casa / Tratados/ Brent Adamson - Campeones de ventas. Qué y cómo los mejores vendedores del mundo hacen de manera diferente. Las mejores frases de campeones de ventas

Brent Adamson - campeones de ventas. Qué y cómo los mejores vendedores del mundo hacen de manera diferente. Las mejores frases de campeones de ventas

¿Qué tipo de representante de ventas es usted?

El Consejo Ejecutivo de Ventas, o SEC, una división de la consultoría La Junta Ejecutiva Corporativa (CEB), realizó un estudio sobre el impacto de la crisis de 2009 en los comerciantes B2B. En el curso del estudio, resultó que los profesionales de ventas se pueden dividir en cinco categorías:
1. "Trabajadores duros". Hacen la mayor cantidad de llamadas telefónicas, se reúnen con clientes potenciales con más frecuencia y envían más ofertas comerciales que otros representantes.
2. Constructores de relaciones. Esforzarse por satisfacer las necesidades del cliente. Las relaciones sólidas son lo más importante para ellos.
3. "Lobos solitarios". Son seguros de sí mismos y hacen todo a su manera. Los gerentes suelen estar insatisfechos con ellos, pero no tienen prisa por despedirlos: trabajan de manera eficiente.

4. "Solucionadores de problemas". Lo harían muy bien en el departamento de servicio. Para ellos lo principal es que el cliente quede satisfecho.
5. "Campeones". Sabiendo todo sobre el negocio y el área de actividad del cliente, lo ayudan a operar de manera más eficiente y generar mayores ingresos, en parte a través de las compras realizadas a estos mismos vendedores. Discutir algo con ellos es un placer, mientras saben hacer que el cliente mire el problema de una manera nueva.
El estudio reveló que eran los "campeones" los que constantemente proporcionaban a las empresas la mayor parte de las ventas. Esta conclusión va en contra de la sabiduría convencional de que los mejores vendedores B2B son los que mejor construyen relaciones con los clientes. Los “campeones” también construyen relaciones, pero este es solo un aspecto de su trabajo. Saben que la lealtad del cliente depende principalmente no del producto, sino de cómo lo vende. Un estudio de CEB mostró: la lealtad del cliente en el sector B2B, el 53% depende del propio proceso de venta.

“Vendiendo Soluciones”

La mayoría de los representantes de ventas en el sector B2B trabajan según el método de asistente de ventas; el significado de este enfoque es que el vendedor debe desarrollar tal oferta lo que ayudará al cliente a solucionar sus problemas. La estrategia de "venta de soluciones" obliga a los vendedores a combinar bienes y servicios de acuerdo con las necesidades de clientes específicos; así, la empresa proveedora tiene la oportunidad de superar a los competidores. Vender soluciones también evita la mercantilización de bienes y servicios y mantiene un cierto nivel de precios. Por supuesto, con el fin de ofrecer al comprador solución efectiva, hay que estudiar bien sus necesidades. Información necesaria los gerentes de ventas generalmente obtienen entrevistando a los clientes. Sin embargo, a estos últimos no les gusta perder el tiempo hablando con vendedores molestos, especialmente cuando se les pregunta sobre algo que ellos mismos no saben. El “vendedor campeón” es muy consciente de un patrón extremadamente importante: los clientes no siempre saben lo que necesitan. Además, los clientes, especialmente aquellos que habitualmente son escépticos, pueden dudar de que una solución ofrecida por un "forastero", un vendedor con un conocimiento superficial de su negocio, les convenga. Al mismo tiempo, si un representante de ventas intenta entrevistar a varias partes interesadas internas, puede dedicar mucho tiempo a comunicarse, lo que la empresa, el cliente potencial, no quiere permitir.
Comprar soluciones es un proceso complejo. No es sorprendente que los clientes quieran compartir parte del riesgo con sus proveedores. Si el producto ofrecido por el vendedor no ayuda al comprador a resolver su problema, el comprador intentará responsabilizar al proveedor. Por lo tanto, la propuesta comercial debe redactarse teniendo en cuenta esta posibilidad. Además, el cliente a menudo requiere una solución diseñada a medida, que no es barata para el vendedor. Los clientes a menudo recurren a consultores externos para "aprovechar al máximo su decisión de compra". Tales acciones también reducen la rentabilidad de la transacción para el vendedor.

Nuevos "campeones"

Los estudios han demostrado que la diferencia de rendimiento entre los mejores representantes de ventas y el promedio es del 59 % para las ventas transaccionales; a la hora de vender soluciones, esta brecha llega al 200%. Es por eso que las empresas B2B buscan dotar a su fuerza laboral de "campeones": esta categoría, según la SEC, incluye alrededor del 40% de los mejores vendedores corporativos. El siguiente grupo más exitoso son los "lobos solitarios". Sin embargo, la mayoría de los gerentes son reacios a contratarlos porque son difíciles de administrar. De los cinco tipos de profesionales de ventas B2B identificados, los constructores de relaciones son los menos efectivos para vender soluciones complejas y cerrar tratos con nuevos socios. Según la SEC, solo el 7% de los representantes de ventas más exitosos entran en esta categoría.
Los “campeones de ventas” ayudan al cliente a abordar el proceso de compra de una manera nueva. Son especialmente exitosos con los compradores que aún no han descubierto lo que necesitan, o que no están seguros de comprar algo. "Champion" apoyará fácilmente una conversación sobre temas financieros y responderá todas las preguntas sobre el presupuesto de la transacción. Dichos vendedores entienden lo que es especialmente importante para el cliente y no tienen miedo de presionarlo si es necesario. Los campeones superan a otros vendedores de muchas maneras y se desempeñan igualmente bien en recesiones y auges. Estos profesionales tienen tres características principales. Vendedores campeones:
1. Usar la comunicación con los clientes para brindarles información útil y actualizada sobre el mercado; son plenamente conscientes de los aspectos específicos del negocio de los clientes y son capaces de llevar a cabo un diálogo constructivo.
2. Saben provocar una respuesta, porque entienden qué valores son más significativos para cada uno de los clientes; saber cómo crear una oferta individual atractiva y cómo presentarla a un cliente potencial.
3. No tiene miedo de tomar el control del trato; objetar hábilmente a los clientes, puede hacerles preguntas "incómodas"; empujar a los clientes a cerrar el trato y discutir fácilmente los aspectos financieros del trato.

