Главная / Материалы / Корпоративная культура и менеджмент. Теоретические основы управления корпоративной культурой. Узнайте больше о корпоративной культуре

Корпоративная культура и менеджмент. Теоретические основы управления корпоративной культурой. Узнайте больше о корпоративной культуре

Нынешний этап знаменателен тем, что передовой менеджмент в полном объеме осознал всю сложность управления человеческим ресурсом. И от попыток управлять с помощью простых технологических схем начал переходить к построению сложных многогранных систем, учитывающих всю сложность человеческих отношений.

Постепенно начинает приходить понимание того, что персонал организации живет и управляется по тем же законам, что и любая другая общность, что при взаимодействии с ним необходимо учитывать его особенности, его культуру. В лексиконе современного российского менеджмента появляется новое понятие - «корпоративная культура». Приходит понимание того, что корпоративная культура есть в любой организации, независимо от того, знают там об этом или нет.

Выясняется, что, с одной стороны, культура может быть позитивной или негативной с точки зрения целей организации, а с другой - ее нельзя изменить в одно мгновение; корпоративную культуру нельзя отменить или объявить, с ней можно только взаимодействовать, чтобы постепенно изменить или развить.

Будет ошибкой считать, что корпоративная культура является порождением сугубо внутренних для организации процессов. Конечно же, нет. Любая организация является частью системы общественных взаимоотношений. И, помимо сотрудников, в результатах ее деятельности заинтересованы как минимум общество в лице потребителей продуктов и услуг, а также владельцы компании .

В современных условиях крупные предприятия функционируют и развиваются как сложный организм, жизненный потенциал которого обеспечивает корпоративная культура. Корпоративная культура обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех их функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Управление - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия, которое включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание или изменение организационной культуры управления.

Независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы стратегическое видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Такой подход предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям.

Применение второго способа начинается с ее нижних уровней, большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации .

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Второй способ требует понимания значения организационной культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, и т. д.

Управляя организационной культурой, следует иметь в виду, что она может объединить определенные звенья организации. Управление культурой является достаточно длительным процессом, который предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации .

Культура бизнес-коммуникаций включает в себя три аспекта: организацию индивидуального поведения, группового поведения и предотвращение конфликтных ситуаций .

Основные методы поддержания корпоративной культуры представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Методы поддержания корпоративной культуры

	Элементы методов/содержание	Роль руководства
	а) миссия; в) правила; г) принципы	руководитель как созидательная сила (основоположник)
2. Ролевое моделирование	а) отношения менеджер - подчиненный; б) коммуникации	Руководитель - пример для подражания
3. Внешняя символика	а) система поощрений; б) статусная символика	Дистанция руководитель -подчиненный
4. Истории, легенды, мифы и обряды	Основные темы мифов и легенд: а) Босс тоже человек? б) Как отреагирует шеф на промах? Типы обрядов: а) обряд продвижения; б) обряд ухода; в) обряд усиления; г) обряд обновления; д) обряд разрешения конфликта; е) обряд единения.	Поведение руководителя - предмета, мифов, легенд. Руководитель - основное действующее лицо.
5. Предмет постоянного внимания менеджмента	а) церемонии; б) стиль управления	Руководитель - законодатель
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях	а) ценности;	Деятельность руководителя
7. Кадровая политика	а) принятие на работу; б) продвижение; в) увольнение	Работа руководителя с персоналом

Несколько лет на страницах отечественных журналов идут дискуссии на тему корпоративной культуры. Так, например, в «Журнале управления компанией» представлены основные элементы управления корпоративной культурой. Нельзя не согласиться с точкой зрения автора относительно того, что любое действие управленца, его собственное поведение рассматриваются с позиции целенаправленного развития корпоративной культуры.

Для того чтобы те или иные корпоративные идеи были присвоены, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий: во-первых, необходимо предъявить сами идеи; во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении; в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию. В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом.

Минимальный план мероприятий в организации начинается с ознакомления сотрудников с пакетом документов, в которых закреплены основы базовой идеологии. Это могут быть «Положение о миссии», «Декларация о целях, ценностях и принципах деятельности компании», «Кодекс корпоративной этики сотрудников компании» и др. С помощью этих документов решается не только задача информирования сотрудников о принятых в компании ценностях, но и задача их легитимизации.

Существует множество способов ознакомления сотрудников с документами такого рода - от простой презентации на стендах или в буклетах до воспитания потребности пользоваться ими в производственной деятельности. В любом случае эти документы должны быть легко доступны каждому.

Следующим элементом управленческой деятельности может быть информационная кампания в корпоративных СМИ. Одной из важнейших задач их деятельности должна стать пропаганда основных ценностей организации. Необходимо, чтобы СМИ не просто пересказывали содержание идеологических документов, а разъясняли смысл основных ценностей, иллюстрировали все многообразие существующих в организации способов их реализации, показывая тем самым образцы и задавая четкие границы одобряемого и неодобряемого в организации поведения. Причем речь следует вести как о «производственном», так и о «непроизводственном» поведении.

Важнейшим элементом управления является демонстрация поведения руководителей организации по отношению к основным ее ценностям. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем ярче проявляется их позитивное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности.

Наиболее подготовлены к восприятию идеологии организации новые сотрудники. Они испытывают сильнейшую потребность в том, чтобы определить, какого поведения ждут от них на новом рабочем месте.

И наставники, работающие с новичками, должны быть подготовлены в первую очередь именно в этих позициях .

В управленческом процессе очень важно поддержание и развитие старых, а также создание новых корпоративных традиций, развитие корпоративной символики.

Не секрет, что традиции являются важнейшим механизмом передачи культурного опыта, включающего в себя исторически устоявшиеся формы деятельности и поведения, а также связанные с ними ценности, обычаи, правила и т. д. Собственно корпоративные традиции подвержены влиянию национальных, региональных и отраслевых традиций, которые в рамках деятельности конкретной организации приобретают свою особую специфику.

Корпоративные традиции представлены в основном в жизнедеятельности организации. Это могут быть мифы и обряды, с одной стороны, с другой стороны, это специфика системы управления или устоявшиеся: в организации способы и формы производства. Развитие экономики требует более современных и эффективных технологий. В свою очередь внедрение любой новой технологии подразумевает отказ от устоявшихся, ставших «своими» для сотрудников способов производства, а значит, смену традиций.

Для сотрудников далеко не всегда очевидна целесообразность различных нововведений в организации, таких, например, как внедрение новой технологии или реорганизация системы управления. Как и все неизвестное, несущее неопределенность, нововведения порождают множество различных страхов и, как следствие, сопротивление.

Создание условий для благоприятного восприятия персоналом перемен и есть одна из функций управления корпоративной культурой.

Среди соответствующих мероприятий могут быть: акции по разъяснению целей и преимуществ вводимых новшеств; объявление позиции организации по отношению к сотрудникам, чья профессиональная судьба может быть изменена в результате преобразований; осуществление образовательных мероприятий по освоению новых технологий; проведение процедур, стимулирующих переход на новые технологии.

Жизнедеятельность сотрудников в организации не ограничивается исключительно участием в производственном процессе. В любой организации зарождаются и существуют в той или иной степени традиции, которые не связаны напрямую с производственной деятельностью. Это могут быть корпоративные праздники, фиксирующие значимые события в жизни данной организации (например, день ее рождения) или отраслевую принадлежность ее сотрудников. Обряды, отражающие значимые события для ее сотрудников, например, посвящения в сотрудники или проводы на пенсию, поздравления с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка. Возможны также различные виды культурно-массовой и спортивной деятельности с участием членов семей сотрудников, просветительской и благотворительной деятельности, в интересах пенсионеров организации, проведение научно-практических конференций, различные образовательные проекты и т. д.

Внимательное отношение к традициям организации и тщательная работа по их поддержке и развитию являются важнейшим условием управления корпоративной культурой организации .

Управление корпоративной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управление корпоративной культурой является достаточно длительным процессом; базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Если в компании и есть что-либо долговечное и тяжело меняемое, так это ее культура.

Чтобы лучше понять смысл управления корпоративной культурой, целесообразно раскрыть особенности российского управления:

Существование большой дистанции между начальником и подчиненными; принятие работниками неравенства в распределении полномочий, вознаграждений, принятии решений; уважение к власти;

Признание правомерности иерархических отношений между социальными слоями и сословиями;

Ожидание попечительства и опеки сильных над слабыми;

Иерархическое управление с концентрацией власти на самом верху организации;

Полная зависимость сотрудников от решений руководства;

Перераспределение богатства в пользу бедных и слабых, сострадание к проигравшим;

Уважение к различным традициям, верованиям, языкам;

Предпочтение осмысленной аскезы богатству, общей строгости нравов - моральной вседозволенности, добровольного самоограничения - комфорту;

Стремление к духовности как к возможности выйти за рамки своего индивидуального существования и поставить цели, не связанные с улучшением условий повседневной жизни;

Положительное отношение к коллективным трудовым усилиям, неприятие индивидуализма, достижения собственного благополучия за счет других;

Замкнутость и закрытость организации, наличие существенных барьеров между подразделениями;

Привлечение, продвижение и поощрение сотрудников, лояльных по отношению к руководству и компании в целом;

Бюрократизация и формализация как средства защиты от произвола;

Непрозрачность принимаемых решений, секретность, жесткий централизованный контроль над внутриорганизационной коммуникацией .

