Стратегический анализ этапы и методы. Стратегический анализ предприятия. Стратегический анализ данных

Стратегический анализ предполагает исследование положений организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации.

Выделяют 3 компонента стратегического анализа:

1) Цель, задачи и ожидания. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель устанавливает смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи определяют, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

2) Анализ внешней обстановки. Вторым компонентом стратегического анализа является исследование характеристик внешней среды, в которой действует организация. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов: политические, технологические, социальные и экономические. Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейший стратегический вопрос.

3) Анализ внутренних ресурсов. Третий компонент стратегического анализа - анализ внутренних ресурсов, имеющихся в распоряжении организации ключевых преимуществ и недостатков организации. Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организаций и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования предприятия. Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, который определяет сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Модель «Семи - С»

Семь “С” - это рамки для анализа эффективности организаций. Они представляют собой семь элементов, ключевых для успеха организации - это: стратегия, структура, системы, стиль, сноровка, сотрудники и совместные ценности. Данная теория помогла изменить подход руководителей к вопросу о совершенствовании организаций. Она говорит о том, что недостаточно только лишь разработать новую стратегию и следовать ей. И дело не в создании новых систем, генерирующих улучшения. Для достижения эффективности, ваша организация должна обладать высокой степенью соответствия (внутренняя слаженность) между всеми семи “С”. Каждая “С” должна быть согласованной с другими “С” и подкреплять их.

Все “С” взаимозависимы, так что изменение одной из них влияет на все остальные. Невозможно добиться прогресса в одной сфере без прогресса по всем остальным направлениям. Поэтому, чтобы усовершенствовать организацию, нужно уделять внимание одновременно всем семи элементам.

Стратегия - избранный организацией путь дальнейшего развития; план, составленный в целях получения устойчивого конкурентного преимущества.

Структура - рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Четырьмя базовыми формами структуры являются: функциональная, филиальная, матричная и сетевая.

Системы - формальные и неформальные процедуры, включая управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, управления информацией и распределения капитала.

Стиль - лидерский подход высшего руководства к делу и общий производственный подход организации; также манера представления себя сотрудниками организации: поставщикам и покупателям.

Сноровка - что компания делает лучше всего, отличительные способности и возможности организации.

Сотрудники - трудовые ресурсы организации; относится к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и управлению их продвижением по службе.

Совместные ценности - изначально назывались соподчиненными целями - руководящая концепция и принцип ценностей и стремлений организации. Часто неписанные фундаментальные идеи, выходящие за рамки заявленных целей корпорации, вокруг которых строится дело, факторы, влияющие на работу группы над достижением общей цели.

Сущность SWOT - анализа

SWOT - эта абривиатура составлена из первых букв английских слов. SWOT - анализ означает определение сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, которые могут помешать или же помочь организации в ее деятельности. Техника SWOT - анализа заключается в сопоставлении внутренних сильных и слабых сторон компании, с ее внешними возможностями и угрозами и является очень полезным и простым в применении инструмента для быстрого обзора стратегического положения фирмы. В его основе лежит положение о том, что стратегия должна обеспечивать строгое соответствие между внутренними способностями фирмы и ситуации вне нее.

При проведении SWOT - анализа рассматриваются:

1 - сильные стороны - это нечто, что компания делает особенно хорошо и что считается ее важной характеристикой в конкурентной борьбе;

2 - слабости - то, чего не хватает компании или что она в сравнении с другими делает плохо, т.е внутренние условия, которые ставят ее в невыгодное положение.

3 - возможности - благоприятные факторы и изменения во внешней среды, которые могут дать конкретной компании какие - либо конкурентные преимущества или открыть важные для нее пути роста и развития.

4 - угрозы - факторы внешнего окружения конкретной компании, которые создают опасность ее благосостоянию и процветанию, например: возникновение более дешевой технологии, введение конкурентами на рынок новых и более дешевых продуктов.

Портфельный анализ: матрица Бостонской консультативной группы

Стратегический анализ компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ - это инструмент с помощью, которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этим рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. Цель портфельного анализа - согласование бизнес - стратегий и распределение финансов между хозяйственными подразделениями компании.

Процесс нормального анализа включает 4 этапа и осуществляется по следующей схеме:

1 этап. Все виды деятельности предприятия разбиваются на СЕБ.

2 этап. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспектива развития соответствующих рынков.

3 этап. Разрабатываются стратегия каждой бизнес - единицы и хозяйственных подразделения, со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4 этап. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрении их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1) Выход на рынок (товар - «знак вопроса»);

2) Рост (товар - «звезда»);

3) Зрелость (товар - «доеная корова»);

4) Спад (товар - «собака»). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса, используют 2 критерия: темп роста отраслевого рынка и относительная доля рынка.

«Звезда» - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль, благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли на рынке. «Вопросительный знак» - товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требует значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Дойные коровы» - товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для подержания их роста.

Они являются основным источником финансовых средств для инвестирования в новой продукт. «Собаки» - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможности роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Не нуждаются в инвестициях, если они приносят прибыль целесообразно сохранить в составе компании. Возможна продажа. В идеале сбалансированный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 - «звезды», несколько «вопросительных знаков», в качестве задела на будущее небольшое число товаров «собак».

Портфельный анализ на основе матрицы «МакКинси»

Характеристика матрицы ведется в схеме координат, одной из осей которых является привлекательность отрасли, в которой функционирует СЕБ, а другой осью - конкурентная позиция СЕБ в отрасли. Привлекательность отрасли: прибыльность, рост отрасли, ее размер, технологическая стабильность. Конкурентная позиция в отрасли: издержки производства, производительность, доля рынка. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали - привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на 3 равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяются 9 квадратов, попадание в которых указывает на то, какое место стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.

По отношению к тем СЕБ (продуктам), которые попали в квадрат «успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. СЕБ (продукты), оказывающиеся в квадрате «вопросительный знак» могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. СЕБ, оказавшиеся в квадрате «доходный бизнес» является источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, т.к. привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся низкая. Попадание в квадрат «средний бизнес» не дают возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнес (продуктов).

Относительно СЕБ, попавших в квадрат «поражение» можно сделать вывод, что она находится в очень нежелательной позиции, требует достаточно быстрого и эффективного вмешательства с целью предотвращения возможных серьезных негативных последствий для фирмы. Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в СЕБ с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследования по всем стратегическим единицам предприятия и на основе этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Выводы для стратегии по матрице «Мак - Кинси»:

1 - у проигравших должны быть изъяты ресурсы и отданы победителям, положение победивших укрепляется.

2 - «вопросительные знаки» организация пытается превратить в победителей.

3 - ресурсы инвестируются в победителей и «вопросительные знаки». На основе этих выводов организация выбирает стратегию развития.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся формальные модели, количественные методы, анализ, учитывающий специфику организации.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
2. анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма ступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического менеджмента и анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Алгоритм анализа разрыва:

Определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);
выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);
определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;
установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;
разработка специальных программ и способов действий необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определения разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

За счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%.

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках.

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

1. преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;
2. обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;
3. эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Применение кривой опыта возможно в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач. Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

Рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла.

Стратегический анализ среды

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем, то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании. Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования. Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п.

То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Стратегический анализ предприятия

Одним из первоначальных этапов процесса формирования стратегии является стратегический анализ, который проявляет структуру целей и задач, стоящих перед организацией. Процесс разработки и реализации стратегии базируется на изучении отношений, которые можно охарактеризовать при помощи системы «среда – предприятие». Изучение отдельных направлений влияния среды на организацию составляет суть стратегического анализа.

Цель стратегического анализа – содержательное и формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Результатом стратегического анализа должна быть системная модель организации и среды ее функционирования.

Стратегический анализ (анализ среды) включает изучение факторов внешней среды, влияющих на предприятие и их динамику, а также исследование состояния внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Для определения окружения и облегчения учета ее влияния на предприятие внешние факторы разделяют на две основных группы: среда прямого (непосредственного) воздействия и среда косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, потребители, законы и государственные органы, конкуренты. Кроме этого, последнее время все большее внимание уделяется контактным аудиториям (партнерам). Это банки, инвестиционные компании, средства массовой информации, научно–исследовательские организации, консалтинговые, юридические, аудиторские фирмы и т.д. То есть все организации, с которыми предприятие вступает в договорные отношения.

Среда косвенного воздействия – это факторы внешней среды, оказывающие косвенное влияние на предприятие и на которые предприятие либо не может влиять вообще, либо имеет незначительное влияние.

Внутренняя среда организации включает ряд факторов, которые находятся под непосредственным контролем руководства и персонала предприятия. Анализ внутренней среды позволяет выявить те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Анализ внешней среды предприятия служит инструментом, с помощью которого разработчики стратегии контролируют внешние факторы с тем, чтобы предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся возможности. Анализ факторов косвенного влияния осуществляется по различным показателям, характеризующим их динамику и тенденции изменения.

К основным факторам среды косвенного влияния относятся:

Экономические (темпы инфляции, налоговая политика, ставки банковских процентов, международный платежный баланс, уровень занятости населения, платежеспособность предприятий и т.д.);
- политические (стабильность власти, государственная политика приватизации, национализации, государственный контроль и регулирование деятельности предприятий, уровень протекционизма, приоритеты государственной поддержки, уровень коррупции и др.);
- технологические – факторы, связанные с развитием техники и технологий («технологические прорывы», удельный вес наукоемких производств и продукции, изменение жизненного цикла технологий, требования к научно–техническому уровню конкурентоспособной продукции);
- демографические (количество потенциальных потребителей, структура населения, качество рабочей силы);
- географические – факторы, связанные с размещением местности, климатом, размещением полезных ископаемых и природных ресурсов, экологией;
- социальные (отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение общественных ценностей и др.).

В стратегическом управлении при изучении перечисленных факторов особое внимание уделяется не самим факторам как таковым, а тем возможностям и угрозам, которые они несут для ведения бизнеса.

При изучении среды прямого влияния отечественные и зарубежные авторы используют различные подходы. В концепциях отечественных ученых доминирующим является подход, который базируется на возможности изучения отдельных составляющих внешней среды, направлений их влияния на предприятие.

Так как отрасли существенно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней необходимо начинать с обзора основных экономических характеристик.

Для характеристики отрасли в целом могут использоваться следующие показатели:

Прибыльность отрасли;
- значение продукции для общества;
- размеры рынка;
- характер конкуренции и количество предприятий в отрасли;
- темпы роста (спада) отрасли, мощность отрасли;
- количество покупателей и их финансовые возможности;
- легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
- технологии, которые применяются, их конкурентоспособность по сравнению с мировым опытом и т. д.

Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение конкурентной борьбы, идущей в отрасли, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Методологическая база для анализа отраслевой структуры впервые была предложена профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером. Несмотря на то, что каждая отрасль имеет свой уникальный характер и структуру, есть довольно много общего в проявлении конкуренции от отрасли к отрасли, от рынка к рынку, поэтому появляется возможность использования единого аналитического аппарата для выявления природы и интенсивности конкуренции.

М. Портер доказал, что отраслевую среду и состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами (производители аналогичной продукции, потенциальные конкуренты, поставщики, потребители и товары–субституты).

Конкуренция в отрасли может быть более или менее интенсивной. Это зависит не только от количества предприятий в отрасли. На интенсивность конкуренции влияют насыщенность рынка, тенденции в его развитии, особенности функционирования в отрасли, что проявляется в мощности барьеров входа и выхода. Барьерами входа называют факторы, которые противостоят принятию решений относительно перепрофилирования действующего предприятия определенной отрасли и вхождению его в отрасль, которая исследуется. Даже тогда, когда рентабельность этой новой для предприятия отрасли выше той, которую предприятие имеет теперь. Барьеры выхода – это перечень факторов, которые сдерживают переход предприятия в другую отрасль даже тогда, когда уровень цен становится таким, что предприятие начинает работать «на грани рентабельности», едва покрывая собственные расходы.

Методы стратегического анализа

Для оценки стратегической позиции предприятия используются несколько методик:

SWOT анализ - аббревиатура английских слов strengths , weaknesses , opportunities , threats сильные, слабые имеются в виду стороны предприятия, возможности, опасности. На основе анализа внутренней и внешней среды, выявления ключевых факторов успеха, социальных аспектов строится четырёх-клеточная матрица. Клетки её заполняются соответствующими данными. Полученные данные позволяют сформировать стратегию предприятия, которая закладывается в планы, исполняется, результаты подвергаются очередному этапу анализа.

Матрица БКГ (Бостонской консультативной группы). Схожий подход. Результаты аналитической работы представляются таким же образом. Определяются позиции предприятия на рынке по сравнению с ведущей фирмой в данном сегменте рынка, все направления деятельности разбиваются на четыре группы. В их отношении вырабатываются соответствующие стратегии. Наработаны типовые рекомендации, суть которых сводится к поддержке перспективных, ликвидации безнадёжных направлений деятельности.

Матрица Мак-Кинси является развитием матрицы БКГ. Эта методика предусматривает использование формализованных показателей привлекательности рынка и конкурентного статуса. В исходных данных используются экспертные оценки прогнозные показатели.

Анализ цепочки создания стоимости и конкурентный анализ по Портеру. Им предложено представить совокупность выполняемых предприятием функций в виде цепочек процессов создания стоимости. В начале и конце цепочек деятельность предприятия интегрируется (согласуется) с деятельностью партнёров по бизнесу.

Конкурентный анализ проводится на "поле сил", действующих на предприятие. Автор выделил пять основных, среди которых: влияние покупателей, влияние поставщиков; возможность появления новых конкурентов, существование товаров-заменителей, действия конкурентов внутри отрасли. Исследуются факторы, обусловливающие эти силы, оценивается их соотношение. По материалам анализа вырабатывается оптимальная стратегия. Конкретных рекомендаций методика не даёт и ограничивается качественным анализом.

Анализ ситуации по слабым сигналам и оценка рисков

Методика анализа ситуации по слабым сигналам даёт рекомендации по установке контрольных точек, определяет или устанавливает уровни нестабильности, осведомлённости.

Предусматриваются варианты реакции на сигналы.

Оценка рисков и управление ими. Риск рассматривается как возможность потерь в виде убытков, упущенной выгоды или как степень нестабильности, непредсказуемых исходов. Проводится качественный и количественный анализ рисков. При качественном анализе выявляются факторы, зоны опасности, виды рисков.

Количественный анализ использует методы аналогий, Монте-Карло, экспертные, анализа чувствительности (что..., если...), сценариев.

Анализ отклонений

В комплексе аналитических работ на предприятии анализ отклонений играет весьма существенную роль. После разработки системы целей, выбора стратегий и рассчитанных на их основе планов и бюджетов в процессе их реализации необходим контроль. В идеале он должен сопровождать каждый процесс и быть непрерывным. На практике он реализуется выборочно для наиболее значимых и существенных процессов с допустимой периодичностью. Выводы о степени реализации планов и бюджетов делают посредством анализа отклонений числовых и/или качественных показателей в принятой на предприятии системе.

Различают абсолютные и относительные показатели. В экономической и других предметных областях имеется проблема знака отклонения. Иногда снижение значения показателя означает "хорошо" и наоборот. Это обстоятельство необходимо учитывать. Например, рост прибыли и убытков.

Селективные отклонения предусматривают сравнения во временном аспекте. Отрезок времени текущего года или другого периода сравнивается с таким же - предыдущего.

Кумулятивное отклонение получаем при сравнении значений показателей, полученных нарастающим итогом.

Рассматриваются отклонения план-факт, факт-факт - сравнение с прошлым фактом в сопоставимом отрезке времени, план-желаемый результат, когда сравнивается плановый показатель с желательным с учётом изменившихся условий.

Оценку отклонений производят по допустимым пределам и по влиянию на прибыль или другой обобщающий показатель, например ROI .

В процессе анализа выявляются места и причины отклонений. Для оценки величин отклонений может быть использована методика цепных подстановок, которая представляет собой совокупность формул и схем расчёта на основе цепочек создания стоимости, позволяющая в итоге вычислить отклонения по обобщающему показателю на основе имеющихся исходных данных. Для реализации этого метода необходимо реализовать на предприятии систему классификации и кодирования показателей, которая была рассмотрена выше. В интегрированных ЭИС имеются модули, выполняющие подобные задачи на основе принятой в конкретном программном инструментальном средстве системы классификации и кодирования.