"Entrenamiento del cliente"

Los clientes no quieren perder el tiempo respondiendo las preguntas de los representantes de ventas sobre lo que más les importa. Quieren que el vendedor sepa con anticipación cuáles son sus problemas y les brinde soluciones bien pensadas. Los clientes no quieren iluminar a nadie: quieren ser iluminados. Por lo tanto, los "campeones de ventas" utilizan la información recopilada y sistematizada por el departamento de marketing de su empresa para la "educación comercial" del cliente. La “formación empresarial” motiva al comprador y le ayuda a mejorar su rendimiento a través del uso de los bienes o servicios ofrecidos por el vendedor, que es exactamente lo que los profesionales de ventas B2B deben ver como su objetivo. Hay cuatro reglas básicas del “aprendizaje comercial”:
1. “Lleva la conversación a tus fortalezas únicas”. Tu trabajo educativo debe llevar al cliente a la idea de que tu idea es hermosa, y debe, por todos los medios, implementarla. Y luego es hora de pasar a la siguiente etapa de aprendizaje: decir cómo su producto ayudará al cliente a lograr su objetivo.
2. "Cuestionar las actitudes del cliente". Replantear la mentalidad de tu cliente. Déjelo exclamar: "¡Guau, nunca antes había visto estos problemas desde este punto de vista!"
3. "Empujar a la acción". Presente el ROI de una manera que centre al cliente en la cantidad que perderá si no toma medidas. Hágale sentir que el problema que ha surgido debe resolverse lo antes posible.
4. "Segmente a sus clientes". Su empresa debe proporcionar a sus representantes de ventas opciones de soluciones prediseñadas (cómo resolver los problemas de los clientes), así como una lista de preguntas al preguntar cuál será capaz de comprender el vendedor qué solución es adecuada para este cliente.
La “formación comercial” se realiza en seis etapas:
1. "Calentamiento". Después de presentaciones mutuas, proporcione al cliente información sobre los problemas que, como sabe, suelen enfrentar las empresas de su industria.
2. "Repensar". Habiendo caracterizado puntos clave, dirigir el pensamiento del interlocutor en una nueva dirección. Que él tome una nueva mirada a estos problemas.
3. "Inmersión racional". Presente al cliente datos sobre los fondos que su empresa puede estar perdiendo debido a la falta de voluntad para cambiar los patrones de trabajo habituales, en otras palabras, debido al hecho de que todavía no utiliza su producto. Dar al cliente la mayor cantidad de información posible: hacerle sentir que se ahoga en ella.
4. "Impacto emocional". Cuente una historia que conecte emocionalmente al cliente con esta información aterradora. La respuesta ideal a su presentación sería: “Sí, esto nos pasa todo el tiempo. Y es insoportable".
5. "Nueva forma". Ha formulado el problema de manera convincente; ahora es el momento de proponer posibles formas de resolverlo. No te centres en tus productos o servicios, sino en el beneficio que recibirá el cliente si toma medidas urgentes para mejorar la situación.
6. "Tu decisión". Explique por qué su solución integral (producto o servicio) es mejor que otras para ayudar al cliente a afrontar su problema.

“Adaptación de mensajes”

La gerencia de la empresa cliente realiza compras grandes solo después de llegar a un consenso sobre este tema. Los vendedores del sector B2B deben contar con el apoyo no solo del funcionario directamente responsable de tomar la decisión, sino también de todos los interesados que deben aprobarla. Para garantizar ese apoyo, dígales a cada uno de ellos lo que quieren escuchar. Trate de encontrar argumentos individuales para todos. El equipo de ventas necesita preparar bien a su "campeón" para la reunión clave con las partes interesadas internas del cliente. Debe proporcionarse información especialmente seleccionada que dé respuesta a siguientes preguntas: “¿Cuáles son las tendencias en esta industria?”; “¿En qué están trabajando los competidores del comprador?”; “¿Qué nuevas medidas regulatorias se pueden esperar del gobierno?”

Gestión de acuerdos

Debe guiar el trato no solo en la etapa final, cuando necesita cerrarlo. "Vendedor-campeón" controla el progreso del proceso en todas sus etapas. Proviene de la suposición de que el cliente puede no tener experiencia en transacciones B2B complejas. Por lo tanto, el representante de ventas educa al cliente sobre la compra de la solución.
Muchos ejecutivos podrían argumentar que dejar que un representante de ventas controle el trato hará que sean demasiado activos y alienen al cliente. De hecho, la mayoría de los vendedores son demasiado pasivos. Prefieren complacer al cliente en todo, mientras que los "campeones de ventas" pueden crear una "tensión constructiva" en las relaciones con él. Al enseñar a la mayoría de los profesionales de ventas B2B cómo administrar un trato, su productividad puede mejorar considerablemente. La capacidad de no tener miedo a la incertidumbre también beneficiará a la causa. No es necesario extraer la decisión final del cliente a toda costa. Los “campeones” se sienten muy bien en un estado de incertidumbre. Consiguen dar a cada etapa del proceso un valor especial: por ejemplo, ayudar al cliente a mirar de nuevo un problema existente.

Cómo contratar “campeones de ventas”

Si decide fortalecer su equipo de ventas con verdaderos “campeones”, considere lo siguiente:
Encuentra "campeones" entre tus empleados. En cada representante de ventas se esconde la calidad del "campeón". Ayuda a tus subordinados a revelarlos.
La combinación de habilidades es importante. La mera capacidad de adaptar una oferta a un cliente específico o “entrenarlo” no es suficiente para hacer un trato serio en el mercado B2B. Al mismo tiempo, si el vendedor, que no sabe cómo hacerlo, trata de controlar el curso de la transacción, esto solo causará irritación en el cliente. Solo con todas las habilidades necesarias, un representante de ventas puede convertirse en un "campeón de ventas".
El “campeonato” es inherente a la empresa, no su representante de ventas. Sin un fuerte apoyo organizacional, como los materiales necesarios para "educar" al cliente, los vendedores B2B tienen dificultades.
Los campeones de ventas no aparecen de la nada. Se necesita tiempo para que su grupo de representantes de ventas se convierta en un ejército de "campeones de ventas".

Cómo administrar el personal de ventas para criar "campeones"

El programa de capacitación de campeones de ventas requiere líderes de ventas altamente calificados. Tal líder es él mismo un excelente vendedor, un gerente hábil y un entrenador de primera clase. Hace todo lo necesario para asegurar que los subordinados tengan éxito. No todos los empleados exitosos se ajustan al rol de "campeones de ventas", por lo que es mejor contratar a aquellos candidatos que sean adecuados para este rol. Tenga en cuenta que el enfoque de "campeón" se puede utilizar no solo en el departamento de ventas, sino también en otras estructuras de la empresa. Asegúrese de que sus representantes de ventas siempre puedan dar una respuesta convincente a la pregunta: "¿Por qué los clientes deberían comprarnos a nosotros y no a otra persona?"

Hemos recibido un nuevo libro de la editorial Mann, Ivanov y Ferber, Sales Champions, para reseñar.

En una reseña para lamenté el hecho de que muchas de nuestras zapatillas se basen en los métodos de venta estadounidenses de los años 60. El libro "Campeones de ventas" nos lleva al futuro de Rusia en ventas en la década de 2020. Estoy absolutamente seguro de que las ventas en nuestro país llegarán a la situación descrita en los Campeones, y una brecha de 60 años da una gran ventaja a quienes ya pueden aplicar las tecnologías descritas en este libro del futuro. Pero, desafortunadamente, la mayoría empresas rusas todavía nos falta llegar al modelo de ventas, que ya ha comenzado a tambalearse en la economía occidental. Como en todo libro sobre el futuro, hay cosas que se predicen como submarinos en 100.000 leguas de viaje submarino, pero también las hay que no son del todo claras y no se pueden aplicar, como los dirigibles a reacción. Pero empecemos por orden...