Если внимательно проанализировать связь между стилем управления и корпоративной культурой, то легко понять, почему организация работает именно так, а не иначе. И здесь важно сочетать идею «единой команды сплоченных игроков» с мерами, способствующими активизации творческого потенциала менеджмента. Именно с этой целью в компании необходимо внедрять систему ключевых показателей оценки менеджеров компании. Главное место в этой системе отведено именно самооценке менеджера. Взгляд со стороны на собственную деятельность учит человека управлять своей результативностью. Это принципиально меняет не только систему управления культурой компании, но и всю систему управления компанией.

Иными словами, у каждого сотрудника организации должна быть своя собственная миссия: «А для чего я пришел в эту компанию, и в чем моя ценность для нее?»

Воздействие на корпоративную культуру сочетается с повышением «знаниеемкости» организации. Каким образом? Через корпоративную практику постоянного обучения, использования различных форм образования, самообразования в том числе. «Знаниеемкость», в свою очередь, через профессионализм работников способствует не только эффективному управлению корпоративной культурой, но и наращиванию конкурентоспособности всей организации. Без знаний, причем постоянно обновляющихся, чести сегодня бизнес невозможно. Многие западные руководители даже предпочитают опыту знания: чем более опытен человек, тем он менее креативен, потому что у него появляется соблазн вести себя, используя привычные, а значит, с каждым днем стареющие схемы .

Немаловажное значение в управлении культурой организации имеет и управление коммуникацией компании, которая формирует имидж, а имидж должен быть управляемым.

Управление корпоративной культурой невозможно без внедрения единых коммуникационных стандартов. Как было установлено в главе 1, у каждой организации есть заказчики внешние и внутренние. Каждый сотрудник - внутренний заказчик, и общение с ним требует не меньшего такта, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним заказчиком. Поэтому важно создать и развивать в компании систему ИНТЕРНЕТ, которая обеспечит обратную связь, продемонстрирует открытость политики руководства. Через интеренет-портал компании можно формировать внешнее окружение компании, которое на самом деле является продолжением самой компании, т. к. каждая организация структурирует свою внешнюю среду точно так же, как она организует внутреннюю деятельность. Стратегия поведения компании во внешней среде во многом формирует ее будущее. Значит, такой инструмент коммуникации, как интернет, участвует в реализации корпоративной стратегии. И повышение отдачи от этого инструмента - забота менеджеров по культуре организации.

Складывающаяся в течение многих лет корпоративная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации . Однако она также претерпевает изменения.

Во-первых, корпоративная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, корпоративная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни.

Очень мало исследований было проведено в области изменения культуры. Наибольшее количество доступной информации поступает из отдельных исследований того, насколько отдельные организации способны изменить корпоративную культуру, а также на основе опыта консультантов. Неудивительно, что из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей (систему взглядов), необходимый для осуществления изменения. Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует самого тщательного планирования.

Задача третьего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, то есть необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его, и чтобы оно стало частью культуры организации. На третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно, однако если цели тщательно определены, а способы их достижения четко описаны, то оценка возможна (см. главу 3.2).

У каждой компании есть символы высокого уровня (миссия, логотип, корпоративный стиль одежды, дизайн и архитектура головного офиса) и низкого (традиционные мероприятия, корпоративные вечеринки, истории, мифы, легенды, жаргон компании). Корректируя и формируя и те, и другие, мы изменяем объект управления. Инструментов здесь может быть много, но самым значимым являются тренинги.

Тренинги - методики преподавания, основанные на андрагогике, групповой работе и различных игротехниках работы с аудиторией, - являются одним из самых эффективных методов преподавания «для взрослых». Они не похожи на менторские нотации лекторов университета, отличаются и от увещеваний школьных учителей. Опытный бизнес-тренер, подкупающий своей харизматичностью, всегда найдет общий язык с группой, привлечет всех участников и создаст ресурсную (эффективную, рабочую) атмосферу. Современные психологи отмечают, что для 70% людей, прошедших тренинг, в течение следующих трех дней характерны приподнятое состояние духа, высокая мотивированность и конструктивный настрой. Итак, персонал будет учиться, обмениваться опытом. Его мотивация будет возрастать. Это ли не управленческий процесс воздействия на корпоративную культуру?

Еще одним действенным инструментом управления корпоративной культурой является управление кадровым ресурсом, включающее:

Описание деятельности/функций и анализ должностей;

Подбор и отбор персонала;

Обучение и развитие персонала;

Система вознаграждений и компенсаций;

Система информационной и юридической поддержки.

И если любая деятельность в компании необходима для реализации стоящих перед нею целей и задач, то управление персоналом выступает в качестве средства контроля и управления эффективностью выполнения текущей стратегии компании через корпоративную культуру.

Обращать особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;

Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

Понимать значимость важных организационных символов;

Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализировать, кто их герои и что они отражают в культуре организации;

Периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

Проводить в жизнь абстрактные идеалы. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре.

Управление корпоративной культурой наиболее целесообразно осуществлять, если объект управления - корпоративную культуру - рассматривать как нематериальный актив.

Обычно под нематериальным активом подразумевается группа активов предприятия, обладающих стоимостью и приносящих предприятию доход (или создающих условия для получения дохода), используемых в течение длительного периода, но не имеющих физического содержания.

Способы оценки стоимости активов и методы управления ими широко известны, и их можно использовать в управленческом процессе.

Безусловно, корпоративная культура создает условия для получения дохода компании. Здесь нет ничего необычного, если компанию рассматривать не как производителя товаров, а как портфель активов, контрактов, клиентов, рисков и т. д. Основная задача менеджеров в этом случае - управлять компанией как портфелем активов, одним из которых является корпоративная культура.

При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.

На рис. 3.2 представлены основные проблемы управления корпоративной культурой, которые сгруппированы по двум направлениям: проблемы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции.

Выделяются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха;

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В результате можно сделать вывод о том, что все усилия компании должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует компания, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

Рисунок 3.2 - Проблемы управления организационной культурой

В последнее время все чаще говорят о том, что грамотное управление корпоративной культурой способно сократить расходы на подбор и управление персоналом, снизить расходы на безопасность. Корпоративная культура помогает повышать капитализацию и стоимость акций, что, безусловно, поддерживает интересы компании и ее акционеров.

Маркетинг и культура предпринимательства/ Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996.

Г.А. Шишкова

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛБГУРА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Систематизация некоторых взглядов на корпоративную культуру как инструмент управления организацией, в том числе и основанный на доминанте инновационного типа развития, составляет основу данной статьи.

Ключевые слова: корпоративная культура, производство, эффективность, персонал, инновационное развитие.

В современном мире корпоративная культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая независимость и качественно новую ступень развития. Корпоративная культура задает ориентиры управления организацией, социально-трудовым отношениям, а также формирует и стимулирует организационно-управленческие, производственно-хозяйственные и социально-политические отношения. Значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать: она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, дает ощущение стабильности и надежности самой организации, формирует чувство социальной защищенности, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, корпоративная культура закрепляет желательные в организации нормы1.

Корпоративная культура, определяя способность организации к саморазвитию и при прочих равных условиях, дает стратегическое преимущество перед конкурентами. Во многом именно корпоративная культура является причиной провала в одной компании тех нововведений, которые имели успех в другой. Как показывает практика, в основе успехов и неудач организации часто лежат причины,

которые прямо или косвенно относятся к корпоративной культуре. Психологический климат в коллективе, используемый стиль руководства, сложившийся имидж организации влияют на производительность труда и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объем прибыли и т. д. В передовых корпорациях управление технической подготовкой производства, самим производством, снабжением, качеством продукции удачно сочетается с претворением в жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели и корпоративные ценности. Но несмотря на это роль корпоративной культуры явно недооценивается. По мнению специалистов, в России сегодня очень мало компаний, которые серьезно подходят к вопросу корпоративной культуры. Эксперты группы «Русконсалт» считают, что соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры различных организаций выглядит примерно так: российские компании - 20% к 80%, западные -70% к 30%, восточные - 90% к 10%.

Современный подход к культуре организации базируется, как правило, на моделях стран с развитой рыночной экономикой, в которых основное внимание уделяется факторам духовной культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях существования бизнеса, внутренней и внешней среды предприятий. Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований бизнеса в России сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес начал дополняться осознанием узости и односторонности данного подхода. Становилось очевидным, что помимо изменения экономико-организационного механизма управления подлинное реформирование предприятий возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей.