Исследование причинно-следственных связей и других интересующих ЛПР и аналитиков явлений ведётся с использованием методов интеллектуального анализа. Анализ отклонения может быть обращён как в ретроспективу, так и в перспективу. Исследование ретроспективы ведётся в интересах извлечения знаний и формирования на их основе выводов на перспективу.

Анализ полей бизнеса

Это исследование воздействия рыночных стратегий на прибыль для данного предприятия или для отдельных полей бизнеса, или видов деятельности на базе информации о более чем 2000 предприятий, содержащейся в базах данных специализированных фирм. Учитывается взаимовлияние специфической внешней среды данного вида бизнеса и внутренней ситуации на предприятии. В качестве обобщающих показателей используются ROI и денежные потоки - Cash - balance.

Бенчмаркинг

Одним из условий выживаемости предприятия, что особенно актуально для нынешних российских условий, является достижение мирового уровня рыночной привлекательности продукции или услуг. Здесь имеется в виду совокупная оценка свойств продукции, связанных с ней услуг, а также процессов на самом предприятии. Целью анализа является выявление лучшего в отрасли или на данном поле бизнеса продукта или предприятия, выявление и оценка уровня собственного отставания или опережения. Сравниваются также производственные, управленческие и иные функции. На основании анализа вырабатываются меры по устранению отставания или закреплению успехов.

Внешний стратегический анализ

Внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды, или анализ конкурентов – конкурентный анализ) предполагает: оценку структуры конкурентов (структурный анализ конкурентов) и оценку стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов).

Оценка структуры конкурентов (структурный анализ конкурентов), согласно М. Портеру, предполагает исследование состава существующих конкурентов; угрозы (легкости или затруднений) появления новых конкурентов в составе имеющихся; замены продуктов собственного производства продуктами конкурентов; способности конкурентов обеспечивать снижение цен для покупателей; способности коммерческой организации соперничать в среде действующих конкурентов. По мнению Р. Гранта, этот перечень может быть дополнен исследованием способности конкурентов к комплементарности (стремлению сопроводить основной товар дополнительными).

В мировой практике традиционными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета для проведения структурного анализа конкурентов являются:

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов;
анализ жизненного цикла продуктов конкурентов;
анализ финансовых показателей деятельности конкурентов;
анализ расходов (затрат) конкурентов.

Рассмотрим эти инструменты более подробно.

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов

Этот вид анализа проводятся на основе внешней информации о конкурентах. Такая информация обеспечивает знания о конкурентах в части цен, объемов продаж, рыночных долей, потоков денежных средств, иных имеющихся ресурсов. Она также помогает определить, в чем состоит нынешняя стратегия конкурентов, их цели и намерения, каковы их ресурсы и возможности (сильные и слабые стороны).

С точки зрения информационного обеспечения такого рода информацию можно получить из наиболее общих (формальных) источников о конкурентах: годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности, материалов прессы, анализа результатов социологических исследований по отрасли, рыночному сегменту. Требуемые сведения могут быть также получены из неформальных источников: от торговых представителей, общих поставщиков, исходя из анализа продуктов, технологий конкурентов, общения со специалистами по отрасли. На основе такого рода совокупно собранной информации в стратегическом управленческом учете обеспечивается проведение указанного вида анализа.

Анализ жизненного цикла продукта конкурента

Анализ проводится исходя из разработок Бостонской консалтинговой группы, дифференцировавшей четыре стадии (фазы) жизненного цикла продукта – внедрение на рынок, рост, зрелость, упадок (Бостонская матрица 2x2). Каждой стадии жизненного цикла продукта свойственны уровни делового и финансового рисков, динамика денежных потоков. Оценка делового и финансового рисков предполагает исследование динамики затрат (переменных и постоянных) конкурента. Так, высокий уровень постоянных затрат отражает стратегию высокого конкурента, но и одновременно определяет высокий уровень маржинального дохода в анализе безубыточности. Низкий уровень постоянных затрат, напротив, свидетельствует о стратегии низкого финансового риска и низкого уровня маржинального дохода у конкурента.

Кроме того, анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет оценить затраты и финансовые результаты, охарактеризовать денежные потоки по каждой стадии жизненного цикла его продукта.

Так, на стадии «внедрение» для продукта конкурента будут свойственны:

Высокие значения переменных, а также постоянных затрат, пока не возрастет и не стабилизируется уровень эффективности производства (кривая опыта конкурента);
невысокие, иногда минимальные, доходы;
небольшие значения прибыли, даже если доходы будут возрастать.

На стадии «рост» у продукта конкурента следует ожидать изменения в структуре затрат в связи с их возрастанием на исследования рынка – маркетинговых затрат. Маркетинговые затраты подразделяются на затраты на развитие и затраты на поддержание достигнутого уровня. Увеличение вложений в маркетинговые затраты на развитие следует рассматривать долгосрочными инвестициями конкурента. К маркетинговым затратам в целом применим закон убывающей доходности, т.е. увеличение доли рынка свыше определенных пределов может быть для конкурентов неоправданным. Кроме того, на этой стадии следует ожидать увеличения доходов от продаж у конкурентов, а также возрастания уровня прибыли от продаж по продуктам. Вследствие этого измерение доходности, прибыльности, рентабельности по продуктам, рынкам продаж становится главным элементом структурного анализа конкурентов. Анализируются эластичность спроса по продуктам конкурентов, влияние снижения цены на их объемы продажи, как следствие, объемы производства. Чистые денежные потоки конкурентов могут не иметь положительного значения. Но вполне вероятны их нейтральные значения.

На стадии «зрелость» следует ожидать устойчивости процесса получения прибыли конкурентами. В этот период у конкурентов объективно будут снижаться инвестиции, сокращаться переменные затраты, потребности в расширении производственных мощностей. Основное внимание конкурентов будет концентрироваться на проблеме минимизации затрат, вероятности реализации стратегической позиции «преимущество по затратам», стремлении усовершенствовать технологии производства и качество продукта. Вследствие этого должны быть ожидаемы рост затрат на качество у конкурентов, снижение кривой опыта, рост эффекта масштаба.

Стадия «упадок» для продукта конкурента будет означать в качестве стратегической цели конкурента освобождение от затрат в тех сегментах бизнеса, которые, по оценкам конкурента, не создают добавленной стоимости. Основной задачей конкурента становится общая тенденция сокращения затрат на фоне контроля за снижением объемов продаж.

В целом анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет скоординировать собственные действия исходя из знаний об ориентированности конкурентов в управлении затратами, доходами, денежными потоками и рисками на каждой стадии жизненного цикла продукта.

Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов

Этот анализ проводится на основе публикуемой бухгалтерской отчетности, он позволяет осуществлять численный анализ ее показателей по финансовому аспекту деятельности.

В частности, анализируются:

Показатели оценки финансовых результатов и эффективности деятельности;
показатели рентабельности;
показатели денежных средств и ликвидности;
показатели деловой активности;
показатели финансовой устойчивости.

Такой анализ в оценке собственного финансового состояния и финансовых результатов деятельности экономического субъекта традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа (финансового анализа деятельности организации). Он включает общеизвестные формулы расчета соответствующих показателей.

Анализ расходов (затрат) конкурентов

Поскольку информация о затратах составляет коммерческую тайну, такая оценка возможна на основе анализа технологий, продуктов производства, кривой опыта, экономии на масштабах у конкурентов. Ее источниками являются прямое наблюдение, взаимодействие с общими поставщиками, опрос уволившегося персонала, знания о патентах на производство у конкурентов, их производственных мощностях, технологических нововведениях. Также эта информация необходима при проведении анализа безубыточности конкурента.

Так, анализ кривой опыта конкурента позволяет оценивать изменения в производительности труда вследствие лучшего понимания работниками содержания выполняемой ими производственной операции (функции деятельности). Ввиду этого затраты труда (времени) на изготовление, например, единицы продукции объективно уменьшаются, что приводит к снижению затрат. Такой феномен известен также как эффект обучения. Анализ кривой опыта конкурента основывается на отслеживании возрастания производительности труда и снижения затрат труда на единицу продукции вследствие повторения операций (производственных действий, функций деятельности). Этот процесс продолжается лишь определенное время, когда возможно установить ставку снижения затрат на единицу выпускаемой продукции. Процесс обучения начинается в точке, когда из производства выходит первая единица продукции. Когда объем производства продукции удваивается, тогда среднее время, затрачиваемое на производство единицы продукции в этом удвоенном объеме производства, составит какую-то часть в процентном выражении от среднего времени, затрачиваемого на выпуск первой единицы продукции, относительно которой затем происходит удвоение.

Анализ безубыточности также является важным информационным источником формирования маркетинговой, продуктовой стратегии. Его проведение в оценках конкурентов ограничивается доступностью (недоступностью) информации о переменных затратах, которые присутствуют в расчетах значений безубыточного объема производства и продаж, критической выручки от продаж; объемов производства и продаж, выручки, но с учетом прогнозируемой прибыли; маржинального дохода, маржинального запаса прочности, а также относительных показателей нормы (уровня) и коэффициента маржинального дохода. В оценках экономическим субъектом собственных конкурентных позиций расчет этих показателей не вызывает затруднений.

Оценка стратегических конкурентных позиций

Анализ стратегических позиций конкурентов предполагает выявление уровня продуктового разнообразия (ассортимента) конкурентов, уровня географического охвата и рыночных долей конкурентов; качества товаров и услуг конкурентов; позиций конкурентов в области технологий и использования производственных мощностей, ценообразования и НИОКР; структуры собственности и организационной структуры конкурентов.

Стратегический анализ внешней среды

Анализ внешней среды позволяет определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также получить информацию для принятия эффективных управленческих решений по адаптации предприятия к меняющимся внешним условиям и наметить стратегические альтернативы. Внешняя среда состоит из двух частей: макросреда (отдаленное окружение) и микросреда (отраслевое или ближнее окружение). Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, мы ограничимся теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

Экономические. Это влияние на деятельность организации, которое является результатом таких факторов, как потребление товаров и услуг в тех регионах, где функционирует данная организация.

Менеджеры должны учитывать уровень доходов населения, доступность кредитов, предрасположенность населения к расходованию накопленных средств, а также изменение ставки рефинансирования Центрального Банка РФ, возможный уровень инфляции.

Политико-правовые. Как правило, это ограничения в процессе принятия управленческого решения, являющиеся результатом правовых рамок, внутри которых организация должна действовать. Эти рамки налагают на организацию обязанности по защите потребителей и окружающей среды посредством торговых соглашений, налоговых программ, установления минимального уровня заработной платы, определения величины прожиточного минимума, регулирования цен.

Социокультурные. Данные факторы определяют вкусы потребителей услуг и их отношение к возможной рекламной кампании, взгляды работников на равные возможности при найме и отношение конкурентов к добросовестной конкуренции. Технологические. Данные факторы оказывают влияние за счет изменения в технологии оказания услуг, в средствах связи, в проектировании. Использование информационных технологий, внедрение ноу-хау. Игнорирование данной группы факторов внешней среды может существенно подорвать позиции организации на рынке.

Экологические. Не оказывают существенное влияние на бизнес.

Можно предложить следующие факторы, оказывающие наибольшее влияние на деятельность ИП Турчанинова А.С.:

1. Критические факторы. К ним относятся отпускные цены на средства для окраски волос, химикаты, отпускные цены на энергоносители, требования государственных органов, налоги, принятие новых нормативных актов.
2. Благоприятные факторы включают в себя снижение уровня инфляции, доступность кредитов и инвестиций, удешевление рабочей силы, устойчивый спрос на услуги парикмахеров, маникюра, высокая конкуренция в отрасли, выход на новые рынки или сегменты рынка.
3. Факторы, определяющие конкуренцию услуг: затраты на оказание услуг, качество услуг, наличие устойчивого спроса на услуги, предоставление дополнительных услуг, использование новейшей технологии в оказании услуг.
4. Факторы, учитываемые при разработке стратегии: изменение уровня потребительских притязаний, требования государственных органов, качество продукции, издержки обращения, спрос, финансовые возможности организации.

После анализа макросреды необходимо провести анализ оперативного окружения (отраслевой анализ), конкуренции и конкурентоспособности организации в стратегической перспективе, движущих сил конкуренции.

Анализ отраслевого окружения организации направлен на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

В настоящее время количество организаций в регионе, осуществляющих оказывающих парикмахерские и маникюрные услуги, составляет более тысячи. Однако, несмотря на такое количество учреждений по оказанию парикмахерских, маникюрных услуг наблюдается жесткая конкуренция. Возможности появления новых конкурентов в отрасли не зависят от так называемых барьеров входа в отрасль, под которыми понимаются препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

При выборе стратегии организации необходимо принимать во внимание определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли, под которыми понимаются общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

Анализ по ИП Турчанинов А.С. позволил выявить следующие ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе:

В производстве: гибкость в организации продаж; оперативность в работе и взаимозаменяемость; низкие издержки.
В маркетинге: стабильный рост продаж, отлаженная система снабжения.
В персонале: компетентность руководства; наличие квалифицированной рабочей силы.
В возможностях организации адаптация к рыночным условиям и способность быстро реагировать на их изменения; доступ к финансовым ресурсам; имидж организации и руководителя.

Проведенный стратегический анализ внешней среды предприятия ИП Турчанинов А.С. позволяет сделать следующие выводы.

Анализ макросреды выявил возможности предприятия, которые можно объединить в следующие группы:

Благоприятные факторы (снижение уровня инфляции, доступность кредитов и инвестиций, удешевление рабочей силы, высокая ликвидность услуг, устойчивый спрос на реализуемые товары, невысокая конкуренция в отрасли, расширение географических границ рынка, выход на новые сегменты рынка);
- факторы конкуренции (издержки, качество продукции, наличие устойчивого сбыта услуг, предоставление дополнительных услуг);
- факторы, учитываемые при разработке стратегии (изменение уровня потребительских притязаний, требования государственных органов, качество продукции, издержки, спрос, финансовые возможности организации).

Для повышения эффективности хозяйственной деятельности в третьей главе дипломной работы предложим и экономически обоснуем предложение по открытию солярия. Экономическое обоснование расширения деятельности предприятия

Цель стратегического анализа

Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли.

Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив.

Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Анализ стратегического развития

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

Какой бизнес прекратить;
- какой бизнес продолжить;
- в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает; что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против конкурентных сил:

Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;
- сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента;
- низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на комплектующие и материалы;
- низкие издержки создают барьер для входа новых конкурентов и одновременно хорошую защиту против товаров-заменителей.

Таким образом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому, что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименее эффективные фирмы.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Стратегия специализации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида, так это то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть она должна в своих намерениях исходить не из потребности рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Далее рассмотрим наиболее распространенные, апробированные практикой и достаточно широко освещенные виды стратегий фирм, которые иногда называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний? существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение либо производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

1. стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегий требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Эти стратегии имеют целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

Новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке. Например: предложить товар промышленного назначения потребительскому рынку; изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей; предложить товар в другом секторе промышленности;
- новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся. Например: сбывать напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в школах); продавать мебель сетям отелей, используя каналы нулевого уровня; в дополнение к имеющейся сбытовой сети создать сеть франшиз.

3. территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны. Например: поставлять товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы; создать сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов; приобрести иностранную фирму, действующую в том же секторе. Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга.

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма.