El prólogo escrito por Neil Rackham, autor de uno de mis libros de ventas favoritos de todos los tiempos que cambió mi vida, es en realidad una de las mejores partes del libro, especialmente porque tiene 22 páginas y reemplaza la divagación estándar llamada prólogo en muchos libros. Inspira y motiva a leer. No es de extrañar que este hombre se considere el fundador de la segunda era de las ventas. Como señala Neal, la principal ventaja de la mano de obra es el estudio realizado en una muestra grande de gerentes de ventas. Esto se nota repetidamente a lo largo del resto de la historia. Considero que el estudio es solo una herramienta para probar la teoría anterior, pero no trataría los resultados del estudio como una especie de dogma. En mi opinión, los criterios de evaluación son bastante vagos y algo subjetivos, ya que la mayoría de los estudios se basan en resultados de encuestas:

“Entrevistamos a cientos de vendedores de línea en 90 empresas de todo el mundo. Les pedimos que describieran a los tres representantes de ventas de sus equipos, dos privados y uno superior, de acuerdo con 44 características distintivas.

Tengo las siguientes preguntas:

1. ¿Quién identificó estos 44 tipos? En mi trabajo, puedo identificar 2-3 características de un gerente de ventas exitoso que determinan su efectividad. Por ejemplo, uno vende en nivel alto experiencia, otra sobre relaciones personales, una tercera sobre "no me importa", una cuarta sobre perseverancia. Y, en general, estas son las características principales que hacen que un gerente tenga éxito en Rusia, por qué necesitamos 43 más que un gerente puede tener, pero no mostrar resultados, no me queda muy claro.

2. ¿Qué son las 90 empresas? Partiendo de que el estudio se realizó a 6.000 directivos, probablemente se trate de grandes empresas... entonces resulta que el estudio no tiene nada que ver con medianas y pequeñas empresas. Y dado que la mayoría de nuestros grandes negocios no se basan en la calidad de los procesos de negocio, sino en el acceso de este negocio a ciertos recursos, entonces quizás estos estudios no sean adecuados para grandes negocios Rusia.

3. ¿Un estudio tan global ya la vez basado en las opiniones de otros directivos? Interesante 🙂 Recorra nuestras empresas y pregunte a los gerentes qué rasgos consideran mejores en los líderes...

Por eso considero que estos estudios no afectan la calidad de la información.

Entremos en el análisis detallado:

El comienzo de la tercera era en las ventas de Rackham está asociado con una crisis. Fue la crisis la que obligó a la sociedad americana a empezar a percibir las ventas de otra forma. Fue el cambio en las ventas durante la crisis lo que sirvió de base para la investigación, ya que muchas empresas en la crisis se enfrentaron a la necesidad de generar nuevas ideas y encontrar soluciones.

trabajador duro (21%);

Campeón (27%);

Creador de relaciones (27%);

Lobo solitario (18%);

Solucionador de problemas (14%);

Total según mis cálculos personales ( 107 %).

Por supuesto, es un poco alarmante que un estudio tan global tuviera una muestra del 107%, pero ciertamente hay alguna explicación objetiva para esto. Aunque estos límites siempre son difíciles. Todos conocemos los tipos de temperamento: Colérico, Sanguíneo, etc. Entonces, en su forma pura, estos tipos prácticamente no existen. Supongo que aquí también los límites son tan borrosos que será difícil determinar exactamente a qué tipo de vendedor pertenece una persona en particular. Por eso evito en las capacitaciones, contrariamente a la escuela clásica de ventas, la división de clientes y gerentes en tipos. Pero para la conveniencia de analizar la información, usemos estas definiciones.

Entonces, los investigadores llegaron a la conclusión de que los perdedores obvios en ventas son los "Constructores de relaciones" y los líderes son los "Campeones de ventas". Esto puede resultar sorprendente, porque muchos creen que alguien que sabe cómo conectarse con un comprador es un gerente eficaz.

Teníamos un típico "constructor de relaciones" y los clientes que hablaban con él decían: "Necesitamos un gerente como él". Pero no les dijimos a los clientes que este gerente no era un vendedor :), realizó una determinada función en nuestra empresa: era un amigo del cliente. Las ventas las hacían otras personas.

En repetidas ocasiones tuve que tratar con "constructores de relaciones" que no están orientados a las ventas. Los clientes estaban encantados con ellos y los gerentes hablaban de ellos así: “Están constantemente en el teléfono, pero por alguna razón no venden nada”. Lo más probable es que esta sea la categoría en cuestión. Mientras que los "Campeones" son "Constructores de relaciones" orientados a las ventas :).

Pasemos al pensamiento más importante del libro. Características del campeón.

La investigación destaca tres cualidades de un Campeón que lo hacen exitoso:

1. Educar al cliente en el proceso de venta para el cambio;

2. Adaptar la oferta a una persona específica y una situación específica;

3. Controla la venta.

Nada realmente nuevo, pero bien estructurado.

Aprendiendo para el cambio. Uno de los modelos de esta cualidad es el marketing formativo, que está cobrando fuerza en Rusia, que consiste en que antes de vender algo hay que ofrecer algo a un cliente potencial de forma gratuita y lo mejor de todo, información. El infonegocio moderno se basa en esto: primero, dar una suscripción, un libro de texto, una recomendación gratis, luego vender algo. Y resulta un sesgo, a veces se da incluso más gratis que luego por dinero, porque debe haber información gratis que te haga comprar, y lo que se venderá después no es tan importante. Esto lo usan los empresarios de la información, pero muy raramente lo usan las empresas cuyo negocio no está relacionado con la información. A la hora de ejecutar proyectos, consideramos la formación como uno de los factores interacción efectiva con un cliente potencial. Por ejemplo, se ayudó a una empresa de la industria de aserraderos a preparar información de capacitación sobre la configuración de máquinas, y comenzaron a consultar sobre cómo mejorar el rendimiento de los equipos que ya habían comprado incluso de otros. En una empresa mayorista de muebles, ayudamos a un cliente a diseñar un showroom para un cliente potencial, proporcionándole no solo muebles, sino también accesorios que decoran el recibidor y le dan un ambiente acogedor. Una empresa que vende chaquetas de plumas a granel preparó instrucciones para el cuidado de las plumas, capacitó a los minoristas, quienes a su vez capacitaron a los clientes.

El libro destaca los signos de la formación en ventas:

Capacitación comercial, es decir, que ayuda al cliente a ganar más o ahorrar más con la ayuda del producto de la empresa del vendedor.

Cuestione las actitudes del cliente: si coincide con el cliente, es genial, pero si no le da nada nuevo al cliente, rápidamente lo olvidará, y si le dio la oportunidad de ver su negocio con una nueva perspectiva, él Nunca te olvidaré.

Empuje a la acción, o no permita que el cliente "confunde" la decisión. No sé cómo se relaciona esto con la capacitación, pero los autores destacan esta característica aquí, aunque, en mi opinión, este elemento tiene un lugar en el control de la transacción.