Корпоративная культура является необходимой предпосылкой консенсусных социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации и сотрудничества интересов основных сил общества. В зависимости от преимущественных функций культуры компании выделяют различные ее формы, типы и виды, в частности деловую, управленческую, административную, инновационную, корпоративную, организационную культуру (как более широкое понятие, характеризующее философию организации). Данные разновидности как социальная реальность создают культурный фон организации труда и производства, бизнеса и коммер-

ции, государственного управления, влияющий на конкурентоспособность и деловой успех.

Но значение корпоративной культуры заключаются не только в этом. Динамизм внешней среды, усложнение производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является корпоративная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами2. Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало является одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятий. Но только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией.

Можно выделить три типичные ситуации, иллюстрирующие актуальность проблемы формирования корпоративной культуры и ее влияния на эффективность функционирования предприятий3:

Слияние, поглощение одних предприятий другими;

Стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса;

Создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной. Скорее всего, это результат осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде и продуманной политики внутренней интеграции. Между этими направлениями не должно быть границы, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если в организации имеет место целенаправленное формирование корпоративной культуры.

Примерно 25 лет назад на Западе объектом серьезного внимания со стороны ученых и лидеров бизнеса стала корпоративная культура. Причина такого интереса объяснялась достаточно легко: глубокое осознание важности культуры при реализации новых стратегий и осуществлении изменений. Американские исследователи Теренс Дил и Аллан Кеннеди в 1982 г. создали концепцию корпоративной

культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. С точки зрения развития экономики это было продиктовано прежде всего потребностью крупного и среднего бизнеса в целях разработки новых подходов к управлению, чтобы поднять эффективность труда. Стремления, лежащие в основе использования перспективных научно-технических достижений, вполне понятны, однако когда возникают вопросы управления человеческими ресурсами, понимание подходов и принципов часто оказывается куда более неясным. Усилия в области управления человеческими ресурсами менее результативны, нежели успехи науки управления в пространстве высоких технологий.

По мнению западных аналитиков, у работников сферы знаний, информационных технологий коэффициент использования человеческого потенциала в корпорациях составляет всего 37,5%. Между тем именно человеческие ресурсы позволяют существенно улучшить базовую характеристику современного производства - производительность труда. По некоторым оценкам, рост производительности труда в аэрокосмической промышленности достигается примерно на 60% за счет применения новых технологий, на 25% путем оптимизации капитальных инвестиций и на 15% за счет повышения эффективности труда. Следует отметить, что повышение производительности труда за счет технологий и инвестиций будет успешным только при условии налаженного сотрудничества работников, развития способностей и инициативы квалифицированных сотрудников с диспропорционально высоким стандартом потребле-ния4.

В конце 70-х годов ХХ в. зашли в тупик исследования в области стратегического менеджмента, теории организации и некоторых других в области управления. Теоретики менеджмента увидели в развитии концепции корпоративной культуры организации один из возможных путей выхода из кризиса. В 90-х годах ХХ в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность и процессы, а корпоративные культуры различного типа. Многие специалисты отмечали, что подобная абсолютизация роли корпоративной культуры представляется неоправданной, проводя аналогию с тем периодом, когда наблюдалось примерно то же самое в отношении роли математических методов в экономике и возможностей ЭВМ в управлении производством. Поэтому правильнее рассматривать корпоративную культуру организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на достижение общих целей, мотивировать сотрудников, облегчать общение между ними.

В последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым не только для правильного понимания и управления организационным поведением и мотивации сотрудников, но и показателем конкурентоспособности организации. Корпоративная культура формирует имидж компании на рынке и влияет на прибыль организации. Вкладывая деньги в развитие корпоративной культуры, компания получает преданных сотрудников, а они, в свою очередь, формируют лояльных, постоянных клиентов. Именно от постоянных клиентов зависит реакция рынка, измеряемая доходностью компании5. Таким образом, по сути, созданная, управляемая, постоянно обогащаемая и гибко меняющаяся корпоративная культура - это конкурентное преимущество компании.

Следует отметить, что в ведущих российских фирмах стало все больше возникать не только осознание важной роли корпоративной культуры, но и готовность кропотливо работать над ее формированием и развитием. Такие фирмы начинают подходить к созданию корпоративной культуры как стратегически, создавая общие ценности и вдохновляя сотрудников на достижение корпоративной миссии, так и тактически, улучшая информированность сотрудников, облегчая общение между ними, печатая внутрикорпоративные журналы и т. п.

Несмотря на значительный интерес, в силу особого, междисциплинарного положения и высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний корпоративная культура остается еще малоизученной. С одной стороны, она изучается теоретиками совершенно разных направлений - психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению и другими, а с другой стороны - разрабатывается практиками - сотрудниками специализированных фирм, руководителями отделов по управлению персоналом, различного рода консультантами.

Корпоративная культура - это очень широкое понятие, трактуемое по-разному. В понимании сути и в представлении о том, что такое корпоративная культура и какой она должна быть, много субъективного. Для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу, но несколько разнящимися по содержанию: «культура предпринимательства» (Р. Рюттингер), «социокультура организации» (И.Д. Ладанов), «организационная культура» (У. Оучи), «культура рабочего коллектива» (Э. Асп), «деловая культура» (А.И. Пригожин), «внутренняя культура компании» (М. Тевене), «корпоративная культура» (К. Голд), «хозяйственная культура» (О.В. Леонова). Как правило, эти понятия обозначают один и тот же объект. Однако, так как классическая теория

менеджмента под термином «организация» понимает корпорацию, применительно к сфере бизнеса организационную культуру стали чаще всего обозначать как «корпоративную культуру». Непосредственным изучением разных аспектов деловой, организационной и корпоративной культуры занимались такие отечественные и зарубежные исследователи, как В.Р. Бенин, А.Ф. Веселков, О.С. Вихан-ский, А.Н. Занковский, К. Камерун, Р. Килман, В.Д. Козлов, Р. Куинн, И. Ладанов, РД. Льюис, А.И. Наумов, А. Петтигрю, А.А. Радугин, М. Сакстон, А.С. Сухоруков, Э. Шейн, П.Н. Шихирев.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена корпоративной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия не было и нет. К тому же научное осмысление этого явления находится еще на стадии первичного обобщения, которой также присущ широкий плюрализм подходов, иногда приводящих к крайне категоричным утверждениям некоторых ученых о «тупико-вости» исследований в этой области.

На сегодняшний день существует проблема, связанная с отсутствием единого определения корпоративной культуры (точно также как и организационной). В связи с этим и возникают разнообразные определения, многие из которых только поверхностно дают представление о проблеме. Тем не менее ряд авторов (например, Д. Элдридж и А. Кромби, Э. Джакус, Э. Шейн, К. Шольц, Д. Олд-хэм, М.Х. Мескон, П.Б. Вейлл, Е.Н. Штейн, Н. Лемэтр, Э. Браун) в целом сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Корпоративную культуру определяют: как систему взаимодействующих материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды6; как философию, подтверждающую и смысл существования организации, и ее отношение к сотрудникам и клиентам; как моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации7.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно понимать корпоративную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получаемых выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориента-

ции передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутрикорпоративного окружения8.

В целом ряде источников и специальной литературе встречается, как отмечалось выше, термин «организационная культура». Хотя термин «корпоративная культура» не является исконно российским, но именно в России он приобретает особые свойства и отличия, которые, прежде всего, заключаются в разных масштабах организационной и корпоративной культуры. Кроме масштабности как отличительного признака организационной и корпоративной культуры, некоторые авторы рассматривают условия ее формирования, отличающиеся (хотя и ненамного) в каждом случае. Организационная культура может формироваться различными путями, а именно9:

1) на основе долговременной практической деятельности;

2) на основе деятельности руководителя или собственника;

3) путем искусственного формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм;

4) путем естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом;

Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры в литературе называют корпоративной культурой. Таким образом, понятие организационной культуры имеет более широкий характер.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роб-бинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих десяти критериев10:

Личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

Степень риска, то есть готовность работника пойти на риск;

Направленность действий, то есть установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

Согласованность действий, то есть положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

Управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

Контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

Идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

Система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

Конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

Модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление о существующей системе управления и направлениях ее совершенствования. Для каждой организации, в зависимости от этапа ее развития, задача формирования, развития и совершенствования корпоративной культуры решается разными средствами. Когда компания находится в стадии формирования, культура формируется естественно, без каких-либо специальных усилий, а лидер - инициатор создания этой фирмы, как правило, определяет главные направления ее формирования. Людей в организации еще мало, работа организована по командному принципу. В это время всем понятно, что и как делать, а корпоративные ценности лежат на поверхности.