Имеются следующие возможности:

Добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок. Например: повысить универсальность товара за счет новых функций; повысить социальную или эмоциональную ценность утилитарного товара; повысить безопасность или удобство пользования товаром;
- расширение товарной гаммы: разработать новые модели или варианты товара с различным уровнем качества. Например: выпустить товар в новых расфасовках; увеличить набор вкусов, запахов, окраски; предложить тот же товар в различных формах и составах;
- обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары, улучшенные функционально или технологически. Например: внедрить новое поколение более мощных моделей; внедрить экологически чистые модификации товаров; улучшить эстетические свойства товаров;
- улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций как набора свойств. Например: определить набор свойств, который устраивает различные группы покупателей; установить четкие нормы качества по каждому свойству; реализовать программу полного контроля качества;
- расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства. Например: приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; заключить контракт с поставщиками товаров и перепродавать их под своей маркой; создать совместное предприятие для разработки и производства нового товара;
- рационализация гаммы товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта. Например: стандартизировать гамму товаров; не выпускать второстепенные или низкорентабельные товары; модифицировать концепцию товара.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся стратегиями интегрированного роста. Это стратегии бизнеса, которые связаны с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используются для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые фирме. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности. Многие производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов, чтобы овладеть базовой для них технологией.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, речь может идти о контроле над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов типа сети фирм. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. Вот почему некоторые базовые отрасли активно участвуют в развитии фирм, осуществляющих дальнейшее преобразование их продукции.

В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучшее знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Третьей группой эталонных стратегий бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основные стратегии диверсифицированного роста:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, то есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения. При осуществлении этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и / или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег.

Несомненно, стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованны, поскольку выводят фирму в новые для нее области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы. В качестве условия успеха подобной стратегии Друкер называет наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности, например, в части рынка, технологии или производственного процесса. Другие специалисты в области структурного управления отмечают важность «фирменной культуры», или «стиля управления», который характеризует организацию в целом и может быть эффективен для некоторых видов деятельности и неэффективен для других.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такая же стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение, взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Существует четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения; так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию

Внутренний стратегический анализ

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов. Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, - это внутреннее дело организации.

Поэтому стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие - полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее распространено разделение элементов внутренней среды на следующие блоки:

Организационный;
- ресурсный;
- функциональный;
- технологический;
- управленческий.

1. Организационный блок. Включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации.

Организационная структура - это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.

Эффективная структура - позволяет организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.

Организационная культура - это сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации к требованиям внешней среды и формирования внутренних отношений между сотрудниками. Культура организации представляет собой систему коллективно разделяемых ценностей, традиций, методов выполнения работы и норм поведения.

Коммуникация (от лат. communicatio - сообщение, связь) - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности или организации.

В зависимости от субъектов коммуникации подразделяются на две большие группы: внешние коммуникации и внутренние коммуникации.

Внешние коммуникации - это информационное взаимодействие между организацией и внешней средой (со СМИ, потребителями, поставщиками, кредиторами, органами государственного регулирования и т. п.).

Внутренние коммуникации - это совокупность связей между внутренними элементами организации. К ним относятся:

Межуровневые коммуникации,
- коммуникации между различными подразделениями,
- коммуникации «руководитель-подчиненный»,
- коммуникации между руководителем и рабочей группой,
- неформальные коммуникации.

2. Ресурсный блок включает комплекс трудовых, материально-технических, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы, или персонал организации, - совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.

Материально-технические ресурсы - совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

По поводу защиты информации, важной для предприятия, можно привести следующее высказывание: «Информация - как радиация: когда обнаруживается ее утечка, уже поздно».

Финансовые ресурсы - денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.

3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации.

Технология - сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.

Чарльз Перроу очень точно характеризовал технологию как «средство преобразования сырья (люди, информация, полуфабрикаты и т. д.) в необходимую продукцию или услуги».

5. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства.

Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.

Анализ стратегической деятельности

В современных условиях одной из главных задач управления торговыми предприятия является формирование обоснованных долгосрочных планов развития на основе изучения четких приоритетов и целей. Для решения этой задачи требуется надлежащее информационное обеспечение функции управления направлено на полноценное обеспечение принятия стратегических решений. Реализация этой функции требует применения стратегического анализа, как одного из важнейших видов экономического анализа на предприятии. Несмотря на относительно широкое распространение методов экономического анализа в области торговли, методические и организационные аспекты стратегического анализа до сих пор остаются мало исследованными и применяемыми в практике торговых предприятий. Одной из причин этого является то, что стратегический анализ не регламентируется нормативными актами и недостаточно методически обеспечен.

Общее количество торговых предприятий составляла более 300 тыс. единиц, т.е. 25,3% от общего количества объектов экономической деятельности. В течение того же года претерпели банкротства 12% из них. Одной из наиболее весомых причин стала необоснованность стратегий развития и недостатки управления торговыми предприятия. В условиях экономического кризиса, доля таких предприятий растет, поэтому стратегический анализ в общей системе управления предприятиями играет ключевую роль в преодолении этих явлений.

Научные и методические разработки этих авторов позволили очертить предмет и область применения стратегического анализа, развить и углубить его методологическую составляющую. Однако, несмотря на эти исследования, многие теоретические, методические и организационные аспекты стратегического анализа требуют дополнительного внимания и научной проработки.

В современных условиях проблемы осуществления комплексного анализа стратегий деятельности на основе данных финансового и управленческого учета, анализ ключевых компетенций и эффективности использования интеллектуального капитала в деятельности торговых предприятий требуют дальнейшего исследования. Необходимость решения указанных выше и других важных методических и организационных проблем анализа стратегий деятельности торговых предприятий обусловили выбор темы диссертации, определили ее предмет, объект, цель и задачи.

Генезис, целевое направление и информационные ресурсы анализа стратегий деятельности предприятия

В первой главе «Генезис, целевое направление и информационные ресурсы анализа стратегий деятельности предприятия» определены основные тенденции развития торговых предприятий в Украине, исследованы предпосылки возникновения и содержание стратегического анализа, аргументировано его необходимость для управления торговыми предприятиями. Исследовано также стратегический управленческий учет как основу информационного обеспечения принятия управленческих решений.

Ведущие украинские торговые предприятия все чаще используют управленческие методы и подходы, которые принято определять как методы стратегического управления. Этому способствуют объективные причины: усиление конкуренции, структурные изменения и преобразования в отрасли, использование новых технологий - все эти сдвиги требуют от руководства торговых предприятий, с одной стороны, дальновидности и взвешенности в принятии управленческих решений, а с другой - оперативности и мгновенной реакции на запросы потребителей и запросы рынка. При этом важным инструментом поддержки управленческих решений является анализ стратегий, с помощью которого готовится комплексный стратегический план развития предприятия, осуществляется научно обоснованная, всесторонняя и своевременная поддержка принятия управленческих решений.

Стратегический анализ является комплексным исследованием, направленным на перспективу, а его первоочередная задача заключается в полноценной поддержке стратегических управленческих решений. Также важно подчеркнуть его направленность на выбор оптимальной стратегии развития. Поэтому предлагаем определять стратегический анализ как всестороннее исследование позитивных и негативных факторов, влияющих на выбор оптимальной стратегии предприятия и принятия обоснованных управленческих решений.

Проведенное исследование практики стратегического управления в торговых предприятиях различного формата, определило, что можно выделить четыре направления развития методики стратегического анализа.

Выделение этих направлений обусловлено различиями в задачах и инструментах стратегического анализа:

1) в зависимости от того, на каком уровне организационной структуры осуществляется анализ,
2) в зависимости от того, какой вид менеджмента выступал заказчиком для анализа - регулярный или проектный.

Задача стратегического анализа на уровне управления торговой сетью является гораздо более сложными, чем задачи на уровне автономного магазина или сетевого супермаркета. На уровне управления сетью стратегический анализ должен решать задачи, связанные с портфельным анализом, оценкой инновационных стратегий подобное. Что касается проектной деятельности, то в торговых сетях она занимает важное место наряду с регулярной. Региональная экспансия и расширение деятельности является единственным путем сохранения самостоятельности в долгосрочной перспективе для торговых сетей. Мелкие сети, как свидетельствует опыт стран Центральной и Восточной Европы, является не конкурентоспособными перед мощными западными операторами. Поэтому любая отечественная торговая сеть стремится первым достичь вершин в своем бизнесе.

Для полноценного информационного обеспечения стратегического анализа в торговых предприятиях должна существовать система стратегического управленческого учета, которая представляет собой широкомасштабный подход, ориентированный на будущее и направлен во внешнюю среду. Стратегический управленческий учет (СУО) решает также ряд внутренних проблем организации, связанных с использованием нефинансовых показателей.

Определяющими чертами СУО, построенного на сбалансированной системе стратегического измерения, являются:

1) рациональная комбинация финансовых и нефинансовых показателей в стратегическом управлении;
2) тесная связь между стратегией и измерением результативности.

Система СУО должна органично дополнять систему традиционного бухгалтерского и управленческого учета, ликвидируя «пробелы» в формировании стратегической информации. Для обеспечения системности и регулярности формирования этой информации, в предприятии должна быть создана и внедрена соответствующая «ключевая» структура.

Развитие методики анализа стратегий деятельности торговых предприятий

Во второй части «Развитие методики анализа стратегий деятельности торговых предприятий» исследованы: методика расчета комплексного показателя финансового состояния предприятия (КПФСП), для определения возможных стратегий их развития; анализ конкурентных факторов и компетенций торгового предприятия; особенности оценки стоимости интеллектуального капитала предприятия.

Для обеспечения оптимального выбора стратегии торгового предприятия необходимо иметь четкую картину его финансового положения, обеспеченности имуществом, наличие ключевых компетенций и нематериальных активов. Подходы, используемые в известных методиках финансового анализа, не в полной мере отвечают потребностям выбора стратегии прежде за отсутствия комплексного и системного подхода.

Одним из перспективных подходов к обеспечению комплексности и системности оценки финансового состояния предприятия (ФСП), целесообразно исследование абсолютных показателей и финансовых коэффициентов по методике расчета комплексного показателя финансового состояния предприятия (КПФСП). Этот показатель будет направлен на усиление результатов традиционного финансового анализа.

Однако, стратегии развития невозможно реализовать за счет только финансовых рычагов. Для достижения успеха любое торговое предприятие должно иметь, кроме материальной базы и финансовых ресурсов, слаженный набор компетенций, с помощью которых и реализуется любая стратегия.

Предложено анализировать набор компетенций торгового предприятия с помощью матрицы аутсорсинга Д. Хлебникова, которая позволяет значительно улучшить качество управленческих решений.

Эта матрица может применяться к любым функциям, процессам или компетенций торгового предприятия, которые могут разноситься по 8 ячеек (центральная ячейка матрицы имеет отдельное назначение - если в ходе проведения анализа исполнители попали в эту ячейку, это означает, что нужно еще раз пересмотреть входные данные и сделать выбор в пользу другой ячейки.).

Это разнесение осуществляется посредством:

1) шкалы соответствия стратегическим целям,
2) шкалы соответствия объекта исследования среднерыночным показателям качества.

Для практического применения матрицы необходимо определить:

Насколько тяжелыми будут для предприятия последствия исключения объекта анализа с бизнес-системы (шкала «Соответствие стратегическим целям»);
насколько объект исследования является монополистом по отношению к тому результату, который от него получает предприятие, в рамках привычных для него рынков (шкала «По сравнению с рынком»).

Для усовершенствования методики анализа детализирована шкала для матрицы аутсорсинга, которая позволит проанализировать каждую из компетенций торгового предприятия и принять соответствующие стратегические решения.

Предложена также методика оценки интеллектуального капитала торгового предприятия по нескольким уровням:

1) высокий;
2) средний;
3) низкий;
4) ниже среднего;
5) практически отсутствует.

В этом соотношении уровень интеллектуализации торгового предприятия за каждым элементом интеллектуального капитала обозначены следующим образом:

B - высокий уровень,
s - средний,
ns - ниже среднего,
o - почти отсутствует.

Перечень показателей может быть изменен или дополнен в зависимости от потребности, то есть неизменной остается только сама методика оценки.

Предложенную систему показателей, можно использовать для оценки интеллектуального капитала любого торгового предприятия, независимо от формата и специализации.

Организация анализа стратегий развития торгового предприятия

В третьей главе «Организация анализа стратегий развития торгового предприятия» определены основные принципы организации анализа стратегий развития и особенности создания информационной системы стратегического анализа в торговых предприятиях.

Одной из важнейших предпосылок внедрения стратегического анализа в практику деятельности торговых предприятий является его надлежащая организация. Действующая методика анализа не может давать ожидаемого эффекта, если анализ выполняется нерегулярно, а его результаты не внедряются в жизнь с помощью управленческих решений. Необходимый эффект трудно достичь и когда стратегический анализ должным образом не интегрирован в систему стратегического управления предприятием на всех уровнях - от директора до функциональных подразделений.

На основе исследований было выяснено, что на эффективную организацию стратегического анализа всего влияют: организационная структура предприятия, внутренние бизнес-процессы, действующие нормы и регламенты деятельности предприятия, информационные системы и коммуникации.

Один из действенных путей организации анализа стратегий является создание специальных подразделений для разработки и управления выполнением стратегических программ.

Они должны создаваться на следующих принципах:

Формируется специальный орган, который включается в действующей организационной структуры как один из отделов аппарата управления, или имеет вид координационного совета или комиссии, в состав которой входят представители исполнителей и соисполнителей;
наделяется специальными полномочиями действующий подразделение (например, отдел стратегического планирования или планово-экономический отдел).

В торговых предприятиях, где разработаны и выполняются одновременно несколько стратегических программ (проектов), возможна достаточно сложная внутренняя структура отдела управления стратегическими программами.

Обоснованное распределение между отдельными исполнителями позволит охватить все аспекты деятельности и исключит возможность многократного проведения исследований. Использование программных продуктов сделает его оперативным.

Непосредственная подготовка к анализу предусматривает значительное выполнения организационных вопросов, т.е. подготовительного этапа, который включает формирование целей, задач, подбор необходимой информации, проверка ее полноты и достоверности.

Основной этап предполагает аналитическая обработка входящей информации и расчеты ряда показателей: выявление взаимодействующих факторов и определение направлений и величин их влияния на финансовое состояние предприятия, проведение анализа и оценки внешних и внутренних конкурентных факторов, комплексная оценка финансовых и нефинансовых показателей предприятия, прогнозный анализ и прочее.

Организационное построение заключительного этапа включает несколько видов аналитических работ и разработки выводов и предложений, относительно принятия надлежащих управленческих решений по результатам анализа, в соответствии с его целями и задачами.

Ошибки, которые могут быть сделаны в период разработки стратегических организационных структур управления (ОСУ), нередко проявляются только в процессе ее функционирования, поэтому необходимо быть готовым к внесению необходимых корректив в действующие ОСУ и организационные документы, регулирующие ее функционирования. Необходимость усовершенствования отдельных подсистем ОСУ связана с процессами изменений, обусловленных развитием (спадом) отдельных элементов внешней и внутренней среды. Целесообразно периодически обращались организационно-методические вопросы осуществления анализа и вносить коррективы в действующие ОСУ, с использованием современных подходов.

Полноценную поддержку принятия управленческих решений в торговом предприятии может обеспечить только интегрированная и правильно организованная система стратегического анализа. Интегрированная система стратегического анализа (Исса) в современных условиях является достойной альтернативой другим подходам к организации стратегического анализа, которые часто встречаются в экономической литературе.

Интегрированная система стратегического анализа обязательно должна быть обеспечена внутренними регламентами и поддержкой информационной службы. Проведенное исследование ряда торговых предприятий показало, что уровень регламентации стратегического анализа находится на очень низком уровне. Поэтому была разработана и предложена к внедрению типовое Положение по организации и проведению стратегического анализа в торговых предприятиях, целью которого является регламентация процесса осуществления стратегического анализа на предприятии и определение ответственности его руководства и должностных лиц, и должностные инструкции для исполнителей аналитической работы.

Использование данного Положения позволит торговым предприятиям «узаконить» процедуру стратегического анализа, систематизировать и правильно организовать процесс сбора и обработки первичной информации, определить функции и ответственность руководителей и специалистов, ответственных за проведение стратегического анализа и разработку предложений по его основе.

Построение интегрированной системы стратегического анализа следует признать как наиболее перспективное направление формирования мобильных систем аналитического обеспечения соответствующего направления менеджмента.

Стратегический анализ внутренней среды

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений и традиционных функциональных подсистем. К первым относят департаменты, отделы, сектора и т.д., вторые – это службы планирования, маркетинга, финансов, персонала и т.д. Разделение с позиций стратегического анализа должно обеспечить полноту и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;
2. Стратегический анализ функциональных подсистем;
3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;
4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Наиболее общий подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – SWOT – подход, но только в части SW, т.е. с позиции сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации. Цели традиционного SW – подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и, может быть, усилить дополнительно; а слабые стороны, т.е. плохой внутренний ресурс, устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как первичные «кирпичики» построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот, выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, ликвидировать.