Segmente a los clientes, es decir, divida a los clientes en grupos de interés y prepare materiales para la capacitación grupal.

Etapas de la formación comercial:

Benchmarketing;

Repensar;

inmersión racional;

Impacto emocional;

Nueva manera;

Su decisión,

son una cierta variación de las etapas de la presentación.

El pequeño capítulo “Mírate en el espejo” es de gran importancia y toca uno de los temas más importantes. La diferencia entre una empresa y otras.

Dice que las empresas se destacan en los materiales de demostración, en el sitio web, en las presentaciones, hablan sobre su experiencia, sus clientes, el enfoque individual, la innovación y otras cosas que hablan de sí mismas. Háblame de las principales ¿Qué obtendrá el cliente al trabajar contigo?.

Adaptar los cambios. De hecho, esta sección es una modificación de la antigua escuela clasica Ventas. Presentación en base a las necesidades identificadas. La nueva variación tiene un enfoque más profundo. Y aunque el autor se queja de que muchas empresas hablan con demasiada frecuencia de un enfoque individual, él mismo menciona la necesidad de preparar soluciones individuales para los clientes. Y en este enfoque, el gerente realmente debe encontrar solución individual para el cliente, pero no en términos de precio, sino en términos de elección de una solución. Y las decisiones deben prepararse con antelación. Para ello, la empresa debe contar con generadores de ideas que elaboren soluciones.

"Creación de un generador de ideas". Y aquí está el principal inconveniente en el uso de Champions en Rusia. De hecho, la implementación del Modelo Champion requiere mucha preparación y en casi cualquier negocio este apoyo es muy difícil de lograr. Aunque conozco una empresa que ha implementado un enfoque campeón de ventas y esta es nuestra empresa J Llegamos a este modelo intuitivamente, pero usamos la mayoría de los campeones de ventas: capacitamos a nuestros clientes antes de comprar, explicamos cómo desarrollar ventas, nuestro sitio web no son textos borrosos sobre el bien común, sino experiencias concretas que ayudan a nuestros visitantes a ser mejores, adaptamos soluciones para empresas y controlamos la venta. Pero los dueños de la compañía están involucrados personalmente en el proceso de venta, y solo después de leer el trabajo de Matthew Dixon y Brent Adamson se entendió que nos adentramos en el futuro y cómo podemos transferir el enfoque de los dueños a nuestros gerentes de ventas y a toda la empresa.

Control de ventas. Toda esta sección esencialmente se reduce a una tesis. El gerente de ventas no debe mantener al cliente en la zona de confort si le permite realizar una venta, no debe tener miedo de presionar al cliente. Pero no para manipular con dureza, sino para llevar al cliente a la mejor solución para él. Pero para hacer esto, el gerente debe tener:

Sabiendo que no hay necesidad de tener miedo de esto;

Confianza en la corrección de sus decisiones;

Experiencia.

Y estos componentes solo pueden desarrollarse en el proceso de interacción con los clientes. El apartado de tarjetas de negociación es digno de atención, las usamos en nuestro trabajo, pero seguro que nos surgieron nuevas ideas sobre la forma de preparar estas tarjetas.

En base a los resultados de la lectura de este trabajo, nos enfrentamos a la tarea de no solo utilizar el enfoque Champions en nuestra empresa, sino también trasladarlo a nuestros clientes, implementando este enfoque para ellos. La tarea es muy difícil, entendemos su dificultad, pero gracias a este libro nos dimos cuenta de que nuestro enfoque se puede aplicar en cualquier negocio. Solo resta que las empresas tengan al menos algunas ventas estructuradas, en cuyo caso será posible aplicar este modelo. Aunque, según nuestra experiencia, el 90% de las empresas necesitan técnicas elementales y no el uso de técnicas supereficientes. Pero aquellos que puedan lograr un aprendizaje comercial en su empresa determinarán el mercado no por años, sino por décadas.

Publicado con permiso de Andrew Nurnberg Literary Agency

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de la versión electrónica de este libro puede reproducirse de ninguna forma ni por ningún medio, incluida la publicación en Internet y redes corporativas, para uso privado y público, sin el permiso por escrito del propietario de los derechos de autor.

El apoyo legal de la editorial es proporcionado por el bufete de abogados "Vegas-Lex".

– Aprenderá qué cualidades distinguen a los campeones de ventas y cómo convertir a los vendedores promedio en destacados.

– Serás capaz de construir un equipo de ventas verdaderamente exitoso

– Aprenderás a vender más mañana

Este libro se complementa bien con:

GIRO de ventas

Neil Rackham

aritmética de ventas. Guía de gestión de proveedores

Timur Aslanov

Clientes de por vida

carl sewell

Departamento de ventas llave en mano

Sergei Kapustin y Dmitry Krutov

Ventas de GIRO. Guía práctica

Neil Rackham

¡Al diablo con los precios! Crear valor

Tom SnyderKevin Kearns

A los miembros de todos los directorios del mundo que día tras día nos demandan ideas dignas de su tiempo y atención

Prefacio

La historia de las ventas se ha desarrollado lenta y consistentemente, pero ha habido algunos avances reales que han cambiado por completo la dirección de este tipo de actividad. Pero los avances, marcados por un pensamiento radicalmente nuevo y mejoras excepcionales en el rendimiento, fueron raros. Durante el siglo pasado, solo puedo recordar tres casos de este tipo.

primer avance

El primer avance comenzó hace unos cien años, luego Las compañías de seguros descubrieron que podían duplicar sus ventas con un simple cambio de estrategia. Antes de este gran salto, los vendedores vendían pólizas de seguro (así como muchos otros productos: muebles, artículos para el hogar, equipos de fabricación). Firmaron contratos con clientes y luego les hicieron visitas semanales para cobrar una prima de seguro u otro pago. Cuando el número de clientes excedía los cien, el empleado de ventas estaba demasiado ocupado recaudando los pagos semanales y ya no estaba preparado para nuevos contratos. Entonces un pensamiento golpeó la cabeza de genio de alguien, que luego se transformó en lo que ahora llamamos el modelo cazador-agricultor. Anteriormente, la misma persona vendía pólizas y cobraba primas; estos deberes ahora están divididos. Así que hubo vendedores que son exclusivamente vendedores y son reforzados por menos experimentados (y por lo tanto menos costosos) coleccionistas que rastreó a los clientes existentes y cobró tarifas. Esta idea fue increíblemente exitosa y cambió toda la industria de seguros de la noche a la mañana. El concepto se extendió rápidamente a otras áreas y, por primera vez, las ventas se volvieron “limpias”: se liberaron de la carga de cobrar los pagos.

Segundo avance

No sabemos exactamente cuándo se planteó la idea de dividirse en vendedores y ensambladores, pero sabemos la fecha exacta del segundo gran avance. Ocurrió en julio de 1925 cuando Edward Strong publicó The Psychology of Selling. Este trabajo abordó ideas nuevas y muy fructíferas de la tecnología de ventas, como describir las propiedades y ventajas de un producto, trabajar con objeciones, cerrar un trato, y quizás lo más punto importante- Preguntas abiertas y cerradas. A través de este libro, quedó claro que se podía enseñar a las personas a vender mejor y con mayor eficacia, y esto fue lo que impulsó el desarrollo de la educación en ventas.