С переходом компании на следующую стадию развития задачи существенно усложняются, и происходит разделение зон ответственности между сотрудниками - появляются специализации, отделы. В этот период начинают формироваться так называемые субкультуры на основе профессиональных ценностей, отличающиеся от доминирующей культуры. Необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур, и говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Эти различные «локальные» субкультуры могут достаточно долго сосуществовать в рамках одной общей культуры, если разделяют ключевые ценности доминирующей культуры в большей или меньшей мере и не находятся к ней в оппозиции. Именно в этот период развития организации необходимо начать формирование корпоративной культуры. От нее будет зависеть качество управления: ясность и четкость постановки задач, контроль результатов, обратная связь. На этапе зрелости компании, когда численность сотрудников может измеряться тысячами работающих, а география - регионами и странами, вопрос развития корпоративной культуры переходит на уровень стратегических задач. Без решения этой проблемы эффективное функционирование компании не только затруднено, но часто и вообще невозможно.

Так как корпоративная культура играет очень важную роль в жизни организации, она должна являться предметом пристального

внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует корпоративной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на ее формирование и развитие. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Однако в нынешней ситуации у современного отечественного предпринимателя зачастую отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению корпоративной культуры. Безусловно, руководители и менеджеры по персоналу владеют отдельными инструментами, но этого недостаточно для серьезной работы в данном направлении.

В немалом количестве публикаций, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании. Согласно Э. Шейну, познание корпоративной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического», уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и все то, что можно ощущать и воспринимать. На втором, так называемом подповерхностном уровне, изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру11.

Терренс И. Дил и Аллан А. Кеннеди («Новые корпоративные культуры») рассматривают четыре уровня корпоративной культуры12:

Ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

Герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

Обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

Структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Г. Трайс и Дж. Бейкер отмечают такие составляющие корпоративной культуры, как установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения.

Можно привести и другие примеры анализа корпоративной культуры, изложенные в работах Дж.П. Коттера и Л. Хескет-та («Корпоративная культура и эффективность»), К. Камерона и Р. Куинна («Диагностика и изменение организационной культуры»), а также работы, посвященные управлению изменениями в организациях и роли корпоративной культуры в этих процессах (Кевин М. Томпсон «Рецепты корпоративной культуры»).

Формирование корпоративной культуры довольно длительный процесс, и на него влияют очень много факторов, среди которых особенно важны:

Предыстория появления компании, причина решения ее создания;

Создатели компании и их ценности;

Неформальные лидеры, их приход и уход;

Руководители компании, их излюбленные темы;

Критерии отбора персонала, продвижения, увольнения, поощрения;

Успехи и неудачи компании, реакция руководителей и сотрудников на них;

Внимание руководства к условиям труда и др.

Многие специалисты отмечают, что корпоративная культура существует в любой компании независимо от того, проявляет руководство интерес к ее существованию или нет, а формирование организационной культуры происходит обычно стихийно. Тем не менее развивать и корректировать сложившуюся культуру можно целенаправленно. Ведущая роль в этом процессе принадлежит руководителям. Их ценности и взгляды, стиль поведения, отношение к делу перенимаются подчиненными. В некоторых случаях можно смело ставить знак равенства между ценностями компании и ценностями руководителя.

Как показывает практика, существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом сформировались на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры -основателям организации, которые пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая оказывает большое влияние на других людей, они пытаются создать сплоченную организацию с сильной культурой. Однако одной из основных причин возникновения кризиса в компании

является отсутствие систематической и целенаправленной работы по развитию и адаптации корпоративной культуры к меняющимся условиям. Корпоративная культура каждой организации уникальна и индивидуальна. В ней отражаются специфика бизнеса компании, особенности мышления и поведения сотрудников. Всякое изменение корпоративной культуры требует немалых усилий и длительного времени для того, чтобы сотрудники приняли новые ценности и адаптировались к новым условиям труда. Например, при постоянном развитии корпоративной культуры первые результаты начинают проявляться примерно через 2 года, а для полного преобразования культуры крупной компании требуется не менее 3-10 лет. Таким образом, корпоративная культура является важным фактором риска для компании.

Кроме того, не многие корпоративные культуры строятся по заранее разработанному плану. Большая их часть развивается стихийно, в течение многих лет, под воздействием различных решений, принятых в силу многих обстоятельств. Эволюционный путь развития корпоративной культуры предполагает наличие незапланированных сочетаний убеждений, допущений и образцов поведения.

Более восприимчивые организации создают свою корпоративную культуру целенаправленно, с учетом максимального соответствия своим требованиям. Архитектурное построение культуры предполагает наличие разработанного плана и поддержку определенного набора убеждений, допущений и образцов поведения. В таких случаях культура создается с целью достижения общего успеха организации.

Однако даже самая продвинутая и хорошо продуманная корпоративная культура не в состоянии заменить хорошо сформированных бизнес-процессов, грамотного управления, должностных инструкций. Корпоративная культура является инструментом тонкого управления, который действует тогда, когда все остальные инструменты находятся в рабочем состоянии и нормально отлажены. В ситуации, когда в организации нет хорошей системы мотивации, нет бизнес-процессов, организация имеет ряд серьезных организационных патологий, активное формирование корпоративной культуры воспринимается работниками скорее с раздражением, нежели с пониманием.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговоренные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной

культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, дает стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их.

Однако на российских предприятиях немало руководителей и менеджеров, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, излишне затратной. На самом деле именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса. Если ограничивающее воздействие нехватки капитала достаточно легко и предвидеть, и оценить его последствия, то влияние дефицита качественного труда устранить гораздо сложнее.

Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, корпоративная культура организации является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Влияние корпоративной культуры на результаты функционирования организации исследовали многие ученые. В свое время ведущий специалист по менеджменту П. Друкер отмечал, что исторические успехи нации на 80% определяются не природными ресурсами, не экономическим базисом или технологиями, даже не талантом народа, а эффективностью управления. Понимая это, руководство компанией сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Анализ факторов формирования корпоративной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, так как последнее влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Концепция сильной корпоративной культуры включает следующее:

Признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как ре-

зультат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

Работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

Личность работника, то есть единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

Интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций. Корпоративная культура, ориентированная на инновации, позволяет организации быстро адаптироваться, адекватно реагируя на изменения внешней и внутренней среды. Такая корпоративная культура превращается в инновационную культуру организации.

Инновационная культура, являясь комплексным социальным феноменом, органически объединяет вопросы науки, образования, культуры с социальной, прежде всего профессиональной, практикой. В пределах предприятия инновационная культура практически идентична культуре производства. Но если понятие «культура производства» применимо в большинстве случаев в рамках предприятия, то понятие инновационной культуры намного шире. Инновационная культура как область общекультурного процесса характеризует степень восприимчивости личностью, группой, обществом различных новшеств в диапазоне от толерантного отношения до готовности и способности превращения их в инновации; отражает уровень развития инновационных процессов, степень включенности в эти процессы людей, удовлетворенности их от участия и в целом состояние макро- и микросреды, измеряемое набором критериев инновационной культуры13.

Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность к поддержке и реализации новшеств во всех сферах жизни. Она отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образцах и нормах поведения. Она показывает как

уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами. Инновации могут открыто приниматься или не приниматься. Инновационный потенциал организации будет тем успешнее реализован, чем сильнее приверженность персонала организации к реализации стратегии, и зависеть от того, насколько люди стремятся достигнуть наилучших результатов на рабочем месте.

Корпоративная культура, стиль управления, цели, миссия и стратегии предприятия включают работника в систему организации, формируют общую инновационную культуру организации. Результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с корпоративной культурой, часто трактуемой как «управление системой ценностей».

Можно выделить два типа влияния корпоративной культуры на эффективность деятельности организации:

Влияние доминирующего типа культуры организации на успешность развития бизнеса. Сложившаяся корпоративная культура может быть эффективной и способствовать достижению целей организации, а может, наоборот, оказывать сильное негативное влияние на эффективность деятельности. Успешными бывают те организации, у которых сформировавшаяся корпоративная культура внутренне не противоречива, согласована со стратегией развития и соответствует особенностям бизнеса и объективным требованиям внешней среды;

Влияние рассогласованности между реализуемыми и официально закрепленными правилами, нормами и процедурами. Уровень управляемости напрямую зависит от характера неформальных норм и правил, а также степени их влияния на деятельность организации.

Вышеуказанные положения очень важны. Но весьма неразумно давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной корпоративной культуры, так как в каждом конкретном случае будет необходим подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация. Можно лишь выделить некоторые ключевые аспекты культуры, влияющие на эффективность; отметить некоторые ошибки, связанные с отсутствием управления культурой и с просчетами в программе ее развития; указать возможные пути изменения неблагоприятно сложившейся культуры.

Внутренняя характеристика организации - ее организационная структура, трудовые процессы, условия труда и производства, культура личности и культура коммуникации, культура управления - очень похожа на то, как организация выглядит снаружи -отношение к клиентам, отношение к акционерам, социальная

ответственность. Создание и поддержание корпоративной культуры устойчивого развития в настоящее время стало самым важным стратегическим источником преимуществ в конкуренции и брен-довой дифференциации, в зарождении в обществе благоприятного социально-ответственного имиджа компании.