Процедурно SW – подход рекомендуется дополнить подходом SNW, где N означает нейтральную позицию (Neutral). При этом в качестве нейтральной позиции рекомендуется фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. В результате получаем: во-первых, при SNW – подходе все достоинства SW – подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции. Поэтому для победы в конкурентной борьбе достаточным может оказаться состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем (кроме одной) ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

Процесс стратегического анализа

Дело в том, что в процессе стратегического анализа обычно изучаются две среды: внутренняя и внешняя. В действительности же их три. И это учитывается в процессе анализа: просто на просто одна из этих сред делится на две. Впрочем, в стратегиях вместо слов “микроокружение” и “макроокружение” зачастую используются привычные маркетологам “микросреда” и “макросреда”.

Путаницы от этого становится еще больше, поскольку, к примеру, говоря о “макросреде” генеральный директор будет подразумевать изменения в законодательстве (зона С: внешнее макроокружение), а маркетолог будет искать информацию о конкурентах (зона В: внутренняя макросреда).

Понять, почему так произошло, легко:

Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за ее пределами – это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания – т.е. она является внешней, неподвластной ему средой;
Маркетолог же под внутренней средой понимает то, на что он может воздействовать, т.е. свою фирму и ее рынок (причем воздействовать на рынок ему зачастую легче, чем на то, что происходит в фирме – отсюда и проистекают многие беды нашего бизнеса). Ну а внешней средой для него является то, на что он повлиять не может никак, например, стихийные бедствия или таможенное законодательство.

В сущности, в своей фирме вы можете называть каждый из блоков среды как вам угодно, главное, чтобы для всех сотрудников - от генерального директора до рядового маркетолога - под одним и тем же термином понималось одно и то же.

Итак, для наглядности изобразим все три среды в виде вложенных друг в друга кругов.

Для того, чтобы исследовать каждый “слой” нашего пирога, используются различные методы стратегического анализа:

А. Внутренняя среда (микросреда) - обычно включает саму фирму. Для фирм, использующих франчайзинг, внутренняя среда может включать всех франчайзингов (т.е. тех, кто пользуется вашей торговой маркой и системой ведения бизнеса), точно также, как сетевые фирмы могут включать в анализ все предприятия, входящие в сеть. Однако если анализ делается для одного из предприятий франчайзера или сети, то исследоваться будет в первую очередь это предприятие, а не фирма целиком. Методов анализа внутренней среды много, ниже представлены схемы анализа внутренней среды по функциям управления, анализа товаров и услуг фирмы и портфельного анализа.
В. Макросреда (внешнее микроокружение)) - включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель "5 сил" Майкла Портера. Однако не следует забывать и о других стейкхолдерах.
С. Внешняя среда (внешнее макроокружение)) - включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели STEP-анализа (PEST-анализа). Примерный состав анализируемых факторов представлен ниже на этой странице, однако следует учесть, что это далеко не полный перечень - вы подбираете те факты, которые действительно могут оказать влияние на деятельность фирмы (например, в сейсмических районах это могут быть землетрясения, в свиноводстве - свиной грипп, а для автобазы - цены на бензин).
Итог всем трем видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды (хотя большинство "специалистов" упорно пытаются делать только SWOT, даже не пытаясь предварительно проанализировать три этих среды - в результате получается жалкое подобие настоящего SWOT-анализа, толку от которого практически никогда не бывает).

Этапы стратегического анализа

Основными этапами проведения стратегического анализа можно назвать следующие:

Определение круга показателей, по которым целесообразно определять стратегию развития цеха, предприятия и т.д., например, выпуск продукции в натуральном выражении, сумма прибыли, объем реализации продукции и т.д.;
установление основных факторов, влияющих на прогнозируемые показатели;
составление таблиц взаимосвязей между выявленными в текущем периоде факторами и фактическими показателями, полученными в прошлом периоде;
обработка информации и определение степени влияния отдельных факторов на прогнозируемые показатели с использованием методов математической статистики;
получение ожидаемых значений показателей по исходной информации и коэффициентам регрессии.

При проведении стратегического анализа широко используются общеизвестные приемы экономического анализа: сравнения, группировки, элиминирование, балансовые увязки и др. Вместе с тем для предварительной оценки выполнения планов по отдельным экономическим показателям применяются специальные методы.

Часто прогнозирование проводится на базе динамических (или временных) рядов. В этом случае для определения ожидаемого значения показателя в будущем в первую очередь строят график исходного динамического ряда и путем сравнения его с графиком известных функций отбирают наиболее подходящую (линейная, парабола, логарифмическая, степенная, показательная, гиперболическая и др.), охватывающую исходные данные. Экономические показатели, как члены динамического ряда, содержат в себе результат влияния основной тенденции развития и случайных элементов. Поэтому исходя из конкретных целей дальнейшего использования аналитической формулы в задачу подбора вводят дополнительные ограничения. Далее вычисляются все известные параметры, входящие в аналитическую формулу, рассчитываются теоретические уровни ряда, а также показатели соответствия полученной формулы принятым ограничениям. Простейший пример применения такого метода дан в следующих далее задачах, где предусматривается применение программных процедур EXCEL. Для проведения краткосрочного прогноза, т.е. предварительных оценок выполнения текущих планов (месячных, квартальных) по основным экономическим показателям могут применяться следующие методы: метод экспертных оценок (аналогий, скользящей средней, экспоненциального сглаживания), корреляционный метод (с помощью компьютера) и др.

По степени компьютеризации и автоматизации вычислительных работ различают анализ, выполняемый с применением персональных ЭВМ и с использованием локальной сети (автоматизированной системы управления – АСУ). К числу важнейших принципов организации анализа хозяйственной деятельности относится обязательность выполнения аналитической работы на всех ступенях иерархии управления производством, ибо только в этих условиях будет обеспечено рациональное управление такой сложной экономической системой, как хозяйственная деятельность предприятия, объединения или ассоциации в целом.

Следующий важный принцип организации аналитической работы - четкое определение перечня объектов, подлежащих анализу на отдельных уровнях управления, и установление периодичности проведения анализа. Объекты анализа на отдельных уровнях управления различны. В связи с этим научная организация аналитической работы предполагает наиболее полное выявление объектов анализа применительно к отдельным уровням управления, установление периодичности и последовательности их изучения.

Важно также и четкое распределение обязанностей по выполнению аналитической работы на всех уровнях управления. Усиление экономических методов управления производством требует развития аналитических функций не только экономических, но и технических служб и других производственных подразделений предприятия, объединения. Такой подход реализуется в концепции центров ответственности, которая подробнее будет рассмотрена в главе, посвященной анализу затрат. Данной концепции соответствуют также следующие требования.

Анализ стратегических решений

Анализ - разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления реализацией решения по развитию объекта.

Принципы анализа:

Принцип единства анализа и синтеза предполагает разделение на составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрения их в целом во взаимосвязи и взаимозависимости;
принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов) предполагает постановку целей и установление способен достижения этой пели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя методы факторного анализа;
принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям применения объектов анализа;
принцип оперативности и своевременности;
принцип количественной определенности.

Рассмотрим методы анализа.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:

Отчетные показатели с плановыми показателями;
плановые показатели с показателями предшествующего периода;
отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
показатели работы за каждый день;
межзаводские сравнения;
сравнения со среднеотраслевыми данными;
показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями родственных предприятий.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностях и территориальных, географических условиях и т. д.).

Факторный анализ - это процедура установления силы влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительности труда и т. д.) с целью ранжирования факторов для разработки плана организационно-технических мероприятий по улучшению функции.

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и трудоемких расчетов по разработке моделей. Поэтому без ЭВМ не рекомендуется применять методы корреляционного и регрессионного анализа, главных компонент, факторного анализа. К тому же в настоящее время для ЭВМ различных классов имеются стандартные программы по этим методам. В свою очередь пользоваться установленными с помощью ЭВМ моделями очень просто.

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов-сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие других факторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяйственных процессов, исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбцовые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) - это метод системного исследования применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения которых могут быть использованы ЭММ, являются:

Оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства продукции;
оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по цехам и оборудованию и по количеству продукции (работ);
оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, рас кроя материала, определения напряженности норм;
оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и средств технологического оснащения;
установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка и т. п.;
определение оптимального ассортимента изделий;
определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта, оптимальное размещение складов;
определение границ целесообразности проведения капитального ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замены его новым;
установление и сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы ресурса каждого вида с целью достижения оптимального варианта решения;
определение внутрихозяйственных потерь и связи с возможным решением.

Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет собой форму рационального изложения цифровых характеристик изучаемых явлений и процессов.

Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Прием средних величин используется для обобщающей характеристики массовых, качественно однородных экономических явлений выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.

В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

Прием динамических рядов предполагает рассмотрение изменений показателей во времени, отображение последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные - для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические - за определенный период времени.

Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность распространения выводов на всю совокупность изучаемых явлении.

Детализация проводится путем разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них па эти показатели.

Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта явления процесса), итогами деятельности фирмы и отдельных ее подразделений и определяют степень их влияния на общие результаты.

Стратегический экономический анализ

Перспективный анализ в условиях рыночной экономики является основой стратегического планирования. Важнейшими задачами перспективного анализа являются: прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование планов стратегического развития, оценка ожидаемых результатов выполнения бизнес-планов и планов развития.

Стратегический (перспективный) анализ необходим при составлении годовых планов, так как он позволяет сделать прогноз значений отдельных экономических показателей в будущем, учесть влияние новых факторов, связанных с новыми технологиями, и способных играть решающую роль в будущем.

Стратегический анализ как разведка будущего может быть ориентирован на установление значений конкретных производственных показателей, прогноз поведения экономической системы на определенный будущий период: сутки, декаду, месяц, квартал, год и т.д. Поэтому различают: анализ текущей перспективы - смена, сутки; анализ ближайшей перспективы - месяц; анализ краткосрочной перспективы - квартал, год; анализ среднесрочной перспективы – два-три года и анализ долгосрочной перспективы - пять лет и более. В процессе выполнения плана на предприятии должен использоваться краткосрочный перспективный анализ, т.е. прогноз выполнения плана за месяц, квартал, год.

При составлении планов стратегического развития необходим анализ долгосрочной перспективы развития предприятия. Такой анализ принято называть прогнозным. При его проведении используются методы экономического прогнозирования, а для обработки информации необходимо применение ЭВМ.

Системы стратегического анализа

Стратегическое исследование деятельности организации в составе стратегического управления в целом является залогом её эффективного управления. Однако в России стратегический анализ деятельности предприятия получил меньшее распространение, чем в западных странах. С чем же это связано?

В результате исследований работы некоторых организаций республики Мордовия (ГУП «Лисма», ООО «Саранскдорстрой»), было выявлено, что предприятия зачастую пользуются лишь некоторыми методами стратегического анализа, причём время от времени. Однако для эффективного управления, принятия правильных решений анализ должен быть всесторонним и последовательным, то есть необходимо внедрение системы стратегического анализа.

Следует отметить, что в практике деятельности российских предприятий основной упор делается лишь на исследование ресурсного потенциала или внутренней среды, а влиянию внешней деловой окружающей среды должного внимания не уделяется. Одной из причин этому может быть недостаточное развитие информационной инфраструктуры, поэтому специалистам в области анализа приходится «добывать» информацию самостоятельно из различных источников, притом зачастую она может быть неполной. Это связано и с более поздним развитием рыночных отношений и рыночной инфраструктуры по сравнению с западными странами. Другая причина – пережитки директивного управления экономикой, когда внешние условия функционирования экономики жестко задавались вышестоящими органами.

Следовательно, решением данной проблемы является постановка системы стратегического планирования на предприятиях с широким использованием методов и моделей стратегического анализа внешней среды (SWOT-анализ, модель М. Портера, многофакторная матрица «Мак-Кинси» и пр.)

Другая проблема развития стратегического анализа на отечественных предприятиях заключается в необходимости определения конкретных должностных лиц, ответственных за его организацию и проведения. Фактически же стратегический анализ входит в дополнительные обязанности некоторых работников бухгалтерии или планово-экономического отдела, что не позволяет эффективно и скоординировано проводить исследование. На большом предприятии целесообразно создать отдел стратегического анализа с предварительным расчётом эффективности такого нововведения (для ГУП «Лисма» такая эффективность была рассчитана).

На небольшом предприятии можно выделить соответствующее должностное лицо в рамках планово-экономического отдела. Для этой цели рекомендуется учреждение должности заместителя начальника планово-экономического отдела. Данный работник будет отвечать за организацию стратегического анализа в соответствии с разработанной методикой. Также на данного сотрудника будет возложена обязанность координировать работу прочих аналитиков в рамках данного вида анализа и контролировать результаты стратегического анализа, а именно соответствие их текущему положению предприятия и выбранной стратегии развития, мнению руководства и прочее. Руководство должно обеспечить в свою очередь для данного сотрудника возможность организовывать с помощью других экономических служб сбор информации, быть своевременно проинформированным об общей стратегии организации, оперативно доводить информации до руководства, внедрять новые процедуры и методы сбора информации, в том числе и для других служб.

Отсутствие методики проведения стратегического анализа на конкретном предприятии является ещё одной проблемой, свойственной некоторым российским предприятием. Необходимо разработать таковую методику и отразить её во внутреннем документе организации.

Недостатком постановки системы стратегического анализа может быть отсутствие адаптации таковой к особенностям функционирования организации той или иной отрасли. Для примера рассмотрим предприятие строительной отрасли. К числу особенностей этой отрасли относятся длительный производственный цикл, неподвижность строительной продукции, большое влияние природных и климатических факторов, индивидуальный характер строительства, разнообразие строительной продукции и технологических процессов. Это означает, что при анализе необходимо обратить особое внимание на информацию о внешних факторах макросреды в конкретном регионе, о климатических и природных факторах и прочее.

Можно выделить отдельные виды работ по стратегическому анализу, направленные на:

Изучение динамики цен на конечную строительную продукцию;
- оценку потребительского спроса на строительные объекты;
- поиск незастроенных территорий;
- изучение рынка стройматериалов и конструкций.

Систему стратегического анализа нельзя скопировать с другой организации, необходимо адаптировать её под особенности не только отрасли, но и конкретной организационной культуры данного предприятия.

Таким образом, решение обозначенных проблем является первоочередной задачей для совершенствования системы стратегического анализа на российских предприятиях.

Основы стратегического анализа

Успешность стратегического менеджмента определяется тем, насколько эффективно реализуется стратегия развития организации. Данная оценка может проводиться с позиций качественного (полнота, внутренняя согласованность, обоснованность стратегии, ее соответствие ситуации) и количественного (стратегические и финансовые результаты деятельности) подходов. Чем сильнее стратегическое и финансовое положение компании, тем более вероятно, что ее стратегия хорошо продумана и четко реализуется.

Наиболее типичными показателями эффективности, оценивающими стратегическое и финансовое положения компании, являются: изменение объема продаж, изменение доли рынка в целом по отрасли, изменение прибыли по сравнению с конкурентами, изменения уровня дохода по акциям, уровень издержек по сравнению с конкурентами и т.д.

Существуют различные методы стратегического анализа. Одним из наиболее популярных является SWOT-анализ (аббревиатура по первым буквам английских слов - сила, слабость, возможность, угроза).

Этот анализ дает возможность оценить внутреннюю среду фирмы с четырех сторон.

Сила - это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (иными словами - реальные конкурентные преимущества). Сила компании может заключаться в большом опыте, навыках, достижениях, которые дают преимущества на рынке (лучшие товары и обслуживание, совершенная технология, товарная марка). Они могут являться результатом создания альянса или совместного предприятия.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается сделать, или то, что ставит ее в неблагоприятные условия.

Некоторые слабые стороны могут оказаться губительными для компании, в то время как другие не слишком важны и могут быть легко исправлены.

Рыночные возможности - это те, которые открывают перспективные пути для роста прибыльности, для завоевания максимального потенциала конкурентных преимуществ и те, для реализации которых компания имеет финансовые ресурсы.