Ahora, cuando miramos hacia atrás a nuestros días tan ricos en conocimiento, mucho de lo que escribió Strong parece ingenuo e incluso un poco incómodo. Sin embargo, él, y quienes lo siguieron, cambiaron la cara de las ventas para siempre. Quizás la contribución más importante de Strong al desarrollo de esta rama de la actividad humana fue la idea de que un vendedor no tiene que nacer en absoluto, que hay un conjunto de ciertas habilidades que se pueden dominar. Para 1925, esta era una idea increíblemente audaz. Como resultado, personas completamente nuevas ingresaron al comercio y, como cuentan las historias de aquellos tiempos, la eficiencia de las ventas aumentó dramáticamente.

Tercer avance

El tercer gran avance se produjo en la década de 1970, cuando los investigadores se interesaron en la idea de que las habilidades y técnicas que funcionan para las ventas pequeñas pueden ser muy diferentes de las necesarias para las ventas más grandes y complejas. Tuve la suerte de ser uno de los participantes en esta revolución. En la década de 1970 encabecé una gran proyecto de investigación, que rastreó el trabajo de 10.000 personas en 23 países. Observamos a los empleados y sus propuestas de venta, revisamos al final más de 35.000 opciones y analizamos por qué algunas resultaron más exitosas que otras en ventas complejas. El proyecto duró doce años y como resultado de sus resultados se publicaron varios trabajos, el primero de los cuales fue el libro SPIN Selling. Así comenzó lo que ahora llamamos la era de la venta consultiva. Fue un gran avance porque aparecieron modelos más sofisticados de ventas complejas y como resultado, al igual que con avances anteriores, el rendimiento aumentó significativamente.

Ha habido muchas pequeñas mejoras en la técnica de ventas en los últimos treinta años, pero aún no se han visto lo que podríamos llamar avances revolucionarios. Sí, han aparecido conceptos como la automatización de ventas, el embudo de ventas y el concepto de CRM: gestión de relaciones con los clientes. La tecnología ha comenzado a jugar un papel cada vez más importante. Con la llegada de Internet, ha habido grandes cambios en las ventas transaccionales. Pero todos estos cambios no fueron en absoluto revolucionarios, a menudo dudosos en términos de eficacia, y ninguno de ellos, en mi opinión, puede considerarse un gran avance en sentido completo de esta palabra, un cambio que le permitiría vender de una manera completamente nueva y más eficiente.

La revolución de las adquisiciones

Es curioso que el gran avance haya tenido lugar, pero del otro lado de la interacción comercial. La verdadera revolución ha tenido lugar en las compras. En la década de 1980, el trabajo en esta área era un callejón sin salida para el personal, pero ahora las adquisiciones se han convertido en una importante fuerza estratégica. Armado con metodologías procesables, como estrategias de segmentación de proveedores y modelos sofisticados de gestión de la cadena de suministro, las compras requerían un cambio fundamental en el pensamiento de ventas.

Esperé, buscando señales de cómo reaccionaría la industria de ventas a los cambios en la industria de compras. Si iba a haber otro gran avance en las ventas, pensé, debía ser una reacción a la revolución de las compras. Era como esperar un terremoto inminente. Sabes que va a pasar, pero no puedes predecir exactamente cuándo, simplemente sientes que va a pasar, que está a punto de pasar. Pero nada de eso sucedió.

Principio n.º 3: un campeón necesita capacidades organizativas, no solo habilidades de representante de ventas

Muchas empresas asumen que la transición a un modelo de ventas campeón es una cuestión de mejorar las habilidades de los empleados individuales. Pero para que el modelo funcione realmente, esto no es suficiente. Este libro se trata tanto de desarrollar capacidades organizacionales como de desarrollar habilidades personales.
Desarrollar la capacidad de enseñar, que analizaremos con más detalle en capítulos posteriores, no es una habilidad que sus representantes de ventas deban aprender por su cuenta. Sí, algunos de los campeones que ya están en tu equipo son capaces de hacerlo por sí mismos. Pero una empresa que deja el contenido de la formación en manos de sus representantes de ventas tiene un futuro turbulento por delante, ya que los vendedores prometen soluciones a sus problemas comerciales, muchas de las cuales su empresa simplemente no puede cumplir.
Para enseñar, por supuesto, se necesita cierta habilidad, pero el contenido de la formación debe ser repetido y variado, y por lo tanto debe ser creado por la empresa (en la mayoría de los casos, esta es tarea del departamento de marketing).
Lo mismo puede decirse de los aspectos relacionados con la capacidad de adaptación. Si bien el representante de ventas debe articular información clara y concisa para capacitar a personas específicas en la empresa del cliente, la empresa tiene la gran responsabilidad de adaptar esta información. Sobre todo, las empresas pueden aprovechar sus activos de conocimiento e investigación para ayudar a los nuevos campeones a adaptar mejor sus mensajes de presentación a la industria y el contexto de cada cliente. También es responsabilidad de la empresa determinar qué vendedores se beneficiarán de qué formulación de capacitación. Es poco probable que la expresión "cualquier tamaño" se adapte a la mayoría de los vendedores, excepto a aquellos que venden productos del mismo tipo y se comunican con una masa homogénea de clientes. Aunque cabe señalar que en este nivel, la segmentación de los participantes por parte del cliente es tanto una habilidad organizativa como una habilidad personal a partes iguales.
Si la capacidad de adaptación es tanto individual como organizacional, entonces el único componente del modelo de campeonato que se puede llamar con seguridad en gran medida habilidad individual es la capacidad de tomar el control en sus propias manos. Aquí es donde el desarrollo de las habilidades de los representantes de ventas marca una gran diferencia, y en el Capítulo 7 explicaremos cómo puede fomentar este comportamiento. Sin embargo, vale la pena señalar que la empresa también juega un papel aquí. Los vendedores campeones, armados con un mensaje preparado por su empresa, serán mucho más fáciles de controlar el diálogo con el cliente. Un estudio reciente de la SEC mostró que una empresa juega un papel muy importante cuando se trata de capacitar a los representantes de ventas para identificar y construir relaciones con el lado correcto del trato con el cliente.