Выявить мнения об уровне развитости элементов корпоративной культуры можно на основе экспертных оценок, социологических опросов, тестов. Такие исследования следует проводить регулярно, в режиме мониторинга. Целью диагностики корпоративной культуры компании является систематическая интерпретация существующих культурных симптомов с помощью определенных инструментов, а результатом - визуализация существующей корпоративной культуры. Своевременная диагностика отношений к организации сотрудников, клиентов, акционеров, деловых партнеров, общества в целом поможет проводить активную политику, предугадывать кризисы, развиваться и совершенствоваться.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволяют руководителям формировать и поддерживать корпоративную культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего определяет, какими должны быть философия и практика управления. Исходя из философии управления руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры.

Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях - вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современности уже сегодня требует от них выбора новых ориентиров стратегического развития. Любая российская организация, стремящаяся идти в ногу со временем, должна иметь в качестве одного из таких общепризнанных ориентиров формирование эффективной корпоративной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутверждения, максимального проявления способностей, осознание значимости своей личности, что является одним из основных мотивов эффективной работы всей организации. Определяющую роль в становлении такой культуры должны играть именно российские руководители нового типа, способные превратить высокую корпоративную культуру из красиво звучащего эпитета в фундаментальное качество своей организации.

Примечания

1 Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 5. С. 25-32.

2 Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 3-9.

3 Костюченко А.А. Корпоративная культура в деятельности современной российской компании // Менеджмент сегодня. 2005. № 3. С. 45-49.

4 Багриновский К.А., Бендиков М.А. и др. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. № 2. С. 59-64.

5 Корпоративная культура и управление изменениями. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 191 с.

6 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. СПб.: Питер, 2008. 336 с.

7 Капитонов Э.А., Зинченко Г.П. и др. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. 352 с.

8 Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М.: Дашков и Ко, 2009. 136 с.

9 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарики, 2003. 528 с.

10 Роббинс С. Основы организационного поведения. М.: Вильямс, 2006. 448 с.

11 Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2004. 224 с.

12 Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. М.: Мисанта: Книжный дом, 2006. 206 с.

13 Ларичева Е.А. Развитие инновационной культуры на предприятии // Вестник Брянского государственного технического университета. 2009. № 2 (22). С. 128-133.

Понятие, значение, структура и содержание организационной культуры

Известно, что формальная структура не может охватить все аспекты социальной среды, так как в организации действуют живые люди, которые неизбежно привносят в организацию свои мотивы, ожидания, прошлый опыт, вступают во взаимодействие между собой. По этим причинам образующиеся внутриорганизационные связи оказываются значительно богаче и сложнее предусмотренных формальной организационной структурой.

Организационная структура оказывается погруженной в культурную среду, что может приводить к ее укреплению, разрушению или формированию противостоящей структуры, а, следовательно, влияет на достижение целей организации. Поэтому в настоящее время руководители придают большое значение организационной культуре, рассматривая её как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей.

Организационная культура – это набор убеждений, верований, ценностей и норм, которые разделяет большинство работников организации.

Организационная культура складывается стихийно в процессе взаимодействия ценностей и прошлого опыта работников, и таким образом формирует уникальность организации. Организационная культура обычно не отражается в документах организации, но присутствует, распространяется и влияет на всё, что происходит в организации, и, прежде всего, проявляется в отношениях между сотрудниками.

Однако спонтанно сложившаяся организационная культура не всегда благоприятна для бизнеса. Поэтому для повышения управляемости организации целесообразно сознательно сформировать ее культуру, соответствующую ее целям и стратегии. Такая культура называется корпоративной. Корпоративная культура максимально и напрямую объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей. Понятно, что организационная культура шире и разнообразней, чем корпоративная, так как включает, наряду с ценностями и нормами, пропагандируемыми руководством организации, сложившиеся ценности и нормы профессиональных, возрастных и других социальных групп.

Значение корпоративной культуры сводится к следующему:

1. Культура формирует определённый имидж организации;

2. Культура формирует у сотрудников чувство безопасности;

3. Культура помогает работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события;

4. Стимулирует высокую ответственность работников при выполнении поставленных задач;

5. Стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;

6. Задаёт внутрифирменные правила и стандарты поведения;

7. Регламентирует управленческую деятельность;

8. Формирует приверженность работников фирме.

Различают следующие функции культуры:

1. Информационная , которая заключается в передаче социального опыта;

2. Познавательная , которая состоит в усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его социализации;

3. Нормативная , так как культура устанавливает нормы приемлемого поведения в организации;

4. Регулирующая , посредством которой происходит сравнение реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;

5. Ценностная , так как культура влияет на мировоззрение человека;

6. Коммуникативная , так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие.

В организационной культуре выделяют 3 структурных уровня, которые отличаются уровнем видимости и сложности компонентов: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень включает видимые внешние факторы (артефакты), в том числе видимая организационная структура, технология, интерьер помещений, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык и стиль общения, ритуалы. Всё это воспринимается через органы чувств.

Подповерхностный уровень включает ценности и верования, разделяемые членами организации, декларируемые принципы работы. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень включает базовые предположения, которые определяют, как реагировать на те или иные события.

1. Осознание себя и своего места в организации. Культура одних организаций поощряет сотрудничество, а культура других – индивидуализм;

2. Коммуникационная система и язык общения. Под этим подразумевается использование устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции;

3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе : наличие униформы, спецодежды для работников, требования организации к опрятности, причёскам работников, использованию косметики;

4. Организация питания: наличие отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управленческого и рядового персонала;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, то есть соблюдение временного распорядка и поощрение за это;

6. Взаимоотношения между людьми, в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии и т.д., степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть избирательное отношение людей к материальным, социальным и духовным благам, в том числе к таким как положение в организации, титулы, сама работа);

Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения.

Примерами корпоративных ценностей преуспевающих западных фирм можно назвать:

– выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном уровне;

– инициативность и способность к восприятию новаций;

– адаптивность к переменам;

– способность принимать решения;

– умение работать в команде;

– открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

– доверие к работникам;

– уважение к клиентам и самим себе;

– соответствие вознаграждения результатам деятельности.

8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам, несправедливости);

9. Использование потенциала работников: поддержка бездумного или осознанного выполнения работы, опора в работе на интеллект, силу или связи);

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе и степень ответственности за выполнение работы, разделение и замещение работы, отношение к чистоте рабочего места и качеству работы, привычки по работе, принципы оценки работы и вознаграждения, политика продвижения сотрудников в организации.

Из всего рассмотренного выше следует, что на формирование и содержание организационной культуры влияют ряд факторов:

– управленческая культура руководителя организации;

– деловая среда в целом и в отрасли, где работает организация;

– национальная культура.

Это подтверждается практикой управления.

Необходимо понимать, что в организации наряду с преобладающей культурой может быть много «локальных» культур, то есть культур уровней управления, подразделений, профессиональных, региональных, возрастных групп. Такие культуры называются субкультурами и могут существовать совместно с общей культурой.

Изучение сложившейся в организации культуры позволяет оценить ее адекватность стратегии и структуре организации, а также своевременно совершенствовать отношения в организации и поддерживать ее эффективность.

Значительное влияние культуры на функционирование и результаты деятельности организации определяет необходимость управление ею.

Управление организационной культурой предполагает её формирование и сохранение.

Формирование культуры происходит путём внешней адаптации и внутренней интеграции. Внешняя адаптация означает нахождение организацией своей ниши на рынке и приспособление ее к постоянно меняющемуся внешнему окружению путём:

– определения миссии, целей и стратегии организации;

– выбора методов их достижения, в том числе формирования организационной структуры и системы стимулирования;

– формирования критериев измерения достигнутых индивидом и группой результатов.

Внутренняя интеграция – это определение способов совместной работы и сосуществования в организации путём:

– выбора методов коммуникации;

– установления критериев членства в организации и её группах;

– определения и распределения статусов в организации, установления правил приобретения, поддержания и утраты власти;

– определения желательного и нежелательного поведения;

– установления правил об уровне и характере социальных отношений в организации.

Методы сохранения культуры :

1. Выбор объектов и предметов оценки и контроля со стороны менеджеров;

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы . Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию организация имеет две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, используют второй вариант. Как отмечали Т.Питерс и Р. Уотерман: «Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации»;

3. Моделирование ролей и обучение , например, демонстрация подчинённым определённого отношения к клиентам, демонстрация учебного фильма и т.д.;

4. Формирование системы наград и привилегий . Награды и привилегии должны быть привязаны к определённым образцам поведения. Привилегиями являются хороший кабинет и его расположение, секретарь, прикреплённый автомобиль, хорошее оборудование и т.д.;

5. Формирование критериев принятия на работу, продвижения и увольнения . Это один из основных способов поддержания культуры, так как отражает истинные установки руководства организации.