Угрозы или опасности - это факторы внешнего окружения, способные снизить конкурентоспособность компании или вообще свести на нет ее существование.

Внешними угрозами для фирмы могут быть:

Появление дешевых товаров;
- внедрение конкурентами нового продукта;
- новые правила, наносящие ущерб компании больший, чем другим;
- возможность поглощения более крупной фирмой;
- неблагоприятные демографические изменения;
- неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;
- политические перемены, неблагоприятные для фирмы и пр.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость изменений стратегии компании. Стратегия должна быть нацелена на максимальное использование возможностей, которые может реализовать компания, и обеспечение защиты от внешних угроз.

SWOT-анализ, как правило, "проводится с помощью таблицы, поделенной на четыре области, в каждой из которых дается описание каждой из сторон деятельности компании. При этом SWOT-анализ похож на составление стратегического баланса: сильные стороны - активы компании, слабые стороны - пассивы. Задача состоит в том, как использовать сильные стороны и склонить стратегический баланс в сторону активов. Сильные стороны могут быть использованы в качестве основы для формирования стратегии конкурентного преимущества, которая, в свою очередь, должна быть направлена на устранение слабых сторон.

SWOT-анализ дополняется более детальной оценкой отдельных сфер деятельности организации.

В частности, анализ конкурентоспособности цен и затрат компании позволяет определить, насколько конкурентоспособны издержки фирмы по сравнению с издержками ее непосредственных конкурентов. Он является необходимой и составной частью анализа состояния компании. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая концепция играет важную роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками.

Различия в издержках конкурентов могут быть вызваны:

Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и др. товары, купленные у поставщиков;
- различиями в технологии и возрасте оборудования;
- различиями в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабах производства, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными уровнями налогообложения и т.д.;
- различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют;
- различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, на рекламу;
- различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара;
- различиями в издержках на сбытовую сеть и т.д.

Эффективный анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть до цен, уплачиваемых за товар конечными потребителями.

Цепочка ценностей является важным инструментом стратегического анализа издержек, определяющим деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Она отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы. Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости сверх затрат на ее создание является основной целью бизнеса.

Затратная цепочка включает в себя следующие элементы:

1) Материально-техническое обеспечение - деятельность, затраты и активы, связанные с покупкой топлива, энергии, сырья, и т.д., хранение и распределение продукции, контроль, складской менеджмент.
2) Изготовление - деятельность, затраты и активы, связанные с преобразованием входных потоков в конечную продукцию (производство, сборка, упаковка, содержание оборудования, оснастка, операции, контроль качества, охрана окружающей среды, складирование ).
3) Доставка товара до потребителя - деятельность, затраты, активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).
4) Продажи и маркетинг - виды деятельности, затраты и активы, относящиеся к торговле, рекламе и продвижению товаров, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьютеров.
5) Обслуживание (сервис) - виды деятельности, затраты и активы, связанные с обеспечением обслуживания покупателей в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом консультировании, информировании покупателей и рассмотрении жалоб.

Кроме того, в анализ цепочки стоимостей необходимо вовлекать вспомогательные подразделения:

1) Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследований, улучшению процесса проектирования, разработке необходимого технического обеспечения и пр.;
2) Управление людскими ресурсами - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке кадров, развитию и социальному обеспечению персонала;
3) Общее управление - виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, организационным вопросам, информационной системе управления и другим функциям высшего руководства.

Цепи издержек также являются инструментом, способствующим пониманию структуры затрат фирмы и того, как затраты увеличиваются внутри видов деятельности и в совокупности.

Кроме SWOT-анализа могут использовать другие методы оценки стратегий. Среди них можно выделить SPACE-, PEST- и SNW-анализ.

PEST-анализ (аббревиатура по первым буквам английских слов - политика, экономика, социальный, техника) используется для изучения воздействия факторов внешней среды: политического фактора, экономического, социального и технологического.

Сущность метода SPACE - это использование SPACE (пространственной) матрицы с координатными осями, отражающими факторы внешней и внутренней среды. Внутренняя среда включает финансовое положение фирмы (FS) и конкурентные преимущества (СА), внешняя среда - привлекательность отрасли (IS) и стабильность окружающей среды (ES).

Каждому квадранту, образуемому заданными координатными осями, соответствует определенный тип поведения фирмы на рынке: агрессивный, консервативный, защитный, конкурентный.

SNW-подход (аббревиатура по первым буквам английских слов - сильная позиция, нейтральная позиция и слабая позиция) позволяет четко фиксировать ситуационное среднесрочное состояние фирмы.

Задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент.

Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем, то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования.

Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Стратегический анализ данных

Выбор стратегии анализа собранных данных основывается на итогах предыдущих этапов процесса маркетинговых исследований, известных характеристиках информации, свойствах конкретных статистических методов, а также на опыте и взглядах исследователя.

Необходимо помнить, что анализ данных - это вовсе не конечный этап исследования. Его цель - получить информацию, которая поможет решить определенную проблему. Выбор стратегии анализа должен начинаться с исследования итогов предыдущих этапов процесса: определение проблемы (этап 1), разработка подхода (этап 2) и разработка плана исследования (этап 3). В качестве "трамплина" используется предварительный план анализа данных, разработанный как один из элементов плана исследования. Затем, в ходе поступления на последующих стадиях процесса исследования дополнительной информации, может понадобиться ввести некоторые изменения.

Следующий этап заключается в анализе известных характеристик данных. Так, на выбор статистического метода сильно влияет то, какие шкалы измерений используются в ходе исследования. Кроме того, определено, какие именно методы анализа желательно использовать при определенной структуре исследования. Дисперсионный анализ подходит для работы с экспериментальными данными, полученными от проведения причинно-следственного исследования. Кроме того, очень весомы при выборе стратегии анализа данных результаты изучения собранных данных на этапе их подготовки к анализу.

Чрезвычайно важно также учитывать конкретные характеристики разных статистических методов, особенно их основные цели и лежащие в основе предположения. Некоторые методы лучше всего подходят для исследования различий между переменными, другие для оценки величин соотношений между переменными, а третьи - для составления прогнозов. Кроме того, поскольку все методы основаны на разных предположениях, некоторые из них намного лучше других выдерживают нарушения этих предположений. Подробная классификация статистических методов представлена в следующем разделе.

И наконец, на выбор стратегии анализа данных влияет опыт и методология исследователя. Опытный исследователь, специально подготовленный для проведения статистического анализа, пользуется широким диапазоном приемов, включая сложные статистические методы. Исследователи отличаются друг от друга предположениями относительно переменных и соответствующих генеральных совокупностей. Как правило, для анализа данных в ходе реализации того или иного проекта можно использовать сразу несколько разных методов.

Результат стратегического анализа

Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается, скажем, от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.

Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.

Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).

В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.

При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.

Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.

Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.

Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.

Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.

Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).

После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.

Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.

Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).

Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.

Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.

Назад | |

Стратегический анализ

Введение

2.1 Внешний анализ

2.2 Внутренний анализ

3.1 SWOT – анализ

3.2 Матрица BCG

3.3 Метод Портера

3.4 GAP – анализ

3.5 STEP – анализ

Список литературы

Введение

Пожалуй, любой начинающий предприниматель в определенный момент своей бизнес-карьеры приходят к необходимости ответить для себя на страшный вопрос: «Что будет завтра? Что такое стратегический анализ и как он может помочь?!» И, конечно, находится не слишком много смельчаков, готовых подвизаться на это нелегкое дело. Поэтому судьба компании оказывается оставленной на волю прихотливому случаю, и отсутствие стратегии, которую – несомненно – разработать без стратегического анализа невозможно, шаг за шагом заводит бизнес в тупик. Остается горько сожалеть о несвершившихся планах и разрушенных надеждах. Чтобы помочь Вам избежать подобного плачевного положения, мы все-таки мы попробуем разобраться в том, что же представляет собой стратегический анализ как один из неотъемлемых сегментов стратегического мышления. В целом, можно смело констатировать, что стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли. Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив. Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы: Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

1. Цели и задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа.

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Основные задачи стратегического анализа Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании.

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори , т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Составные части стратегического анализа (СОБ – стратегическая область бизнеса)

2. Осуществление стратегического анализа Что такое СОБ? Стратегический анализ как особая методология изучения архитектуры бизнеса, прежде всего, подразумевает выделение в нем так называемых СОБ – стратегических областей бизнеса. Этот шаг помогает четче осознать специфику конкретной бизнес-модели и определить масштабы и принципы воздействия на бизнес в целом. СОБ представляет из себя особый сегмент бизнеса, отвечающий за выпуск конкретного товара или товаров. Естественно, что каждая СОБ ориентирована на определенную целевую группу и конкурирует за влияние на нее с прочими представителями данного рынка. СОБ характеризуется наличием набора ресурсов (которые она самостоятельно контролирует), предназначенных для осуществления амбиций СОБ на рынке. Во главе каждой СОБ стоит собственный руководитель, который определяет направления ее деятельности: производство, сбыт, маркетинг, дистрибуцию, учет и прочее. Для выделения СОБ следует на основе перечня критериев провести сегментацию бизнеса. Сегментация заключается в группировке отдельных разрозненных признаков производства товаров и услуг в некие целостные формы. При этом учитываются общие признаки самих товаров, которые выпускаются или могут выпускаться предприятием, а также признаки потребителей товаров, каналов распределения, а также отличительные особенности каждого конкретного рынка с точки зрения его географического охвата (локальный, региональный, глобальный).

2.1 Внешний анализ

Внешний анализ включает в себя анализ потребителей, конкуренции, рынка и неопределенностей.

Составляющие внешнего анализа

После того, как проведена сегментация, и мы поняли с какими бизнес-процессами нам следует работать, можно приступать ко внешнему стратегическому анализу. Начинать его следует с анализа потребителей, т. к. в конечном счете именно поведение потребителей определяет успешность бизнеса в целом – потребители «голосуют рублем» за те или иные продукты или услуги, приобретаю их, рекомендуя товарищам и знакомы, иногда непосредственно включаясь в участие в дистрибуции товара (как например, происходит с клиентами некоторых парфюмерных компаний, распространяющих продукцию через каталоги).

Для того, чтобы определить, каким образом надлежит вести себя с потребителями, при стратегическом внешнем анализе нам предстоит выяснить, кто из потребителей является самым крупным. Следует нам ориентироваться на розницу или работать по принципу b2b. Отметим, что далеко не всегда самые крупные потребители являются самыми прибыльными (что хорошо видно на примере банков, у которых массовые частные клиенты составляют малую толику общей прибыли). Поэтому нам также очень важно понять, кто является самыми прибыльными клиентами компании.

Но нас не устраивает просто состояние рынка на данный момент. Для любого бизнесмена, смотрящего вперед, принципиальным кажется выделение наиболее перспективных клиентов. Это позволит переоценить отношение к данной категории потребителей уже сейчас и принять соответствующие организационные и технологические решения.

Следует отдельно отметить, что в ходе исследования массы потребителей логично будет выделить в них специфические группы, отличающиеся друг от друга по некоторому набору признаков, кроме непосредственного участия в приобретении товара (т. е. масштаба трат). Для их сегментации в целом могут быть использованы такие критерии, как характеристики продукта, тип организации, лояльность потребителей, географическое расположение, чувствительность к цене, использование продукта.

Мотивация потребителей распадается на две противоположные шкалы: удовлетворенные и неудовлетворенные потребности.

В наборе удовлетворенных потребностей следует отдельно изучить, какие элементы товара оценены потребителем, как наиболее значимые; каковы подлинные цели потребителей, зачем они покупают данный товар или услугу; как можно их еще более детально сегментировать с учетом углубленного изучения мотивационных приоритетов; что подталкивает потребителей к изменению приоритетов в оценке товара и его потреблении.

Логично, что еще более важным является изучение неудовлетворенности потребителей. Тут нам нужно понять, почему потребители остались неудовлетворенными. Для этого следует выяснить причины отказа потребителей от товара или услуги, каким образом на решение потребителей оказали воздействие различные инциденты во взаимоотношениях с поставщиком товара или услуги, и почему эти инциденты стали возможны. Некоторые из своих неудовлетворенных потребностей потребители могут определить самостоятельно, определить некоторые – им, увы, не под силу. Нам нужно постараться различить два этих вида потребностей.

Наконец, мы должны понять, какие потребности становятся для данных потребителей переломными. Итог изучения потребителей должно стать структурированное представление о принципах и целях их поведения, мы должны научиться предвосхищать желания потребителей, уметь «играть» с их интересами.

Насыщенность конкурентной среды и поведение главных конкурентов всегда является одним из важнейших факторов, определяющих успешность того или иного бизнеса. Зачастую, именно условия конкурентной борьбы, а не желания и выбор потребителей, заставляют предпринимателей идти на определенные меры, зачастую очень непопулярные.

Прежде всего, мы должны понять, кто является основными конкурентами СОБ на данном рынке в целом. Здесь нам важно определить, кто в принципе способен конкурировать с данным товаром или услугой. Так, для авиа-перевозчиков конкурентами выступают не только такие же авиакомпании, но и различные виды наземного и водного транспорта или трубопроводы, если речь идет исключительно о грузах. Необходимо предвидеть, кто может потенциально выйти на данный рынок, имеет такие планы. Например, своего рода шоком для участников рынка игровых приставок стал выход на него корпорации Microsoft со своим уникальным продуктом. Такое решение руководства американской компании сильно повлияло на структуру бизнеса в целом, и заставило многие японские компании отыскивать новые конкурентные преимущества в борьбе за потребителей.

Но важным является, конечно, изучение истории самого бизнеса. Мы должны осознавать, против кого мы обычно конкурируем, кто является слабым, но потенциально опасным игроком, кто готов выйти на рынок с товаром-заменителем. Понимание этих факторов дает возможность предвидеть опасности рынка и принимать заблаговременные меры предосторожности. Например, недальновидность американских производителей стали относительно конкуренции с алюминием привела в свое время отрасль к глубокому кризису. А ведь понять опасную тенденцию можно было уже тогда, когда алюминий стал отвоевывать у стали рынок упаковок для напитков. Нам следует постараться сегментировать конкурентов, посмотреть какие из них могут быть объединены в стратегические группы на основе своих активов, компетенций, методологии, рынков, стратегий и т. д.

Также нам следует понять, какие у компании могут появиться новые конкуренты, каковы текущие барьеры на вход в отрасль и как нужно выстроить собственную стратегию относительно новых игроков. Здесь существует много вариантов поведения – от создания дополнительных сложностей при входе в бизнес (посредством картельного сговора с уже существующими игроками или по объективным причинам) до установки на активное сотрудничество со стартапами.

При оценке конкурентов мы ориентируемся на набор таких показателей, как:

Цели и стратегии Структура затрат и преимущества по этой структуре Имидж и позиционирование Сильные и слабые стороны «Фишки» (инновации, менеджмент, наши стратегические слабости) Эффективность с точки зрения компетенций и использования активов Успешность бизнеса в целом

Безусловно, максимально важным этапом проведения анализа внешней среды является анализ рынка, на котором присутствует компания или на который она собирается выйти. Анализ рынка, собственно, и поможет определить условия, по которых придется играть в дальнейшей. Как говорится: «В чужой монастырь со своим уставом не идут». С другой стороны, со временем компания может начать сама диктовать условия рынку, как это произошло, например, с уже упоминавшейся «Microsoft».

При этом мы должны начать анализ рынка с изучения общего состояния интересующей нас отрасли. Такой подход позволит нам понять, на каком этапе миграции ценности находится данный товар, какие бизнес-модели на данный момент считаются самыми успешными и эффективными..

Мы должны выявить основные макроэкономические показатели отрасли и рынка, чтобы понять основной тренд его развития. Исследовать конкурентную среду, в чем нам очень поможет концепция «конкурентной среды» Портера.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Портер предполагает, что на уровень и тип конкуренции влияют несколько взаимосвязанных факторов. Во-первых, это сила покупателя, которая заключается в том, что именно покупатель принимает итоговое решение о выборе той или иной продукции. Покупатели, в меру своей искушенности и информированности, могут создавать различные потребительские союзы, которые станут контролировать качество выпускаемой продукции и т. п.