Principio n.º 4: criar campeones de ventas es un viaje largo, no un paseo corto

Un gran error que a menudo vemos en las empresas que intentan desarrollar campeones es la suposición de que el cambio ocurrirá instantáneamente. Avanzar hacia un modelo de campeonato es un cambio sistema de comercio, y quienes probaron el modelo primero confirman que se necesita tiempo para implementar correctamente esta transformación. Y es un trabajo arduo, en parte porque el modelo de campeonato requiere cambios tanto en la capacidad organizativa como en el comportamiento de los representantes de ventas.
Si brinda capacitación de campeonato para los empleados, alentando a los gerentes comunes a comportarse correctamente y aprender nuevas habilidades, puede lograr una pequeña explosión de productividad. Pero el aumento de la productividad estará lejos de lo que podría ser con organización adecuada proceso y, muy probablemente, el crecimiento se desvanecerá rápidamente. La formación pronto será simplemente olvidada por la mayoría de los empleados.
Muchas empresas reconocen el hecho de que avanzar hacia un modelo de ventas campeón es un largo camino por recorrer. Quienes lo han superado hablan de años, no de meses y semanas. Por supuesto, tendrá que hacer un gran esfuerzo para lograr que su equipo de liderazgo adopte nuevo modelo. El modelo campeón no es una actualización de una sola vez software y el nuevo sistema operativo para empresa comercial. Y definitivamente no es adecuado para aquellos que quieren una victoria rápida.

¿Funciona el modelo de ventas campeón?

Poco después de que hiciéramos públicos los hallazgos de nuestro estudio, los ejecutivos de ventas que participaron comenzaron a contarnos cómo sus representantes de ventas comenzaron a practicar los principios del modelo de ventas campeones en sus interacciones con los clientes, y a menudo lograron resultados extraordinarios. Veamos algunos ejemplos para ver cómo se ve este modelo cuando se implementa correctamente.

Aprendizaje = cambio

Lo que realmente distingue a Champions de otros vendedores es la capacidad de enseñar a los clientes algo nuevo y valioso. Nuestra investigación sobre la lealtad del cliente (que exploraremos en detalle en el próximo capítulo) mostró que es precisamente este comportamiento el que le permite retener a los clientes durante mucho tiempo.
El aprendizaje se trata de ofrecer a los clientes perspectivas únicas sobre su negocio, describiéndolas con tanta pasión y precisión que el cliente no puede evitar entablar un diálogo. La perspectiva que tenemos en mente no se trata de sus productos o soluciones, sino de cómo su cliente puede competir con más éxito en su nicho. Estas son ideas que puede usar para deshacerse de costos de transacción innecesarios, ingresar a un nuevo mercado o reducir riesgos.
Para mostrar cómo funciona este enfoque de aprendizaje en la práctica, aquí hay algunos ejemplos. El primer ejemplo describe el caso de uno de los participantes de nuestro estudio, un empleado de una empresa de mobiliario de oficina. Nos habló de un representante de ventas que trató de entablar una relación con un cliente potencial. El cliente acababa de construir un nuevo edificio de oficinas y, para amueblarlo, eligió a un competidor de nuestro participante como proveedor; parece que simplemente no querían tratar con él. Sin embargo, el representante de ventas contratado por el héroe de nuestra historia todavía sintió que había una oportunidad de cerrar un trato antes de que el cliente finalizara el acuerdo con un competidor. Después de varios intentos persistentes, logró concertar una reunión con el director de la empresa cliente.
Una de las prioridades clave de esta empresa era crear un espacio común donde los empleados pudieran interactuar de manera efectiva entre sí. Mirando el proyecto, nuestro héroe dijo: “Por cierto, tenemos datos confiables, según los cuales la cooperación efectiva es imposible en grupos de más de ocho personas. Es posible en parejas, trillizos, pero en cuanto el número de participantes supera los siete, el grupo deja de ser productivo. Lo más probable es que esté construyendo salas de conferencias del tamaño incorrecto”.
"Esto es muy informacion util, - respondió el cliente, - pero las salas de conferencias ya están construidas. ¿Lo que podemos hacer?"
Usando el conocimiento del producto, el representante de ventas explicó cómo se podían instalar particiones en cada sala de conferencias, creando así varias salas separadas, cada una de las cuales acomodaría grupos de tres o cuatro personas. Luego habló sobre un producto que ofrece su empresa que podría ayudar a desarrollar la colaboración dentro de la empresa cliente. Le contó al cliente sobre un problema que ni siquiera sospechaba que existía, expresó una idea, despertó el interés y finalmente cambió la situación a su favor.
Otro ejemplo se refiere a la compañía farmacéutica internacional X. Cualquiera que esté familiarizado con la industria conoce la carrera en la que han estado los jugadores más importantes en el campo durante los últimos cuatro años: hay demasiados representantes de ventas y médicos con los que intentan reunirse y construir asociaciones. ., demasiado poco. En un entorno tan estresante, la empresa X se fijó el objetivo de seguir adelante y convertirse en el proveedor con el que los médicos preferirían trabajar. La empresa realizó un estudio que demostró que, a los ojos del cliente, todos los proveedores son indistinguibles entre sí.
Para sobresalir entre la multitud, la Compañía X proporcionó a sus representantes de ventas las herramientas para comunicar nuevas ideas a los médicos, no sobre los productos que vendían, sino sobre cómo los médicos podían mejorar sus habilidades profesionales. ¿De qué se trata esto? Basándose en el vasto conocimiento de la empresa sobre el manejo de enfermedades, el equipo de marketing desarrolló una serie de "visitas de pacientes" que contenían información que los representantes de ventas podían compartir con los médicos. Estas "visitas" describieron el cuadro completo de la enfermedad, desde el inicio de los primeros síntomas y el curso del tratamiento hasta el seguimiento del estado del paciente después de la recuperación.
Para un médico, la oportunidad de conocer el curso de la enfermedad hasta el más mínimo detalle puede ser una verdadera revelación. Por ejemplo, imagine que se sabe que un paciente experimenta un promedio de dos brotes y medio por año, lo que a menudo requiere una visita urgente al hospital. Al mismo tiempo, es posible que el médico de familia que atiende a este paciente nunca sepa que tales exacerbaciones ocurren entre las visitas. Como resultado, el médico trata al paciente creyendo que la enfermedad es más leve de lo que realmente es. Tan pronto como el médico recibe nueva información, puede cambiar el tratamiento del paciente para evitar exacerbaciones o mitigar significativamente su curso, lo que mejora significativamente la calidad del trabajo del médico a los ojos del paciente. Los médicos valoran mucho esa información y realmente ayudó al vendedor a establecer contacto con sus clientes que antes era inaccesible.
Y el último ejemplo. Se habla mucho en estos días sobre cómo los representantes de ventas pueden "entregar en exceso" y superar las expectativas de una propuesta. La historia que contamos a continuación es una clara ilustración de cómo utilizar eficazmente la formación no solo para superar las expectativas, sino también para transformar la aplicación en beneficio del cliente.
El héroe de nuestra historia es una empresa que brinda servicios de administración de beneficios corporativos. Uno de sus clientes de toda la vida anunció repentinamente que le gustaría reducir los costos y, por lo tanto, decidió anunciar una competencia entre las empresas que brindan estos servicios. Nuestro héroe estaba molesto porque estaban tratando de arrastrarlo a una guerra de precios y respondió que no estaba interesado en una asociación basada en el precio y con el debido respeto se negó a participar en la competencia. Al hacerlo, dio un paso completamente único: afirmó que dado que su empresa no participaría en la competencia, pero al mismo tiempo aprecia mucho una relación a largo plazo con un cliente, estaría feliz de ayudar a desarrollar una propuesta. para una oferta comercial de tal manera que el cliente tenga la garantía de recibir del siguiente vendedor lo que necesita.
El cliente quedó tan satisfecho con la asesoría gratuita que invitó a nuestro héroe a su oficina y pasaron varias horas juntos pensando qué incluir en la propuesta de oferta comercial. Se hicieron recomendaciones durante la discusión, incluyendo: "Si alguien te dice las siguientes tres cosas, están equivocados, y he aquí por qué"; “Si alguien dice que necesitas las siguientes cuatro cosas, entonces no es así, y he aquí por qué”; "Pase lo que pase, asegúrese de que su oferta incluya los dos elementos siguientes, y he aquí por qué"; “Si alguna empresa dice que no necesita estos dos artículos, no los necesita, y he aquí por qué. Solo quieren obligarte a comprar lo que necesitan vender, pero debes insistir en estos dos puntos clave, y he aquí por qué.
El cliente encontró estas recomendaciones increíblemente valiosas, porque todo esto nunca se le habría ocurrido. Cuando se desarrolló la propuesta, el equipo de nuestro héroe la miró y dijo: "Está bien, ya que Este y está su solicitud, entonces nos gustaría participar en el concurso, ya que describe exactamente la asociación en la que estamos interesados.
Este ejemplo ilustra por qué el enfoque de enseñanza funciona tan bien. Lo que el representante de ventas enseñó al cliente está ligado a las capacidades únicas de su empresa. La capacidad de un representante de ventas para generar este tipo de ideas es quizás el arma más poderosa en el arsenal del Campeón y el determinante más fuerte de la lealtad del cliente en un negocio B2B. Hablaremos más sobre esto en los Capítulos 4 y 5.