6. Формирование организационных традиций, обрядов, мифов, символов. Традиции улучшают информированность работников, способствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чувствовать себя комфортно в коллективе, способствуют быстрой и успешной адаптации новых работников в коллективе.

Обряды – это стандартные повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Наиболее распространёнными обрядами являются обряд ухода (увольнения), обряд выявления лучшего путём проведения конкурса или соревнования, обряд единения путём проведения корпоративных мероприятий (вечеринок, загородных поездок), обряд продвижения при завершении базового обучения или переподготовки. Эффективность обрядов повышается при вовлечении в них не только работников, но и их семей. Например, на одном из российских металлургических предприятий организаторы обряда «Лучший по профессии» направляют письма жёнам победителей, в которых благодарят их за создание мужу хороших условий для плодотворного труда.

Мифы организации – это истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла в своем развитии, кто её герои. «Врождёнными героями» выступают основатели фирмы, «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, можно выделить «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов» и т.д. Процесс формирования героев активно применялся в нашей стране и в советские времена. Достаточно вспомнить доски почёта, награждение «Победителей социалистического соревнования» и т.д.

7. Использование внутрифирменных пропагандистских инструментов : издание внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, публичные выступления руководителей, проведение пресс-конференций.

8. Проведение каждодневных управленческих действий в чётком соответствии с декларируемыми ценностями организации .

К сожалению, во многих российских организациях в настоящее время не уделяется должного внимания формированию и управлению корпоративной культурой, что существенно снижает потенциал организаций. Рациональная корпоративная культура подменяется крайней централизацией управления. Между тем, корпоративная культура, являясь фактором самоорганизации, способна значительно повысить трудовой потенциал, эффективность организационной структуры управления и эффективность организации в целом.

Корпоративное управление представляет собой совокупность механизмов и процессов взаимодействия между собственниками (акционерами) компании, ее советом директоров, ее менеджментом и другими заинтересованными сторонами внутри и во внешнем окружении корпорации, а также совокупность принципов, правил и процедур, определяющих это взаимодействие. В основном эти непростые взаимоотношения определяются законодательством.

При построении корпоративной культуры ее основой должны стать принципы корпоративного управления, которые во главе корпорации (холдинга) ставят собственников, передавая им права управления этой корпорацией и контроля над ней. Иерархия управления в корпорации (собрание акционеров - совет директоров - единоличный исполнительный орган) может служить ключом к формированию корпоративной культуры и выстраиванию иерархии ее ценностей, норм и правил. Важнейшим корпоративным регламентом, определяющим основные ценности компании, а также правила поведения сотрудников, является Кодекс корпоративного поведения. Кодекс является основной нормой поведения и управления корпоративной культурой.

Компании, ориентированные на путь устойчивого развития, должны ответить на ключевые вопросы, связанные с определением уникальности своей продукции (работ, услуг), ее стратегических преимуществ, методов усовершенствования процессов создания стоимости с учетом экономических, социальных и природоохранных факторов. Очевидно, что масштабы изменений, ожидающих компанию - огромны, и переход к новой модели коснется всех аспектов деятельности компании, потребует вовлечения всего персонала в процесс перехода. Формирование социальной ответственности корпорации происходит на уровне глубинных культурных механизмов: только сдвиги в базовых культурных ценностях сотрудников холдинга, начиная от руководства холдинга и заканчивая рядовыми работниками его дочерних обществ, способны превратить сложную и не всегда эффективную, с точки зрения прибыльности, социальную составляющую деятельности холдинга в его сильное конкурентное преимущество и бренд, позволяющие, в долгосрочной перспективе, увеличить вовлеченность потребителей в процесс развития холдинга и обеспечить его устойчивость в нестабильной внешней среде.

Теоретическое исследование сущности управления корпоративной культурой позволило сформировать ее модель, представленную как взаимодействие 3-х основных подсистем: субъектов, объектов и механизмов управления, рис. 1.2.

Рис. 1.2

Субъектами управления корпоративной культурой являются собственники (владельцы) холдинга, высший менеджмент (топ-менеджмент) и менеджеры, а также внешние консультанты и профсоюзы. Формирование миссии холдинга и его общих ценностей возлагается на собственников компании, которые, в случае необходимости, могут привлечь внешних консультантов и топ-менеджеров (правление холдинга). За реализацию модели управления корпоративной культурой компании отвечает высший менеджмент компании, к которому относятся сотрудники службы корпоративного управления основного общества холдинговой группы, а также руководители дочерних и зависимых обществ и их заместители. В задачу менеджеров и консультантов компании входит разработка и распространение среди сотрудников организации корпоративно-культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения - арсенала всех форм проявления корпоративной культуры.

Объект управления корпоративной культурой - группы сотрудников компании, объединенные внутри группы общностью выполняемых функций. Как правило, эти группы сотрудников объединяются в структурные подразделения корпорации, взаимодействие которых, в конечном счете, и отражает организационную структуру холдинга. К элементам объекта управления корпоративной культурой относятся механизмы коммуникаций, каналы распространения ценностей, информационная среда, система мотивации. Важнейшими элементами управления корпоративной культурой выступают механизмы коммуникаций между менеджментом и работниками, между функциональными отделами; каналы распространения ценностей, миссии, целей компании среди персонала; механизмы обратной связи и информационная среда.

Одним из эффективных механизмов управления корпоративной культурой являются социально-психологические методы, используя которые возможно целенаправленно влиять на нормы и ценности, на структуру мотивации, а также на организационное поведение сотрудников компании.

Механизм управления корпоративной культурой посредством социально-психологических методов формирует корпоративные ценности у сотрудников холдинга, корректировка которых возможна по итогам организационно-кадрового аудита, позволяющего выявить уровень соответствия планируемых и реальных ценностей и норм поведения сотрудников. С одной стороны, у сотрудника компании есть система потребностей, влияющая на его поведение в организации, с другой - есть организационные условия, которые могут мотивировать сотрудника к эффективной деятельности, либо демотивировать его, вплоть до ухода из организации.

Формирование корпоративной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов.

Формирование корпоративной культуры уже работающей компании предполагает выявление сложившейся корпоративной культуры и её сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников для "привития" им ценностей и морально этических норм новой корпоративной культуры.

Выделяют пять этапов формирования корпоративной культуры:

1. Выработка миссии, определения стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).
2. Исследование сложившейся корпоративной культуры. Определение степени соответствия сложившейся корпоративной культуры выбранной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.
3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.
4. Целенаправленные воздействия на корпоративную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.
5. Оценка успешности воздействий на корпоративную культуру и внесение необходимых корректив .

При формировании корпоративной культуры используют следующие методы:

- инструменты информационного воздействия на новых сотрудников - лекции об истории и ценностях компании, музей компании.
- политика компании, отражающаяся в действиях руководства.
- поведение и поступки высшего руководства, менеджеров, сотрудников.
- инструменты информационного воздействия на сотрудников компании: корпоративные праздники, корпоративное издание, промоакции руководства, мифы (образы), музей компании .

Выделяют семь основных элементов сформированной корпоративной культуры:

1. Идеал . Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как к высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.
2. Ценности . Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.
3. Цели. Необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются "миссия".
4. Знания. Можно было бы сказать "ключевые компетенции", если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.
5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.
6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.
7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др. .

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа работников и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным вариантом является сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Исследовать корпоративную культуру на глубинном уровне и определить её слабые места, можно только владея определенными методическими приемами .

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода:

1. исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации;
2. исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;
3. исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры .

Если в организации необходимо провести "культурные изменения", то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки корпоративной культуры . Самые распространенные из них:

- метод системного анализа.
- методы опроса (интервью, анкетирование).
- социометрические методы.
- описание элементов корпоративной культуры.
- определение типа корпоративной культуры.
- статистические методы (нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме "было - стало - должно быть", метод случайной оценки, конструктивно-критический метод).

Метод поэлементной качественной оценки корпоративной культуры очень важен, так как его можно использовать при последовательном улучшении существующей культуры . В целом, понятие "корпоративная культура" складывается из нескольких элементов, рассмотрим кратко каждый из них.

Традиции компании - набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании - это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном - клиентам.

Цели компании - конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности - это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения - это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации, как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения - это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса - это специализированное периодическое издание, целиком посвященное компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании - это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании - это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с разных сторон .

Метод опроса - это активный метод анализа корпоративной культуры предприятия, к нему относится анкетирование . Этот метод трудоемкий, но намного достовернее других, так как позволяет выявить непосредственно у самого сотрудника его отношение к корпоративной культуре, а также установить, какие элементы и ценности являются наиболее важными для него. Анализ полученных ответов позволяет сделать соответствующие обобщения и выводы.

Повышение эффективности корпоративной культуры возможно только в случае создания целостной системы управления формированием и поддержанием корпоративной культуры холдинга. При этом механизмами управления будут выступать социально-психологические методы, мониторинг состояния корпоративной культуры, правовое, информационное и методическое обеспечение процесса управления корпоративной культурой.