Во-вторых, это сила поставщиков, которые определяют скорость создания конечного продукта , влияют на издержки компании и составляют важное конкурентное преимущество каждого их игроков рынка. Развитая инфраструктура поставщиков позволяет организовать высокоэффективное производство. Зачастую именно для поддержания связей с поставщиками крупный бизнес или региональная власть прибегает к кластерным инициативам. Кластеризация промышленности стала влиятельным инструментом привлечения в регион производителей автокомпонентов для стран Восточной Европы.

В-третьих, существует угроза появления на рынке новых конкурентов, связанная с активностью молодых предпринимателей или переориентацией игроков из прежних рынков на новые. В зависимости от барьера на вход в отрасль новые игроки могут причинить больший или меньший урон прежних представителям отрасли.

В-четвертых, большую угрозу представляют для отрасли субституты или заменители. Появление более менее дорогих или более качественных заменителей нередко «сметают» с ног ортодоксов отрасли. Такими потрясениями в свое время стали изобретение пластмасса или начало промышленного производства каучука.

Также при анализе рынка мы можем применять STEEPG-анализ. Рассмотреть конкурентные позиции основных производителей, альянсов и объединений. После чего нам стоит провести детальный анализ наших потенциальных конкурентов и выяснить ключевые факторы их успеха на данном рынке.

Особое внимание следует обратить на угрозы и возможности рынка, причем как на те, которые являются достаточно очевидными, так и на те, которые на первый взгляд скрыты от глаз. Например, для нефтепроизводителей потрясением стали изобретение энергосберегающих производств и методов долгого хранения энергоносителей после нефтяного кризиса 70-х гг. Однако и сейчас они повторяют прежние ошибки, упуская из виду, что интенсивное развитие технологий альтернативного энергопотребления может омрачить их безоблачное будущее. Закончить анализ отрасли следует выводами об ее общей привлекательности и перспективах развития в дальнейшем.

Итак, анализ рынка состоит в выявлении таких его характеристик, как:

Размер и рост на текущий момент Прибыльность данного бизнеса Структура затрат Система распределения и дистрибуции Основные тенденции рынка Прогноз состояния рынка в кратко-, средне - и долгосрочной перспективе Ключевые факторы успеха на рынке

Также, хоть это и кажется весьма сложным и затратным в организационном и временном плане, нам следует совершить анализ непредвиденных всплесков активности в поле нашей деятельности. В самых общих чертах, этот анализ позволит нам заблаговременно подготовиться к принятию адекватных мер по возможным источникам опасности. Такими источниками могут для бизнеса стать:

Технология (например, появление новых технологий у конкурентов) Власть (например, решение о национализации определенных отраслей) Экономика (например, глобальные экономические стрессы) Культура (например, невозможность реализации товара в определенной культурной локации) Демография (например, изменения возрастной структуры потребителей)

После того, как нами выявлены наиболее значимые тенденции, угрозы и возможности мы можем приступить к написанию вероятных сценариев развития обстоятельств. Как правило, сценарии пишут либо под конкретное событие (например, появление нового продукта-заменителя), либо по формату «благоприятный»-«вероятный»-«негативный».

2.2 Внутренний анализ

По сути, анализ внутренней среды предприятия мало отличается от принципов, используемых при анализе внешней среды. Но на данном этапе внутреннего анализа объектом исследования становится сама компания. В этом случае рассматриваются все сферы деятельное предприятия:

организация и управление; производство; маркетинг; учет и финансы; управление персоналом.

Цель внутреннего анализа - выявить стратегическую ситуацию внутри предприятия, характеризующую текущее состояние бизнеса и использование разнообразных ресурсов.

Составляющие внутреннего анализа

Внутренний анализ носит системный и многофакторный характер. То есть кампания рассматривается как сложная органическая система, имеющая свою структуру и подсистемы. Причем структура и подсистемы компании подвергаются исследованию на предмет эффективности и потенциала развития. Следует заметить, что при стратегическом анализе вся внутренняя среда организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов организации» Стратегический анализ внутренней среды включает в себя: Финансовый анализ Анализ ключевых факторов успеха (конкурентоспособности) Анализ цепочки ценности.

Основной целью финансового анализа является изучение ключевых финансовых параметров и коэффициентов. Он направлен на предоставление объективной картины финансового состояния компании: прибыли и убытков, расчетах с кредиторами, ликвидности, устойчивости и т. д. То есть, финансовый анализ предприятия – это определенный метод познания финансового механизма компании, процессов формирования и использования финансовых ресурсов для её оперативной и инвестиционной деятельности . Результатом финансового анализа является оценка финансового благополучия компании, скорости оборота всего капитала, доходности используемых средств.

Финансовый анализ, как часть стратегического анализа, помимо описания текущего состояния, затрагивает сферу исторической перспективы. Проще говоря, одной из задач финансового анализа является изучение динамики изменений экономических параметров компании.

Финансовый анализ является наиболее простым с точки зрения реализации, так как имеет дело со статистическими показателями деятельности компании. Поэтому вполне логично, что исходной базой финансового анализа является данные бухгалтерского учета и отчетности. Основной метод анализа финансовых отчетов – это дедуктивный метод, то есть переход от общего к частному. В ходе такого анализа должна воспроизводиться историческая и логическая последовательность экономических фактов и событий, направленность и сила влияния их на результаты деятельности.

Можно выделить 6 основных методов анализа финансовых данных:

Горизонтальный анализ вертикальный анализ трендовый анализ сравнительный анализ метод финансовых коэффициентов факторный анализ

Принцип горизонтального анализа (иногда его называют временным) прост, он заключается в сравнении каждой позиции отчетности с аналогичными показателями предыдущего периода. Сущностью вертикального анализа (или структурного) является определение структуры итоговых финансовых показателей с определением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом.

Трендовый анализ – это сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, то есть основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируются возможные значения показателей в будущем, а, следовательно, ведется перспективный, прогнозный анализ.

Сравнительный анализ (пространственный) – это анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям компании, её дочерних фирм, подразделений, цехов. Но сравнительный анализ может носить и внешний характер, то есть анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми и средними общеэкономическими данными.

Метод финансовых коэффициентов (метод относительных показателей) широко применяется в практике финансового анализа. Он заключается в расчете числовых отношений различных форм отчетности, определении взаимосвязей между отдельными показателями отчетности. Относительные показатели (коэффициенты) подразделяются на два вида: коэффициенты распределения и коэффициенты координации. Коэффициенты распределения применяются в тех случаях, когда требуется определить, какую часть тот или иной абсолютный показатель составляет от итога включающей его группы абсолютных показателей. Коэффициенты распределения и их изменения за отчетный период играют большую роль в ходе предварительного изучения финансового состояния компании. Коэффициенты координации используются для выражения отношений разных по существу абсолютных показателей финансового состояния, имеющих различный экономический смысл.

Базой факторного анализа являются относительные показатели (коэффициенты), полученные путем применения метода финансовых коэффициентов. Факторный анализ заключается в анализе влияния отдельных факторов на результативный показатель. Факторный анализ может быть прямым, то есть раздробление результативного показателя на составные части, и обратным, когда отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Понятие конкурентоспособность является ключевым в деятельности любой компании. Оно широко распространено и используется почти во всех научных дисциплинах, тем или иным образом касающихся бизнеса. Однако понятие конкурентоспособность не имеет общепринятого определение, когда как содержание его в целом сформировано. Существует две традиции понимания конкурентоспособности, они отличаются между собой лишь субъектом конкуренции. Первая принимает за субъект товар и сопутствующую его реализации деятельность, то есть конкурентоспособность компании есть ни что иное, как сумма конкурентоспособности её элементов. Другая традиция рассматривает компанию в качестве субъекта конкуренции, поэтому понятие «конкурентоспособность компании» носит характер целевого решения задачи продажи товара в конкретной ситуации, то есть конкурентоспособность компании – это способность быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение определенного периода.

Собственно, мы видим две стороны конкурентоспособности: ориентацию на внутреннюю среду компании, и ориентацию на внешнюю среду. Но на данном этапе стратегического анализа нас интересует исключительно внутренняя среда компании. Собственно, анализ направлен на выявление тех уникальных свойств компании, которые ей позволяют и позволят, при их развитии, в будущем обеспечивать успех бизнесу и долгосрочную конкурентоспособность в каждой из стратегических областей бизнеса. По сути, эти свойства и есть ключевые факторы успеха. Теперь мы видим, что на этапе внутреннего анализа анализ конкурентоспособности равнообъёмен анализу ключевых факторов успеха. Следует сделать оговорку, что успех в конкурентной борьбе возможен лишь при сочетании этих двух составляющих конкурентоспособности.

Итак, рассмотрим наиболее общие группы ключевых факторов успеха.

Одной из современных тенденций развития стратегического менеджмента является все возрастающее внимание к роли кадрового потенциала компании. Зачастую, теоретики и практики выделяют развитие кадрового потенциала как самый важный фактор успеха компании. Компании необходимо вкладывать инвестиции в образование персонала, проводить меры по выработке корпоративных ценностей, корпоративной культуры, нанимать высококвалифицированный персонал. Также в качестве одного из определяющих факторов рассматривается организационная структура компании. Здесь стратегический анализ подвергает исследованию бюрократический аппарат компании, способ взаимодействия отделов, сотрудников, подчиненных и начальства, эффективность использования управленческого ресурса. Если говорить о ключевых факторах успеха, носящих более практический характер, то на первом месте здесь будут стоять технологические или производственные факторы. Сюда входят факторы уникальной технологии производства, революционных технологий, минимализации ресурсоёмкости производства. Следует отметить еще один немаловажный фактор, который обеспечивает долгосрочность успешного роста компании. Это способность компании к постоянному самообновлению, самостимулированию, гибкость и устойчивость её структуры.

Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования , а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.

Виды деятельности компании разделяются:

Основные виды (закупка, преобразование в товар, распределение, маркетинг, сбыт и сервисное обслуживание) Вспомогательные виды (Они направлены на поддержание основных видов деятельности. Они включают: общее управление и инфраструктура, обеспечение своевременной закупки; разработка технологии и процесса; подбор, создание и управление персоналом; планирование и финансы).

Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности и цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредствам отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.

В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направленно ли оно на снижение цены или укрепления имиджа.

Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.

Результаты анализа цепочки ценностей

3. Инструменты стратегического анализа

Ключевым фактором успеха каждого конкретного анализа является правильно сделанная подборка инструментов для его осуществления. Инструменты составляют тело анализа, они позволяют нам в практической плоскости исследовать интересные нам явления и получить надлежащие результаты.

Конечно, для каждой компании комплекс инструментов будет различным, потому что он напрямую зависит от поставленных перед аналитиками задач. Тем не менее существует перечень наиболее популярных и авторитетных инструментов, которые подходят для применения в большинстве случаев. К таким следует отнести: бенчмаркинг , SWOT-анализ, STEP-анализ, матрицу BCG, матрицу McKinsey, изучение цепочки ценности, жизненного цикла, метод Портера и прочие. О наиболее интересных из них мы постараемся вкратце здесь рассказать.

Одна из моделей соотношения видов стратегического анализа (, SWOT-анализ: практика и проблемы применения.//Совершенствование институциональных механизмов в промышленности. – Новосибирск, 2005).

3.1 SWOT – анализ

Данный вид анализа направлен на совокупное изучение, как внутренних факторов построения определенной модели бизнес-процессов (слабые и сильные стороны компании), так и на изучение факторов внешних: угроз для бизнеса и возможностей, которые предоставляет макросреда.

Схема SWOT-анализа

Аббревиатуру SWOT следует расшифровывать следующим образом: Strengths – сильные стороны компании, к которым, например, можно отнести известный брэнд, квалифицированный персонал, грамотно организованную дистрибуцию, уникальные технологии и т. д.; Weaknesses – слабые стороны, к которым, в зависимости от внутренних обстоятельств и текущей конъюнктуры, относятся слабая логистическая система, неэффективное руководство и т. д.; Opportunities – возможности, которые предоставляют внешние факторы – растущий спрос, появление новых потребностей у клиентов, возможность развития сети поставок и т. д.; Threats – угрозы, возникающие извне: изменение законодательства, регулирующего отрасль, возможность появления сильных конкурентов или субститутов и т. д. Подобное всестороннее изучение условий бизнеса позволяет выявить его «болевые точки». Что, в свою очередь, предоставляет возможность сфокусировать усилия по тому или иному направлению. Отметим, что в иных случаях данный анализ проводят в несколько измененном виде. Внимание смещается от самих факторов влияния к особенностям их влияния на бизнес. Предложим пример такой модели.

В целом SWOT-анализ помогает понять:

Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке? Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения? Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство, и какие стратегические меры следует принять?

Также упомянем о типичных барьерах, которые не позволяют менеджерам использовать данную технику в процессе стратегического анализа и которые свидетельствуют о слабом понимании сути SWOT-анализа. Можно выделить три основных барьера для грамотного и эффективного использования данной техники:

Методический – связан с методикой проведения SWOT-анализа и обобщением его результатов. Информационный – обусловлен сложностями информационной поддержки данной техники. Управленческий – определяется возможностями и ограничениями использования результатов SWOT-анализа в стратегическом процессе.

3.2 Матрица BCG

Следуя данной логике все продукты компании можно разместить на плоскости. Диаметр окружности – стоимостное выражение объема производства того или иного продукта.

Прибыли, полученные от эксплуатации «дойных коров» следует использовать на финансирование развития потенциально выгодных, но убыточных в связи с небольшими объемами выпуска, «знаков вопроса», чтобы вырастить из них «звезд» завтрашнего дня. «Собак» же надо немедленно усыплять.

Следуя этой рациональной системе компания научается финансировать сама себя. Такой подход особенно привлекателен для специалистов по корпоративному планированию, поскольку позволяет сене зависеть от рынка капитала. В реальности «собаки» съедают все деньги компании, «знаки вопроса» получают вместо финансирования ценные указания, а «коровы» выбиваются из сил только для того, чтобы оказаться израсходованными «досуха» (понятно, что всякая мотивация у руководителей проекта-«коровы» сводится на ноль).

Анализ по матрице BCG позволяет ответить на вопрос: стоит ли держать такое количество разнородных продуктов и мощностей в одной компании? Не логичнее ли выделить «коров» в зрелые солидные предприятия, финансируемые главным образом в долг, а «знаки вопроса» - в инновационные стартапы с преобладанием акционерного капитала ? Тонкость в том, что когда руководство компании начинает самостоятельно распределять ресурсы между подразделениями, оно неизбежно допускает ошибки.

Так, в конце восьмидесятых годов компания Stern Stewart провела исследование практики финансового реструктурирования американских компаний, которое выявило, что разделение "коров" и "знаков вопроса" повышает суммарную рыночную стоимость разделившихся компаний. К аналогичным выводам пришел и профессор бизнес-школы университета Columbia Ф. Лихтенберг.

Сразу предупредим о прочих трудностях, связанных с матрицей BCG. Во-первых, мы используем допущение, что доля рынка прямо коррелирует с объемом прибыли. Особенно актуально это для высокотехнологичного и затратного производства . Во-вторых, использование матрицы BCG подходит для планирования деятельности, скорее, бизнес-единиц чем продуктов. В-третьих, матрица BCG предполагает, что отделы работают в пределах одной компании в тесном сотрудничестве, а это не всегда соответствует действительности. Иногда очень сложно «заставить» отделы работать вместе: из-за территориальной разобщенности, разных методов менеджмента или технологических отличий. И, наконец, в-четвертых, данная матрица все-таки приводи к заметному упрощению бизнес-процессов. Например, отсутствие «собак» в перечне продукции может отпугнуть некоторых клиентов и т. д.

В целом, применение любого инструмента стратегического анализа лучше дополнять использованием сходного инструментария и действовать очень осмотрительно.

3.3 Метод Портера

Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.

1. Сила потребителей: Имеют ли потребители достаточный выбор, насколько эластичен спрос на товар? 2. Сила аналогичного продукта: Существуют ли или могут ли быть выпущены близкородственные товары, которые при прочих равных условиях предпочтут потребители? 3. Сила поставщиков: Достаточно ли продукции на рынке? Существует ли какой-либо сегмент добавленной стоимости , который позволит конкурировать с другими поставщиками? 4. Сила существующих производителей: Каково положение компаний, которые в данный момент борются за рынок? Какие методы конкуренции они используют? 5. Сила новых участников: Каковы вероятность того, что на рынке появятся новые игроки? Как они будут действовать? 6. Сила других заинтересованных лиц: Каково влияние на отрасль правительства и различных групп заинтересованных лиц? Важна ли продукция для страны, региона и т. д.?