Personalización de la oferta

La capacitación es una cualidad definitoria de un campeón, y la capacidad de adaptar una oferta a diferentes clientes, así como a diferentes personas en la empresa del cliente, es lo que resuena con el cliente y lo une a su empresa.
La adaptación se basa en el conocimiento de las prioridades específicas del negocio en el que trabaja el interlocutor del comercial. Estamos hablando de los parámetros específicos que son más valiosos para este cliente en particular, así como los resultados a los que aspira, y los diversos factores económicos que más influyen en estos resultados.
Cuando un Champion Salesperson se sienta frente al CMO, sabe cómo enmarcar su oferta de una manera que resuene con las prioridades del cliente. Si luego se reúne con el director de producción, encontrará las palabras adecuadas para transformar su mensaje. Pero esto no es solo una cuestión de perspicacia comercial, sino de perspicacia: la capacidad de un representante de ventas para adaptar su historia al entorno comercial de un participante en particular. ¿Qué es exactamente lo que preocupa al cliente? ¿Cómo se mide la productividad? ¿Cómo encaja esto en esta empresa en particular?
Un ejemplo del poder de la incorporación efectiva proviene del caso de uno de los participantes de nuestro estudio, un empleado de una empresa de servicios comerciales. Dos representantes de ventas trabajaron con el mismo cliente durante unos seis meses, estableciendo contacto con la dirección de la empresa y, al mismo tiempo, desarrollando una presentación a gran escala para el director ejecutivo y Gerencia senior. Los representantes de ventas se concentraron en lo que pensaban que el cliente necesitaba más. Fue solución de externalización diseñado para proporcionar ahorros significativos.
Pero solo una semana antes de la presentación prevista para el director ejecutivo y la alta dirección del cliente, los representantes de ventas se presentaron en la reunión anual de ventas de su empresa para hablar sobre el desarrollo de habilidades de campeón en ventas. En lo que respecta a la incorporación, los representantes de ventas se dieron cuenta de que no habían explorado completamente las motivaciones personales y los objetivos comerciales de la administración del cliente, lo que significaba que estaban arriesgando una presentación que no era la mejor que podía ser.
Luego, los representantes de ventas programaron rápidamente una reunión con varios empleados clave de la empresa cliente para conocer las metas y objetivos personales del director general y ver si se les ocurría una idea que le atrajera. Lo que aprendieron en la reunión fue invaluable. Descubrieron que el CEO está extremadamente interesado en el nivel de satisfacción del cliente, sobre el cual recibió datos recientemente. También descubrieron que el CEO es un fan. tecnologías modernas.
En lugar de reunirse con una propuesta para reducir costos, cambiaron su enfoque y se enfocaron en cómo la solución propuesta no solo ahorraría dinero, sino que también mejoraría la satisfacción del cliente y, con la ayuda de las nuevas tecnologías, reduciría el tiempo dedicado a resolver problemas. . Además, la tecnología que propusieron permitió a todos, desde el jefe de la empresa hasta los gerentes, ver el proceso de atención al cliente en tiempo real.
El director general de la empresa cliente mostró curiosidad desde el principio de la presentación y la escuchó atentamente hasta el final. La reunión, que prometía ser una discusión estándar sobre la propuesta del vendedor, de repente se convirtió en una discusión sobre uno de los temas más interesantes para el CEO. Al final de la presentación, agradeció a los representantes de ventas por mostrar el problema comercial bajo una nueva luz y mostrar oportunidades que ni siquiera sabía que existían. Mientras que los competidores actuaron sobre la base de una oferta estándar, los héroes de nuestro ejemplo se beneficiaron al adaptar su mensaje de presentación de acuerdo con el tema más importante para el CEO. Hoy en día, el consentimiento es más importante que nunca para cerrar un trato, por lo que no sorprende que gane el vendedor que puede adaptar efectivamente su oferta a una amplia gama de participantes. Exploraremos este tema con más detalle en el Capítulo 6.