Таким образом, радикальным решением проблем функционирования и управления крупными предприятиями должны стать построение современной цивилизованной корпоративной культуры и регулярная оценка её состояния. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Корпоративная культура»

С одержание

Введение

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

1.2 Составляющие корпоративной культуры

1.3 Функции корпоративной культуры

Глава II. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Глава III. Корпоративная культура: современное состояние

3.1 Технологии формирования корпоративной культуры

3.2 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Заключение

Список используемой литературы

В ведение

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению означает стремление руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создать эффективное производство, повысить производительность труда и гармонизировать социально-трудовые отношения. Этим обусловлена практическая значимость изучения корпоративной культуры. Однако достижение практических целей невозможно без серьезного методологического обоснования понятия корпоративная культура.

Изучение этого явления сталкивается с определенными трудностями. В отечественной науке до сих пор нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов.

Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, рассмотреть значение корпоративной культуры для предприятия и изучить особенности источников и традиций корпоративной культуры предприятиях.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) Раскрыть понятие «корпоративная культура».

2) Изучить функции и содержание корпоративной культуры.

3) Определить значение корпоративной культуры в управлении предприятием.

Объектом исследования является область отношений, возникающих между работниками организаций в процессе совместной деятельности.

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

Методологическую основу работы составляют общенаучный, логический, исторический, сравнительный и другие методы.

В курсовой работе использована различная литература. Для раскрытия теоретических вопросов работы базовая информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Более глубокая теоретическая информация была получена из научных работ таких авторов как Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. М. и др.

В статьях периодической печати была получена информация о текущем состоянии изучения корпоративной культуры в России. Периодические публикации позволили осветить практическое состояние дел в области корпоративной культуры в научных кругах.

В соответствии с целью и задачами работа разделена на три главы.

В первой главе рассматриваются теоретические понятия корпоративной культуры, ее источники, составляющие, традиции и функции.

Во второй главе определено значение и эффективность корпоративной культуры в общей системе функционирования предприятия и в системе управления.

В третьей главе изучены современное состояние, технологии формирования и мировой опыт по формированию корпоративной культуры.

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие, источники и традиции корпоративной культуры

Во многочисленный источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях".

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий.

По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Эдгар Шейн говорит о том, что на складывание организационной культуры влияют несколько групп факторов, придавая значение трудностям, с которыми сталкивается компания в процессе своего развития:

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д. При успешном преодолении этих трудностей, компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направлений развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы выделяют образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Каждый человек является носителем некой организационной культуры, ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т.д. И эти опыты интериоризуются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему, так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна и креативность и оригинальность мышления, то для производства, центральным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален, здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, привычки к принятию на себя ответственности с возможными последствиями может вообще не возникнуть - ведь открытие не сделаешь на заказ.

Но кроме, таких приоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, а затем выдвижение гипотез и их проверка в эксперименте.

Но, конечно же, организационная культура это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок для коммерческих организаций, задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть организации.

Свойства корпоративной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, не формальность, устойчивость.

Всеобщность корпоративной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, корпоративная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, корпоративная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Не формальность корпоративной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Корпоративная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой корпоративной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90% деловых решений в современных корпорациях принимаются не в формальной обстановке - на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Не формальность корпоративной культуры является причиной того, что параметры и результаты ее воздействия практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше - хуже».

Устойчивость корпоративной культуры связана с таким общим свойством культуры. Как традиционность ее норм и институтов. Становление любой корпоративной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной корпоративной культуры IBM были заложены в первые десятилетия XX века ее основателем Т.Дж. Уотсоном.

В основе корпоративной культуры (корпоративной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в их основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали курсовую работу. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

1.2 Составляющие корпоративной культуры

традиция управление персонал корпоративная культура

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации.

Корпоративная культура начинается в головах людей. Ядром являются ценности, разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативные, которые отрицательно влияют на организационную эффективность.

Восприятие своей работы - это те важнейшие отношения людей к своей работе и труду, которые формируют и определяют поведение в организации.

Поведенческие нормы - это требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) и поведение работников, которое воспринимается ими как некий свод правил, определяющих каким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях.

Действия и поведение работников, направленное на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. По этому пункту можно судить о том, каково в целом состояние корпоративной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Шейн Э. при определении структуры корпоративной культуры отмечает, что «множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые я называю сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Выделяются следующие уровни, на которых может анализироваться корпоративная культура:

Артефакты. Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают зримые продукты группы, такие как: архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Можно сказать о том, что данный уровень корпоративной культуры легко наблюдать, так как входящие в этот уровень элементы доступны нашему восприятию. Но не все из этих элементов легко интерпретировать. Их можно описать, но сложно узнать что в действительности они означают, и какова их роль в жизни организации.

Провозглашаемые ценности. Ценности этого уровня во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Принятию этих ценностей не предшествует приобретение определенного опыта; они достаточно точно определяют, что будет говориться людьми в целом ряде ситуаций, но могут не соответствовать тому, что они будут делать. Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии.

Базовые представления. Это доминирующие ценностные ориентации. Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться, как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве психологических когнитивных защитных механизмов, обеспечивающих функционирование группы. Неосознанные, базовые представления часто имеют отношение к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

Шейн Э. отмечает, что сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Так как ценности могут обсуждаться и оспариваться, приниматься или отвергаться. А базовые представления являются частью личности человека или группы людей. И их наличие является важным фактором для успешного существования человека в данной организации.

Дил Т. и Кеннеди А. в свою очередь, рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

1. Ценности - это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

2. Герои - это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

3. Обряды и ритуалы - это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

4. Структура общения - это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры:

Установившиеся порядки в компании. Обряды - заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры. Церемонии - серия обрядов, объединенных в одно событие. Ритуалы - упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании.

Организационная коммуникация. Сюда входят рассказы, истории, обычно основанные на реальных событиях, но постепенно обрастающие домыслами и дополнениями. Подобные истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы - рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги - исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей.

Легенды - пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Легенды отражают, прежде всего, историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки - полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний.

Материальные проявления культуры. Артефакты - мебель, инструменты, приборы, приспособления. Кроме того корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса.

Оформление физического пространства распространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов.

К символам могущества компании относится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании - примеры, символизирующие корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством.

Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т.д.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой корпоративной культуры.

Выводы: Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

1.3 Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура явление сложное, имеющее не только свою структуру, но и обладающее рядом функций. Эти функции являются схожими с функциями культуры в целом.

Современные ученые отмечают, поли функциональность культуры, т.е. множественность функций культуры, среди которых можно установить наличие как полезных функций (с точки зрения повышения уровня адаптации индивида или общества к среде), так и вредных, препятствующих адаптации, как явных, так и латентных (скрытых).

Здесь представлены некоторые общие функции культуры:

Продуцирование и накопление духовных ценностей; оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами; мы даем оценку, говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);

Регламентирующая и регулирующая функции культуры;

Познавательная функция (познание имеет формы научного познания, обыденного познания, познания через искусство, религиозного познания);

Смыслообразующая функция - участие культуры в определении человеком и социумом смысла жизни, смысла своего существования (в организации такую смыслообразующую функцию принято определять в миссии);

Коммуникационная функция - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;

Рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Данные функции на уровне организации выполняет и корпоративная культура: воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление; оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, организации с нормами культурного поведения, с идеалами); регламентирующая и регулирующая функции культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения; познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность); смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую организационные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт; коммуникационная функция - через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие; функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации; рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

1) является выражением индивидуальности организации;

2) служит носителем организационного здравого смысла, который чаще всего проявляется в привычках;

3) способствует формированию коллективной преданности организации (лояльности или патриотизма работников);

4) служит психологическим гарантом стабильности социальной системы организации;

5) поддерживает управленческие решения руководства организации путем создания «поля» для изменений;

6) формирует приверженность коллектива организационным задачам;

7) укрепляет социальную стабильность;

8) служит механизмом, который формирует и направляет отношения и поведение сотрудников;

9) создает базу для творческого развития личности в организации и самой организации в целом.

Вывод: Корпоративная культура позволяет сформировать убеждения, закрепить формы поведения, необходимые для поддержки изменений.

Глава II. Значение корпоративной культуры

2.1 Корпоративная культура и эффективность организации

Непосредственная оценка эффективности совершенствования организационной культуры должна рассматривать два направления:

Эффективность разработанного направления по развитию организационной культуры (т. е. цель изменений);

Эффективность мероприятий по совершенствованию организационной культуры в избранном направлении (технология изменений).

Оценка направления развития культуры как эффективного во многом зависит от внешней ситуации, степени изменчивости внешней среды, от радикальности перемен.