Отметим, что первоначально в концепцию Портера не входила 6-я сила. На данный момент она включает в себя самые различные факторы воздействия. Например, для Intel такой силой де-факто является Microsoft.

3.4 GAP – анализ

Данный метод анализа позволяет выявить несоответствие внутренней среды бизнеса ее внешнему окружению. Такое несоответствие может быть зафиксировано в структуре спроса, в конкуренции с аналогичными продуктами конкурентов, в восприятии продукции покупателями. Здесь имеет смысл говорить о проведении различий между идентичностью бренда и его восприятием вовне. Цель GAP-анализа – выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование. По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией. Так, сначала руководством компании намечается схема улучшений, затем разрабатывается идеальное состояние компании в будущем. Затем мы приступаем к написанию детальной программы изменений. Главное на данном этапе построить верный прогноз относительно соотношения поставок сырья и продажами. Главные этапы анализа разрывов Определение текущего значение показателя с помощью экспертных оценок или математических моделей. Это позволяет понять, какое положение в будущем может занять компания при учете тех или иных управленческих решений. Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв. После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим (направлениям деятельностибудет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить. Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными. Например, если мы задались целью увеличить объем продаж определенного продукта, мы можем: «Отвоевать» долю рынка у конкурентов Вовлечь новых покупателей «Навязать» - в опциональном качестве – потребителям большее количество товара

3.5 STEP – анализ

Данный анализ направлен на выявление позиций компаний на рынке и перспектив ее Развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов. Социокультурные тенденции Технологические новшества Базовые ценности Тенденции поведения Имидж компании и бренд Событийная картина Потребительские предпочтения Демография Законодательство относительно социального регулирования Структура расходов и доходов Связи с общественностью Финансирование НИОКР Конкурентные технологии Потенциал инноваций Проблемы интеллектуальной собственности Зрелость технологий Производственная емкость Влияние экономической конъюнктуры Политическое влияние Общая экономическая ситуация Основные издержки (энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации) Уровень инфляции Тенденции экономического роста/спада Структура налогообложения Инвестиционный климат Динамика ставки рефинансирования Специфика спроса Законодательство Регулирующие органы и нормы Торговая политика Финансирование, гранты и инициативы Лоббизм Экологические проблемы

4. Результаты стратегического анализа

Основные выводы В самом общем виде результаты стратегического анализа компании, тем более если при его проведении использовался широкий перечень методов, можно оформить следующим образом. Ранжированная по принципу существенности информация о внешней и внутренней среде Внешняя среда Значимость фактора Описание Политика Экономика Социальная сфера Технология Потребители Поставщики Конкуренты Прочие контактные аудитории Внутренняя среда Значимость фактора Описание Продукты Бизнес-функции и функции обеспечение Функции управления Ресурсы (материальные, информационные, финансовые и человеческие) Прочие компоненты внутренней среды На основе изученного массива информации мы можем сформулировать основные выводы относительно места и положения компании на рынке и ее перспектив. Собственно, эти выводы и должны стать основными результатами нашего анализа. Но, в целом, можно сгруппировать результаты следующим образом: Систематизировано проблемное поле (основные процессы и доминирующие тенденции, происходящие в регионе, угрозы и граничные условия развития) Определены ключевые факторы повышения конкурентоспособности Выделены основные факторы влияния (позитивные и негативные) внешней и внутренней среды на изменения, происходящие на рынке Предложен сравнительный анализ возможных альтернатив оценки и выбора стратегической позиции Для того, чтобы компания могла совершить стратегический выбор необходимо понимание того, в каком состоянии она находится на данный момент. Другими словами, мы должны определить свое положение, формализовать для самих себя нашу текущую стратегическую платформу. Это позволит компании увидеть себя как бы со стороны, «чужими глазами». И одновременно наиболее четко осознать свои достоинства и недостатки. Определение нынешней стратегической платформы предполагает выделение трех аспектов: маркетинговая платформа компании (положение компании на рынке), конкурентная платформа (насыщенность разного рода ресурсами конкурентной борьбы) и организационная платформа (структура осуществления функций компании). По сути, ни одна компания, даже самая невзрачная и маленькая, не способна существовать без стратегии. Иногда стратегия отсутствует в виде формальных документов; иногда у руководства компании отсутствует понимание того, что они действуют согласно некой стратегии. Однако, как говорится, отсутствие стратегии – тоже стратегия.

Список литературы

1. Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел. Школы стратегий. С-Петербург, «Питер», 2001 г.

2. М. Портер. Конкурентная стратегия. М., «Альпина Бизнес Букс», 2005 г.

3. К. Штерн, Дж. Сток-мл. Стратегии, которые работают. М., «Манн, Иванов и Фербер», 2005 г.

Мы уже рассмотрели виды конкуренции и 5 конкурентных сил, влияющих на предприятие. В условиях конкуренции предприятию важно иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться предприятие, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа. Рассмотрим их.

GAP-анализ (анализ разрыва)

Gap Analysis -- это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

• · С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
• · С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

• · Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
• · Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
• · В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

• 1. Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.
• 2. Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.
• 3. Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.
• 4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

Анализ динамики издержек и построение кривой опыта.

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Кривая опыта представлена на рис. 3. Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: 1 преимущества в технологии, возникающие с расширением производства; 2 обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства; 3 эффект экономии на масштабе. В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Рисунок 3

Цель анализа- поиск путей сокращения затрат при увеличении объема производства. Основная цель - завоевание наибольшей доли рынка.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Классическая портфельная модель - матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

При проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в координатах "привлекательность рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр. Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке -- в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.

Итак, «Звезды» обладают высоким ростом объёма продаж и высокой долей рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. «Дойные коровы» («Денежные мешки») обладают высокой долей на рынке, но низким ростом темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Диких кошек» и на поддержку «Звезд». «Собаки» характерны низким темпом роста, низкой долей рынка, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Дикие кошки» («Темные лошадки», «Знаки вопроса», «Мертвый груз»). У них низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Такие товары необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе- избавляться.

Недостатки данного анализа:

• - сильное упрощение ситуации;
• - отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;
• - допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;
• - допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса или экономический кризис.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

• - теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;
• - объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);
• - наглядность получаемых результатов и простота построения.
• - она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара
• - проста и доступна для понимания
• - легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику

Правила построения: горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании (рис. 4).

Рисунок 4

Многофакторный портфельная модель - матрица Мак-Кинсли.

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со, и получившая название "модель GE/McKinsey".

Название модели идет от названия компании и семи факторов, семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S» (strategy - стратегия, skill - навыки, shared values -общепризнанные ценности, structure - структура, systems -системы, staff - кадры, style - стиль).

Критерии рыночной привлекательности.

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как:

• · Размер рынка.
• · Темпы роста рынка.
• · Численность конкурентов.
• · Потенциал прибыли.
• · Социальные, политические и юридические факторы.

Критерии конкурентной силы.

Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как:

• · Рыночная доля.
• · Возможность развития отличительного преимущества.
• · Возможности развития ценовых преимуществ.
• · Репутация.
• · Возможности распространения.

Взвешивание критериев.

Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение гибкость. Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес. Например: рыночная привлекательность. Конкурентная сила.

Размер рынка 0,15 Рыночная доля 0,20.

Темпы роста рынка 0,20 Отличительное преимущество 0,40.

Численность конкурентов 0,30 Ценовые преимущества 0,05.

Потенциал прибыли 0,30 Репутация 0,10.

Социальные, политические, Возможности распространения 0,25, юридические факторы 0,05.

Каждый фактор рыночной привлекательности оценивается по 10 бальной шкале (от 1, означающей «не привлекательный», до 10, означающей «очень привлекательный»). Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале. Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение (рис. 5).

Рисунок 5

Зона 1: финансировать рост.

Зона 2: провести отбор.

Для средней зоны требуется дополнительный анализ.

Модель "Мак-Кинси " так же важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии. Планирование тут - в первую очередь продуктивное общение.

Модель делового анализа PIMS.

PIMS-подход состоит в поиске инструкций, разработанных на основе обобщенного опыта преуспевающих и неуспешных компаний. С 1972 года была составлена база данных из 450 корпораций, содержащая анализ более чем 2800 деловых подразделений. Статистический анализ и компьютерное моделирование базы данных обеспечивают компаниям-участникам необходимую информацию и стратегические указания, основанные на разнообразных стратегических ситуациях в различных отраслях. Для базы данных фундаментальными являются две концепции:

• 1. Деловая единица(бизнес-единица) -- подразделение, продуктовая линия или центр прибыли.
• 2. Обслуживаемый рынок -- часть общего рынка, на котором конкурирует фирма.

PIMS-анализ оценивает: изменения в конкурентной позиции фирмы; стратегии, применяемые для ее достижения; окончательную прибыльность.

Анализ показывает, что на прибыльность предприятия постоянно влияют три группы факторов. Первая группа описывает конкурентную позицию фирмы, включая занимаемую долю рынка и относительное качество продукции. Вторая отражает структуру производства, включая интенсивность инвестиции и производительность труда. Третья группа отражает относительную привлекательность уровня роста рынка и характеристик потребителей. Все вместе эти переменные объясняют от 65 до 70 процентов вариантов прибыльности рассмотренных предприятий. Назначение PIMS-проекта состоит в применении этого опыта к решению специфичных стратегических вопросов. Эти вопросы включают:

• * Какой уровень денежных потоков и прибыли является «нормальным» для данного типа предприятий, учитывая их рыночное окружение, конкурентную позицию и используемую стратегию?
• * Если бизнес продолжается, то какую долю рынка и результата прибыльности следует ожидать в будущем?
• * Как на этот результат повлияют изменения в стратегии?
• * Как добивались результата предприятия той же или других отраслей, действовавшие в аналогичных условиях и с похожей конкурентной позицией, используя различные типы стратегий?

Ответы на эти вопросы помогут оценить возможные альтернативные варианты при разработке стратегии.

База данных PIMS представлена большим количеством отраслей промышленности, множеством товаров, рынков и географических регионов. Большинство из них расположены в Северной Америке, хотя 600 из 2800 предприятий находятся в Великобритании, Европе и других странах.

Результаты PIMS-проекта. Данный анализ обнаружил связи между стратегией и эффективностью деятельности компании. Эти отношения помогут менеджерам понять и предвидеть влияния стратегических решений и условий рынка на эффективность деятельности компании. Ниже перечислены наиболее общие связи между стратегией и эффективностью:

• * В отдаленной перспективе важнейшим фактором, оказывающим влияние на эффективность деятельности подразделений компании, будет качество товаров и услуг компании по отношению к ее конкурентам.
• * Доля рынка и прибыльность тесно связаны между собой.
• * Высокая интенсивность инвестиций активно влияет на прибыльность.
• * Многие предприятия -- так называемые «собаки» и «знаки вопроса» - приносят прибыль, тогда как многие «дойные коровы» ее не дают.
• * Вертикальная интеграция прибыльна лишь для некоторых предприятий, для других - нет. Для предприятий с небольшой долей рынка показатель возврата инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для предприятий, занимающих доли рынка больше средних, показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо наоборот - высоком уровне вертикальной интеграции.
• * Большинство стратегических факторов, увеличивающих возврат инвестиций, также оказывают положительное влияние на долгосрочную стоимость предприятия в будущем.

Ограничения PIMS-модели. Некоторые элементы PIMS-модели подвергаются критике - от определения методов сбора информации и точности данных до беспричинных связей между ними. Критика эта справедлива и предупреждает о необходимости осторожного использования полученных результатов. PIMS-анализ может дать пользователю ложное чувство точности и силы предвидения. Его следует рассматривать как дополнительный источник идей для стратегического планирования, используемый наряду с собственным опытом, взглядами и анализом.

Практическое применение. Довод о том, что структура индустрии, конкурентная позиция предприятия, структура его затраты/прибыли/инвестиции и конкурентные стратегии, используемые им, существенно влияют на прибыльность, обладает сильной интуитивной привлекательностью.

Практики знают, что позиция доминирующего рыночного лидера на растущем рынке с привлекательными возможностями получения доходов и умеренной потребностью в инвестициях принесет высокую прибыль. С другой стороны, предприятие, находящееся на третьей или четвертой конкурентной позиции зрелого рынка с низкой нормой прибыли, получит низкую прибыль или убытки. PIMS показывает, что названные структурные показатели существенно влияют на прибыльность предприятия, и что компаниям следует искать конкурентные структуры и позиции, которые обеспечили бы им преимущества по прибыли.

SWOT анализ

SWOT- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Данный анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

• 1. Перечисление сильных и слабых сторон.
• 2. Перечисление возможностей и угроз.

• 1. Подробное описание сильных и слабых сторон.
• 2. Подробное описание возможностей и угроз.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи. Об этом виде анализа мы ещё поговорим позднее.

PEST-анализ

(иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 7)

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики -- это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Таблица 1

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ	ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
· Текущее законодательство на рынке · Будущие изменения в законодательстве · Европейское/международное законодательство · Регулирующие органы и нормы · Правительственная политика, изменение · Государственное регулирование конкуренции · Торговая политика · Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции · Выборы на всех уровнях власти · Финансирование, гранты и инициативы · Группы лоббирования/давления рынка · Международные группы давления · Экологические проблемы · Прочее влияние государства в отрасли	· Экономическая ситуация и тенденции · Динамика ставки рефинансирования · Уровень инфляции · Инвестиционный климат в отрасли · Заграничные экономические системы и тенденции · Общие проблемы налогообложения · Налогообложение, определенное для продукта / услуг · Сезонность / влияние погоды · Рынок и торговые циклы · Платежеспособный спрос · Специфика производства · Товаропроводящие цепи и дистрибуция · Потребности конечного пользователя · Обменные курсы валют · Основные внешние издержки o Энергоносители o Транспорт o Сырье и комплектующие o Коммуникации
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ	ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
· Демография · Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы · Структура доходов и расходов · Базовые ценности · Тенденции образа жизни · Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии · Модели поведения покупателей · Мода и образцы для подражания · Главные события и факторы влияния · Мнения и отношение потребителей · Потребительские предпочтения · Представления СМИ · Точки контакта покупателей · Этнические / религиозные факторы · Реклама и связи с общественностью	· Развитие конкурентных технологий · Финансирование исследований · Замещающие технологии/решения · Зрелость технологий · Изменение и адаптация новых технологий · Производственная емкость, уровень · Информация и коммуникации · Потребители, покупающие технологии · Законодательство по технологиям · Потенциал инноваций · Доступ к технологиям, лицензирование, патенты · Проблемы интеллектуальной собственности

Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа разработана еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

• 1) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;
• 3) развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;
• 4) диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в целевых аудиториях покупателей.

Структура стратегического планирования

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

Определение миссии предприятия, организации;

Формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

Оценку и анализ внешней среды;

Оценку и анализ внутренней структуры;

Разработку и анализ стратегических альтернатив;

Выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического планирования:

Определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач. Для описания характера и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические цели и т.д.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

Получение ресурсов из внешней среды (вход);

Превращение ресурсов в продукт (преобразование);

Передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединениями фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);

Отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);

Сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может «провалиться», если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

Цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

6. Оценка и контроль стратегии.Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

Определение того, что и по каким показателям проверять;

Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Основные компоненты стратегического планирования.