control de ventas

Finalmente, la característica que distingue a los Vendedores Champion es su capacidad para tomar el control de la venta con decisión. Antes de profundizar en este punto, es importante tener en cuenta que la decisión no es lo mismo que ser agresivo o, peor aún, prepotente o duro. La decisión es la voluntad y la capacidad del vendedor para mantenerse firme en aquellos momentos en que el cliente intenta retirarse.
La determinación del Campeón puede manifestarse de dos formas. Primero, los campeones pueden tomar el control de las discusiones de precios y otros asuntos monetarios. El vendedor campeón no dudará en plantear la cuestión de un descuento del 10 %, pero llevará la conversación a una solución común: buscar un acuerdo sobre el valor, no sobre el precio. En segundo lugar, los campeones pueden desafiar al cliente y ejercer presión sobre la toma de decisiones, lo que ayuda a tomar decisiones más rápido, así como a superar la "inercia de la indecisión", debido a que el resultado de la transacción a menudo resulta ser ser incierto
En esencia, si la clave del éxito de un vendedor Campeón radica en educar al cliente (es decir, hacerle cambiar de opinión), entonces el Campeón debe estar preparado para participar activamente en el proceso. Imposible de ser un buen maestro si no presionas a tus alumnos; asimismo, es imposible ser un Campeón efectivo si no estás decidido a presionar a tus clientes. Hoy, cuando los clientes buscan evitar riesgos, este enfoque es cada vez más importante. Dato curioso: los directores de ventas a menudo se quejan de que los vendedores promedio no pueden salir de su zona de confort cuando se trata de vender, pero un problema aún mayor es que los clientes a menudo no pueden salir de su zona de confort cuando se trata de comprar. Y Champion saca a los clientes de su zona de confort mostrándoles otras posibilidades. La clave del éxito, por supuesto, es hacerlo de manera diplomática, con la empatía y el control adecuados.
Así es como lo explicó un participante en nuestro estudio, anterior director sobre las ventas de uno de los gigantes de la industria química del mundo: “En la práctica, una toma de control decisiva puede tomar muchas formas. En esencia, significa que un vendedor profesional toma la iniciativa en la comunicación con un proveedor y planifica el resultado de esta comunicación. Si bien la caja de herramientas para tomar el control es amplia y bastante compleja, hay muchas maneras simples que se puede utilizar con éxito.
“Negociar el precio, tanto al alza como a la baja, es un área en la que la capacidad de controlar es extremadamente importante para un vendedor profesional”, dice nuestro interlocutor. - Cuando surge el precio en una conversación, un representante de ventas puede usar una técnica poderosa: mover la conversación del precio al valor. La propuesta de valor es un gran punto de partida para el diálogo. Intente pedirle al cliente que clasifique los elementos de la oferta en orden de importancia. Esto a veces brinda la oportunidad de ver la oferta bajo una nueva luz, lo cual es útil para todos los que valoran el valor, tanto vendedores como clientes.
Nuestro interlocutor contó la historia de uno de sus representantes de ventas que necesitaba informar a un cliente antiguo sobre un aumento de precios que no solo era significativo, sino también inconsistente con la situación económica. Ninguno de los otros proveedores aumentó el costo, pero en esta empresa, las materias primas habían subido tanto de precio que no había otras opciones.
Un representante de ventas recordó que hace varios años, su cliente le pidió a la empresa que reemplazara el empaque habitual del producto por otros más caros y no estándar. El costo del empaque a lo largo del tiempo ha reducido significativamente la rentabilidad del producto para el proveedor. Durante la conversación sobre el aumento de precios, el representante de ventas le pidió al cliente que priorizara todos los componentes de su oferta. Los envases caros no llegaron a estar entre los tres primeros. Como resultado, las partes acordaron cambiar a un embalaje estándar y un precio más bajo de lo esperado. El reenvasado impulsó más la rentabilidad que la posible subida de precios. “Fue un gran resultado”, dijo nuestro interlocutor. “Con una solución relativamente simple, el vendedor tomó el control de la negociación del precio y, al final, ambas partes ganaron”.

Hoja de ruta para los próximos capítulos del libro.

4. Aprendizaje = Cambio (Parte 1): Por qué importan sus ideas

Durante los últimos quince años, la mayor parte de la formación especializada se basó en el siguiente principio: el camino más corto hacia venta exitosa se encuentra a través de una comprensión profunda de las necesidades del cliente. Por ello, si vas a vender "soluciones", primero debes descubrir las áreas más sensibles de tu cliente y luego establecer una estrecha relación entre lo que le quita el sueño y lo que intentas vender.
Así que no sorprende que los líderes de ventas hayan gastado millones de dólares e incontables horas enseñando a los representantes de ventas a hacer las preguntas correctas. Muchas preguntas. Preguntas sugerentes. Preguntas financieras. preguntas hipoteticas. Preguntas abiertas. Preguntas cerradas. Preguntas diseñadas para acercarse lo más posible a los "tres principales" del cliente. metas estratégicas el próximo año”, “dos cosas para arreglar este trimestre”, o mejor aún, sus “temas candentes”.
La idea es que si cavamos lo suficiente, dejando al descubierto capa tras capa, finalmente llegaremos al punto deseado. Y los clientes serán tan sinceros acerca de lo que realmente necesitan que podemos elaborar una cotización altamente específica que represente la "solución" ideal para el problema del cliente. Una solución que se adapta tan perfectamente a sus necesidades que no tendrá más remedio que comprarla, sin importar el precio.
Todo suena muy bien sobre el papel, pero este enfoque tiene un gran inconveniente: hoy en día no funciona tan eficientemente como solía hacerlo. Ya no justifica la gran inversión en capacitar a los representantes de ventas en habilidades de recopilación de información. Y la razón no es solo que es extremadamente difícil mejorar la capacidad de hacer las preguntas correctas, especialmente cuando se trata de vendedores promedio. La razón es también (y esto es mucho más importante) que Este enfoque basado en la suposición profundamente defectuosa de que los clientes saber que quieren ellos. Y las necesidades del cliente están a la espera de ser descubiertas a través del arte de la negociación.
¿Qué pasa si los clientes realmente no saben lo que necesitan? ¿Y si la mayor necesidad del cliente -paradójicamente- es averiguar¿Qué necesita exactamente?
Si es así, entonces en lugar de preguntar clientes sobre lo que necesitan, ¿no sería mejor decir¿que necesitan? Y los campeones hacen precisamente eso. En pocas palabras, los campeones no son tanto investigadores de primera clase como profesores de primera clase. No ganan porque entienden las necesidades del cliente tan bien como él, sino porque conocen estas necesidades mejor de lo que el propio cliente las conoce, y porque le dicen al cliente lo que necesita saber, pero no sabe. .
En los próximos dos capítulos, veremos más de cerca la habilidad del Campeón para enseñar, quizás la más importante de las tres. competencias básicas Campeón. Además, y lo más importante, veremos de cerca qué está y qué no está relacionado con el aprendizaje. Nos centraremos en responder una serie de preguntas difíciles, que incluyen, por ejemplo:

Fin de la prueba gratuita

Matthew Dixon y Brent Adamson desafían el pensamiento de ventas tradicional. Después de realizar un estudio en profundidad de varios miles de vendedores en varias industrias, desacreditaron la sabiduría convencional de que en ventas complejas, aquellos vendedores que construyen relaciones con el cliente son los más efectivos y forman un equipo de alto rendimiento. Resulta que todo es exactamente lo contrario: son estos vendedores los menos efectivos. Los mejores vendedores no solo construyen relaciones con los clientes, sino que los desafían.

Las cualidades que hacen únicos a los campeones también se pueden fomentar en el vendedor de rango medio. Lea acerca de cómo hacer esto en este libro. Le ayudará a identificar a los campeones en su empresa, modelar su enfoque, implementarlo en su equipo de ventas y aumentar drásticamente el rendimiento general de su negocio.

Nombre: Campeones de ventas. Qué y cómo los mejores vendedores del mundo hacen de manera diferente
Autor:
Año:
Género:

Descargar
extracto

Campeones de ventas. Qué y cómo los mejores vendedores del mundo hacen de manera diferente
Brent Adamson

matthew dixon

Publicado en ruso por primera vez.

Matthew DixonBrent Adamson

Campeones de ventas. Qué y cómo los mejores vendedores del mundo hacen de manera diferente

Publicado con permiso de Andrew Nurnberg Literary Agency