Однако очень важной является оценка эффективности мероприятий, которые необходимо:

Разрабатывать в соответствии с существующей организационной культурой, т. е. необходимо изучить действующую организационную культуру и использовать ее как основу;

Подкреплять и поддерживать мероприятия на всех уровнях;

Разрабатывать и осуществлять мероприятия в комплексе;

Производить постоянные замеры состояния СПК и организационной культуры, корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.

Для оценки эффективности мероприятий по развитию организационной культуры может быть использован следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования организационной культуры, разработка модели подходящей организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Для оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также уровня организационной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Показатели, используемые для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.

Оценить эффективность развития организационной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности предприятия.

К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Можно использовать и другие коэффициенты, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.

Изменение текучести кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Изменение уровня текучести кадров в период с момента начала проведения мероприятий по развитию организационной культуры говорит о прямой зависимости этих явлений.

Гораздо сложнее определить те параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Для этого необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, те, которые в наибольшей степени влияют на деятельность организации, а также уметь оценить затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Если предприятие существует довольно длительное время, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность заключается в том, чтобы определить, изменение или развитие каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение.

Для оценки организационной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры.

Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.

Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.

Технический эффект - это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.

Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:

Степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

Степень конформизма, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

Уровень развития и использования системы информирования, %;

Развитость системы передачи культурного опыта, %;

Состояние социально-психологического климата, % (от идеального).

Уровень текучести кадров - содержание данного показателя имеет объективные пределы - нижний предел обусловлен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3-5 %, а верхний предел обусловлен возможностью организации самосохраняться. Превышение данного показателя над среднеотраслевым характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднеотраслевого показателя, это свидетельствует об эффективной организационной культуре. Динамика данного показателя показывает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).

Уровень дисциплины труда - относительный показатель. В различных культурах нормальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной культуре (бюрократической) нормальным будет послать запрос или подать письменное уведомление, а в других культурах нормально, если подчиненный ворвется с криком «Эврика!» к начальнику.

Уровень конфликтности - этот показатель можно использовать как отдельно, так и в сочетании с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.

Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней.

Степень ригидности персонала - естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.

Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.

Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).

Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.

Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.

Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.

Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.

Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.

Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.

Выводы: Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом

Современное общество обладает целым рядом цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социокультурный анализ особенностей современного общества приводит к выводу о закономерном превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.

Сложная природа корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию. Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание.

Корпоративная культура как социокультурный феномен имеет множество разнообразных проявлений (корпоративные ценности, нормы и правила поведения сотрудников, обычаи и традиции организации, «легенды и мифы» о происхождении и этапах развития организации, и др.). Практически каждое из этих проявлений одновременно выступает в качестве факторов и поддержания, и формирования корпоративной культуры. Исследователи отмечают возросший интерес менеджмента к корпоративной культуре как инструменту управления персоналом, чему и посвящена данная статья.

Начнем с того, что представляет собой корпоративная культура, чтобы далее понять, каким образом с ее помощью осуществляется управление персоналом организации.

Анализ работ, посвященных рассмотрению корпоративной (организационной) культуры, позволяет автору данной статьи сформулировать следующее определение термина корпоративная культура (на уровне феноменологического описания): это набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а также других элементов, которые существуют в сознании сотрудников и/или реализуются в поведении этих сотрудников.

Важно иметь в виду, что корпоративная культура существует в каждой организации, независимо от того, ведется ли ее целенаправленное формирование или осознается ли ее наличие. Может быть (и нередко) ситуация, когда руководство официально провозглашает определенные ценности, вводит правила и стандарты, но сотрудники (да и сами руководители!) не разделяют их, и поэтому корпоративная культура организации характеризуется на самом деле неофициальными ценностями и «неписанными» правилами. Точнее, корпоративная культура в этом случае характеризуется «двойным стандартом».

Каким образом функционирует корпоративная культура и какова ее структура? И ценности, и правила, и стандарты, а также другие элементы корпоративной культуры направляют деятельность сотрудников. Однако эти разные элементы корпоративной культуры имеют разные механизмы управляющего воздействия на поведение.

Рассмотрим с этой точки зрения ценности и нормы. В чем различие механизмов управления этих важнейших составляющих корпоративной культуры? Ценности рассматриваются как «внутренний, эмоционально освоенный субъектом ориентир его деятельности, и поэтому воспринимается им как собственная духовная интенция, а не имперсональный, надличностный, отчужденный от него регулятор поведения». Важно то, что ценности обладают мотивационным воздействием за счет своего эмоционального компонента. Эмоции «маркируют» окружающую действительность, детерминируя то, что для человека становится привлекательным, и то, что становится отталкивающим. Поэтому именно благодаря ценностям какие-то модели поведения человек стремится выполнять, а какие-то - избегать.

Что касается норм, они сами по себе не обладают собственным побуждающим компонентом. Однако нормы не берутся ниоткуда и не существуют сами по себе, они выступают как формализованные носители ценностей, они конкретизируют ценности, способствуют реализации ценностных установок. Вообще любой нравственный регулятив подразумевает наличие ценности, на которую он направлен. Таким образом, когда нормы не опираются на соответствующие им ценности, тогда для исполнения они нуждаются во внешней мотивации в виде поощрений и наказаний.

Из этого следует, что любая норма (стандарт, правило), вводимая в организации (если мы хотим, чтобы она качественно исполнялась), требует своей укорененности в соответствующих ценностях в сознании сотрудников. Только в этом случае будет обеспечена подлинная мотивация исполнения нормы, а значит, наиболее качественная ее реализация. Если в организации вводятся некоторые нормы, правила, которые оказываются не соответствующими тому набору ценностей, который присущ сознанию сотрудников на данный момент, то они будут внутренне отвергать эти нормы. Естественно, что это скажется на реализации внедряемых норм в деятельности, потому что, как было отмечено ранее, именно ценности, в конечном счете, детерминируют, что для человека становится привлекательным или, наоборот, непривлекательным и определяют его поведение.

Р.И. Мамина предлагает рассматривать соотношение категорий «ценности», «нормы» и «поведение» следующим образом: ценности - это основополагающие регулирующие инстанции, это внутренние регуляторы поведения, нормы - это внешние регуляторы, они задают параметры поведения в рамках той или иной формы ценностного сознания, а результатом взаимодействия этих двух регуляторов является конкретное поведение. Таким образом, формируется определенная триада: Ценности - Нормы - Поведение. Данное соотношение может быть применено для определения структуры корпоративной культуры. Основой структуры (ядром) выступают ценности. Последние определяют представление о нормах, которые следует соблюдать в организации, а эти представления получают свою реализацию в поведении сотрудников.

Таким образом, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Далее, корпоративная культура, рассматриваемая в целом, имеет в своем составе не только «полный набор» элементов, обеспечивающих управление поведением сотрудников: как нормы, которым необходимо следовать, так и внутренние побуждения следовать этим нормам (ценности). Кроме этого, в составе корпоративной культуры имеются и такие элементы, которые обеспечивают проникновение ценностей в сознание сотрудников (ритуалы, традиции, «мифы и легенды» организации, ее «герои», специфика оформления и заполнения пространства). Эти элементы формируются спонтанно или целенаправленно и отражают те ценности, которые существуют в сознании членов организации (как руководства, так и рядовых членов).

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т. д.).

Подобные документы

Понятие, источники и традиции корпоративной культуры, ее функции и основные оставляющие. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом. Система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками, ее источники.

курсовая работа , добавлен 09.06.2014

Анализ сущности корпоративной культуры современного предприятия. Разработка рекомендаций, направленных на модернизацию организационной культуры торгового предприятия ООО "Криг". Обзор кодекса корпоративного поведения как инструмента культуры организации.

курсовая работа , добавлен 04.04.2012

Характеристика понятия, изучение элементов, описание факторов и раскрытие сущности организационной культуры. Определение уровня и анализ элементов организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Направления оптимизации организационной культуры предприятий.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012

Элементы корпоративной культуры, ее роль в развитии организации, связь между организационной культурой и организационными преобразованиями. Корпоративная философия, стратегические цели, ценности ОАО "АВТОВАЗ". Политика организации в управлении персоналом.

контрольная работа , добавлен 04.08.2009

Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 22.11.2008

Организации как неотъемлемая часть современного общества. Разработка организационной культуры предприятия. Управление процессом формирования корпоративной культуры. Факторы сохранения и развития организационной культуры, особенности ее поддержки.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009

Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012

Особенности понятия организационной культуры. Сравнительный анализ влияния факторов корпоративной культуры организации российско-итальянского предприятия по методу Г. Хофстеде. Типология корпоративной культуры в соответствии с К. Камероном и Р. Куинном.

контрольная работа , добавлен 29.11.2010

Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.

реферат , добавлен 25.04.2010

Изучение структурных элементов и характеристика основных типов организационных культур. Система построения и анализ состояния корпоративной культуры организации на примере больницы. Исследование сестринских коллективов как части организационной культуры.

Корпоративная культура и менеджмент. Теоретические основы управления корпоративной культурой. Узнайте больше о корпоративной культуре

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Восстановление пароля