Основные компоненты стратегического планирования Стратегический план важен тем, что помогает последовательно, пошагово расписать те действия, которые предпримет ваша компания на пути к успеху. В нем также раскрываются потенциальные препятствия, с которыми предстоит столкнуться компании, и пути их преодоления. В некотором смысле, наличие стратегического плана имеет более существенное значение для малых компаний, нежели для крупных корпораций. Причина состоит в том, что у малых компаний гораздо меньше денежных средств, на которые можно будет полагаться на случай, если что-либо пойдет не так. Но что же должен включать в себя хороший стратегический план? Можно выделить 3 основных компонента: - Миссия. Каждый хороший стратегический план должен содержать заявление о миссии компании. Оно должно быть кратким, лаконичным, объяснять причину существования компании и того, чего она пытается добиться. - Цели организации. Цели организации представляют собой пути, посредством которых вы планируете выполнить миссию компании. - Стратегии достижения целей. Эти стратегии углубляются на уровень ниже и представляют собой план того, как вы будете добиваться организационных целей. Разработка стратегии промышленного маркетинга начинается с изучения промышленного покупателя (реального или потенциального) и его специфических нужд в области деятельности промышленной компании. Нужды промышленных покупателей возникают из производственных процессов и опосредованы потребностями конечных пользователей продуктов. Важными характеристиками продукта для промышленного покупателя будут: - качество - пригодность для производственного процесса и применяемой технологии; - надежность поставки (четко организованная система сбыта); - цена и условия оплаты. Кроме этого, возможности компании по созданию необходимого рынку продукта включают сочетание двух составляющих - ресурсов и структуры управления компанией. Способность структуры управления эффективно использовать наличные ресурсы - важный аспект возможности реализации стратегии. Необходимо увязать ресурсные и структурные возможности фирмы с потребностями основных клиентов. Осуществление стратегии предполагает развитие долгосрочных взаимоотношений с промышленными покупателями. Соответствие между возможностями поставщика и нуждами покупателя достигается через взаимодействие обеих сторон. Таким образом, стратегия промышленного маркетинга предполагает сосредоточение на отношениях с каждым отдельным покупателем, а значит разработку и реализацию отдельных маркетинговых стратегий для каждого конкретного клиента, включающих основные составляющие маркетинговой деятельности: - товарная (ассортиментная) политика; - сбытовая и сервисная политика; - ценовая политика; - стратегия коммуникаций.

3.Влияние современных тенденций развития экономики, ее глобализации на новую идеологию планирования.

Понятие стратегического планирование в литературных источниках зачастую не имеет чёткого определения. Известно, что стратегическое планирование зародилось и получило наибольшее развитие, прежде всего в военной области, и означало «искусство генерала находить правильные пути к достижению победы», сейчас стратегическое планирование используется и в других областях, в том числе и в экономике. Так американский учёный Рассел Акофф отмечает, что о стратегическом планировании правильнее думать как об управлении неким набором проблем, проблемным месивом. Основная цель страт планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия. Стратегические планы определяют основные направления развития предприятия, в них обозначается определённые ниши для хозяйственной деятельности, которые в дальнейшем подлежат заполнению средствами оперативного планирования. Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями:

1.
Неопределённость, подвижность рыночной среды, присущая рыночной экономике, которая обуславливает необходимость выработки соответствующей направленности развития предприятий. Планирование позволяет предприятию пытаться избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, а также обеспечить его дальнейший рост, то есть планирование является инструментом преодоления неопределённости и способом прояснения внутренних и внешних условий деятельности предприятий.

2.
Научно технический прогресс, приводящий к коренным качественным преобразованиям производства и, усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия требует предвидеть возможные результаты НТП и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия. Применение стратегического планирования создаёт важнейшие преимущества в функционировании предприятий:

1.
во-первых, это подготовка к изменениям во внешней среде,

2.
во вторых увязка его ресурсов с изменениями внешней среды,

3.
в третьих, прояснение возникающих проблем,

4.
в четвертых координация работы различных структурных подразделений,

5.
в пятых, улучшение контроля на предприятии

Эти обстоятельства наполняют новым содержанием понятие стратегическое планирование и определяют его также как способ реализации стратегии принятый хозяйствующим субъектом. Современное сложное и быстро меняющееся окружение в котором функционирует организация требует большой гибкости в системах планирования. Это способствует их совершенствованию, снижая степень формализации, приводя к более короткому горизонту планирования и соответственно более частым корректировкам планов. По некоторым оценкам такой документ как стратегия развития предприятия на несколько лет имеет каждое третье предприятие России. Причём больше всего страт планирование больше развито на предприятиях с экспортной ориентацией, а также ВПК. Как отмечает Дэвид Аакер, стратегический план, нацеленный на успех должен учитывать интернациональные условия бизнеса при объективной глобализации внутренних бизнес процессов. Современная экономика характеризуется высокой степенью глобализации. К признакам глобализации экономики относятся:

1.
появление и развитие транснациональных корпораций

2.
появление супер конкуренции

3.
глобальное производство и глобальный маркетинг

Учитывая вышеизложенное, под стратегическим планированием деятельности предприятия следует понимать управленческий процесс разработки специфических стратегий различной степени неопределённости, временной ориентации и горизонта планирования на основе соизмерения целей, ресурсов и возможностей предприятия.

4.Специфические особенности, подходы, методы и модели стратег план-я.

Представленные методы стратегического анализа обеспечивают исследования на всех этапах разработкуи и реализации стратегии. При этом анализ внутренней среды фирмы осуществляется по функциям управления, анализ товаров и услуг фирмы, портфельный анализ. Последний включает SWOT- Анализ, анализ ассортимента товаров и анализ жизненного цикла товаров. Важнейшей целью портфельного анализа является согласование финансовых ресурсов и бизнес-стратегий между фирмами в составе корпораций или в составе фирмы между хозяйственными подразделениями.

Метод GAP- Анализ дополняет портфельный анализ, обеспечивая исследования для предотвращения разрывов в постановке стратегических целей и исследований путей их достижения. Этот метод может включать экспертные или математические прогнозные методы.

Метод CVP- Анализ обеспечивает детальное согласование финансовых ресурсов и принимаемых решений по достижению стратегических целей. Именно этот анализ включает исследования взаимодействия затрат, объема и прибыли, которое должно обеспечить стратегический успех фирмы.

Метод функционально-стоимостной анализ(Activity Based Costing) дополняет CVP- Анализ, поскольку его основная цель состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или услуг по прямым или косвенным затратам.

Это позволяет наиболее реалистично оценить затраты компании по отдельным бизнес-процессам в соответствии с запланированной их доходностью. Используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли ожидаемой от производства того или иного товара или услуги.

Диаграмма Ишикавы или метод структурного анализа причинно-следственных связей является графическим методом, позволяющим наглядно представить взаимодействие следствий и причин их вызвавших. Именно этот метод позволяет осуществить анализ эффективности бизнес процессов и факторов влияющих на качество оказываемых услуг.

Метод АВС – Анализ обеспечивает классификацию объектов фирмы выделяя, наиболее ценные (А), промежуточные (В) и наименее ценные (С). Именно этот метод обеспечивает выделение проблем или необходимости ресурсов подлежащих первоочередному решению, путем выделения их приоритета. Этот метод анализа дополняет диаграмму Ишикавы, так как он из совокупности факторов, влияющих на конечный результат, позволяет отобрать наиболее ценные. Экономический смысл исследований в рамках этого метода сводится к тому, что максимальный эффект достигается при выборе факторов относящихся к группе А.

Метод PEST–Анализ рассматривает описание внешней среды (внешнее макроокружение). Учитывая описательный характер исследования, этот метод рассматривается отдельными авторами и как модель по аналогии со SWOT- Анализом и GAP- Анализом. Поэтому эти два метода, как и модель «Пять сил» Майкла Портера, можно отнести к моделям стратегического анализа.

Модели стратегического анализа позволяют осуществить: оценку конкурентоспособности отдельных видов бизнеса стратегических позиций и кокурентных преимуществ, а также структуризацию микросреды фирмы, ее отрасли на стратегические зоны хозяйствования, выбрать вариант решения внутренней среды, ресурсов, капиталовложений, технологий, идентификации стратегий в стратегической зоне хозяйствования. На этапе анализа миссии и целей, важное место отводится моделям производственно-хозяйственной системе и системе стратегического управления.

Модель SWOT- Анализ обеспечивает аналих фактического и нормативного стратегического потенциала при сравнении с конкурентами или определения конкурентных преимуществ. Эта модель выявляет картинку сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильные стороны определяют ключевые факторы успеха, как средства, с помощью которых фирма побеждает в конкуренции.

Следует отметить, что понятия внутренней среды необходимо рассматривать одновременно с позиций менеджера и маркетолога. При таком подходе модель SWOT- Анализа раздвигает свои рамки, определяя сильные и слабые стороны и возможности не только в микросреде, но и макросреде (фирма и рынок). Именно от организации, маркетинга, логистики и сбыта зависит эффективное функционирование фирмы, как открытой системы.

При таком подходе Модель «Пять сил» Майкла Портера является также важнейшим инструментом исследования внутренней среды.

Модель БКГ(Бостонской консалтинговой группы) помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических ресурсов между различными зонами хозяйствования в будущем. Так как в основе этой матрицы лежит модель жизненного цикла товара, все анализируемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла. Это однофакторная модель (размерность матрицы 2х2).

Модель И. Ансофа и Д. Абеля (развитие товарного рынка) описывает возможные стратегии фирмы в условиях растущего рынка, которые может осуществить фирма и принять решение по их реализации. При этом поле возможных стратегий лежит в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей, потребности покупателей и технология, используемая при разработке и производстве товара или услуги.

Модель «Дженерал Электрик-Мак Кинзе (GE Mckinsey) являбтся развитием модели БКГ. Эта двухфакторная модель применима на всех фазах жизненного цикла товаров. Увеличение размерности матрицы (3х3) позволяет иметь более детальную классификацию анализируемых бизнесов.

Модель Shell/DPM (матрица направленной политики) направлена на выбор долгосрочной инвестиционной стратегии (внешне похожа на модель GE Mckinsey) базируеися на множетственных оценках качественных и количественных параметров бизнеса. В этой Модели по сравнению с GE Mckinsey, сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в Модели БКГ основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Fiow), как показатель в Модели GE Mckinsey – на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), как показатель долгосрочного пранирования, то Модель Shell/DPM использует одновременно оба этих показателя. Таки образом, эта модель является инструментом многопараметрического стратегического анализа используемого в капиталоемких отраслях промышленности (химическая, нефтепереработка, металлургия). Эта Модель объединяет качественные и количественные переменные в единую параметрическую систему. В отличии от матрицы БКГ, она не зависит от статистической связи между долей рынка и прибыльностью бизнеса.

Модель ADL/LC учитывает стадии жизненного цикла и положение бизнеса на рынке. Анализ любого бизнеса осуществляется с учетом этих стадий. Сочетание двух параметров (стадия жизненного цикла – 4-е позиции и 5 конкурентных позиций создает матрицу 4х5).

В зависимости от положения вида бизнеса на матрице дается набор стратегических решений. Базовая концепция Модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением должен быть сбалансированным. Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса, Модель ADL показывает его финансовый вклад в корпоративный портфель, Модель используется для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и эффективность вида бизнеса (показатель RONA), а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения). Модель Hofer/Schendel опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования. Хофеp и Шендель выделяют 3 уpовня фоpмулиpования стpатегии: коpпоpативный, бизнес-уpовень и функциональный уpовень. Модель HOFFER/SCHENDEL предназначена для балансирования корпоративного портфеля бизнес-стратегий. Она рассматривает разграничение набора стратегий по 3-м уровням (группам): корпоративные стратегии; бизнес-стратегии и функциональные. При этом процесс стратегического планирования разделяется на два уровня – корпоративный и бизнес-уровень. Послке установления желаемого типа корпоративного портфеля бизнесов, формируются конкретные бизнес-стратегии для отдельного вида бизнеса. После этого, любые расхождения корпоративных стратегий и бизнес-стратегий устраняются посредством консультаций менеджеров двух уровней. В этой Модели (матрица 4х4) основными параметрами являются стадии развития рынка и относительная конкурентная позиция вида бизнеса.

В зависимости от положения вида бизнеса выводятся стратегии развития бизнеса и конкуренции, опираясь на переменные сильных сторон бизнеса и стадий жизненного цикла соответствующего рынка.

Модель является развитием подхода сверху-вниз, применяемого для стратегического анализа многоотраслевых фирм. На корпоративном уровне с помощью этой модели используются направления развития корпораций конкурентов, их уязвимые места и возможности. Модель может использоваться для анализа конкурентов,как на корпоративном, так и на бизнес-уровне.

Альтернативные модели стратегического анализа исследуют рынок и определяют наиболее выгодное позицирование бизнеса компании на основе ее конкурентной позиции с учетом различных параметров.

Модель EVA (анализ добавленной экономической стоимости) обеспечивает определение ключевых факторов стоимости (взаимоувязанных показателей финансовых и не финансовых), которые позволяют дать стоимостную оценку бизнеса и обеспечить управление эффективностью его развития.

Добавленная экономическая стоимость EVA (Economic Vaiue Added) является универсальным стоимостным показателем эффектиносмти бизнеса.

Модель стратегических карт (Balanced Scorecarel) является системой разработки сбалансированной стратегии компании и перевода стратегии на операционный уровень деятельности. Эта Модель обеспечивает сбалансированную реализацию Модели EVA.

Именно Модель стратегических карт обеспечивает управление эффективностью бизнеса. Ключевые показатели эффективности, представленные в последнем разделе, являются заключительнм этапом системы управления эффективности бизнеса, которая опирается на методы и модели стоимостного анализа и модель стратегических карт - ключевые факторы успеха. Ключевые показатели эффективности тесным образом связаны с факторами, определяющими стоимость компании.

Глава 1. Основы стратегического анализа.

Общие принципы управления,основные принципы план-я и специфические принципы стратег планирования

Стратегическое планирование, его логика опираются на определенные закономерности, получившие название принципов планирования. Под принципом планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, так и самой практики планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения.

Стратегическое планирование является центральным элементом системы управления обществом, организацией, и для него общезначимыми являются четыре общих принципа управления, к которым относятся:

1) принцип единства экономики и политики при приоритете политики;

2) принцип единства централизма и самостоятельности;

3) принцип научной обоснованности и эффективности управленческих решений;

4) принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирования личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.

Применительно к стратегическому планированию названные принципы имеют следующее содержание.

1. Принцип единства экономики и политики при приоритетности политики, содержанием которого является требование, согласно которому разработчики прогнозов, стратегических программ и планов должны исходить из целей политики, намеченной на реализацию соответствующими субъектами управления. Политика – это не что иное, как организационно оформленная система интересов соответствующих общностей людей. Она выражает их отношения между собой и с государством, направление этой деятельности в сторону, позволяющую реализовать эти интересы. В системе интересов центральное место занимают экономические интересы, они являются определяющими по сравнению со всеми другими, и в этом смысле политика является концентрированным выражением экономики. Кроме этого, для беспрепятственного развития экономики нужны соответствующие политические условия, необходимо государство со всеми своими институтами, органами власти. Следовательно, без приоритетного начала политики в управлении экономикой последняя не может успешно развиваться, чем и определяется соотношение между экономикой и политикой. На микроуровне собственники коммерческих субъектов формируют политику, определяющую направление их развития, распределение финансовых результатов деятельности в соответствии со своими интересами.

2. Принцип единства централизма и самостоятельности состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой – обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы централизм и самостоятельность в стратегическом планировании находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы хозяйственной деятельности, в том числе и в планировании, но в рамках общей стратегии развития фирмы.

3. Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ, планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) соблюдение всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы проектов стратегических программ и планов, необходимо исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности экономических законов рыночного хозяйства, законов развития социальных отношений и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики;

в) умение на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы на своевременное техническое перевооружение и обновление производства, на гибкую восприимчивость достижений научного прогресса и быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

4. Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулировании личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов означает, во-первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективов коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовку мероприятий, способствующих их достижению. Во-вторых, при регулировании производственных процессов, происходящих в национальной экономике, с помощью федеральных и региональных целевых комплексных стратегических программ и планов, решение этих проблем на основе приоритета укрепления безопасности общества и других общечеловеческих ценностей. В-третьих, создание (с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами) личной и коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий.

Анализ стратегического положения предприятия на рынке и пути поддержания его конкурентоспособности.

Аналитическая химия, её задачи и значение. Методы количественного и качественного анализа. Теория электролитической диссоциации.

АНАТОМИЯ ЧЕЛОВЕКА, БИОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ, ОСНОВЫ ИММУНОЛОГИИ

Аудиторский контроль в России: понятие, виды, субъекты, основы финансово-правового регулирования.