Современные методы оценки персонала. Оценка персонала в организации Эффективные методы оценки

Какие ресурсы компании являются ключевыми? Деньги, технологии или информация? Грамотный управленец ответит, не задумываясь - конечно, на первом месте будут люди.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Речь идёт о профессионализме сотрудников, их опыте, квалификации и мастерстве. Чтобы повысить эффективность использования этого актива, применяются различные системы анализа.

История развития

Современные подходы, термины и принципы оценки персонала - это продукт эволюции науки и производственной деятельности. Исследование общих закономерностей процесса позволяет понять его в настоящий момент.

Этапы формирования теоретической и практической базы выглядят следующим образом:

• в 20–30-х гг. прошлого столетия предприятия серьёзно заинтересовались использованием научным подхода в организации труда и контроля работников, в связи с этим учёным была предоставлена возможность обобщить имеющуюся информацию, основываясь на результатах экспериментов, проводимых в реальных условиях;
• 50-80 гг. – период выстраивания схем для тестирования различных категорий сотрудников и показателей результативности их деятельности;
• с начала 90-х гг. и до сегодняшнего дня происходит систематизация существующих знаний и дальнейшее развитие полученных навыков, что позволяет компаниям целенаправленно применять новейшие теории, учитывая накопленный опыт.

В отличие от Запада, в нашей стране всплеск интереса к управлению трудовыми ресурсами произошёл сравнительно недавно – в конце прошлого века. И, несмотря на то, что принципы остаются общими для всех, на практике приходится учитывать менталитет, а также национальные и психологические особенности.

Поэтому российским менеджерам не подходят готовые западные модели. Им придётся найти свои способы для применения теоретической базы и опыта зарубежных коллег, чтобы построить индивидуальную модель управления персоналом в современной организации.

Типы

Существование любой компании обосновано определённым результатом деятельности, который достигается совместной работой всего коллектива. Команда должна быть сбалансирована для эффективного решения поставленных задач. Для подбора оптимального состава используют различные профессиональные методы.

В структуру оценочной системы входит:

• субъект, который будет заниматься исследованием - например, руководитель, группа контролёров, коллеги, подчинённые, сторонний специалист или сам испытуемый, кроме того, допускается использование комбинаций перечисленных форм;
• объект, причём может стать как один сотрудник, так и определённая категория;
• предмет – характеристика, подвергающаяся анализу, чаще всего результативность или личные качества, присущие работнику.

В зависимости от ситуации используются разные способы исследования. Это связано с невозможностью применения одного и того подхода к оценке качества либо количества произведённого товара и пользы, которую получила организация.

В настоящее время существует множество различных систем, классифицирующихся на основании рассматриваемых ими критериев.

Традиционные

В России одной из самых распространённых форм анализа служащего является личностная оценка на основе субъективных выводов непосредственного руководителя.

Метод эффективен для крупных структур, которые функционируют при условии отсутствия внешних потрясений.

Несмотря на устоявшийся порядок процедуры, можно выделить несколько походов к её проведению.

Стандартная оценка

В течение аттестационного периода заполняется специальный бланк, где отдельные стороны деятельности сотрудника соотносятся с установленным идеальным значением.

Простой и малозатратный способ является однобоким и не учитывает профессиональных особенностей.

Стремясь модернизировать подход, описанный выше, работодатели нередко приглашают кадрового специалиста, который заполняет соответствующую форму по результатам собеседования с линейным лидером подразделения, где трудится испытуемый.

Это обеспечивает непредвзятость оценки и положительное отношение подчинённых.

Сравнительные методы

Ранжирование предполагает расстановку объектов от лучшего к менее результативному путём соотнесения уровня индивидуальных достижений работников, отмеченных специальной таблице.

Способ достаточно приблизителен, может применяться для выявления потребности в дальнейшем развитии - например, дополнительном обучении.

Использование прямого противопоставления может испортить отношения внутри коллектива и вызвать недоверие к руководству.

Постановка целей

Суть приёма состоит в формулировании целей на определённый период. Эффективность достигается за счёт согласования действий с подчинённым. П

При этом такие задачи должные отвечать следующим критериям:

• однозначно определимая;
• поддающаяся количественной оценке;
• с большой вероятностью достижения и вместе с тем требующая приложения усилий;
• относящаяся к трудовым функциям работника и миссии организации;
• с ограниченным периодом исполнения.

Нетрадиционные

Сегодня многие компании считают обычные инструменты оценки недостаточно действенными. В связи с этим стали активно развиваться новые приёмы и технологии исследований.

Среди них можно выделить:

• анализ работника его же сослуживцами и оценка способности выполнять трудовые функции в составе коллектива;
• разбор индивидуальных достижений сотрудника или подразделения с учётом показателей организации;
• аттестация способностей к профессиональному росту, освоению новых умений и навыков.

Одним из самых востребованных методов по праву считается система 360 градусов.

Коллеги, клиенты и руководство объекта исследований заполняют специальный опросник. Таким образом, проводится всесторонний мониторинг испытуемого.

Кроме этого, широкое распространение получили методы психологического анализа. С помощью тестов и собеседования выявляется наличие определённых особенностей и степень их развития.

Крупные структуры создают специальные программы, анализирующие возможности сотрудников – .

Количественные

Наиболее распространённый вид такого исследования – анкетирование. С помощью списка вопросов в числовом измерении анализируется переменная, заданная заранее.

Респонденту предлагается отвечать в свободной форме либо выбрать наиболее подходящий из предложенных вариантов.

Качественные

В этом случае информацию получают путём глубокого анализ небольшого объёма данных. Чаще всего среди методов оценки персонала выбирают интервью.

Его проводят по следующим правилам:

• вопросы задаёт специалист по кадрам;
• диалог не ведётся;
• корреспондент не должен оказывать влияние на содержание ответов;
• цель беседы – сбор материала, как индикатора наличия у испытуемого определённых референций.

Современные методы оценки персонала и их характеристика

Чтобы провести эффективное исследование компетенций сотрудника с учётом его прошлых заслуг и имеющегося потенциала, всё чаще используются комплексные системы.

Их создание требует специальных знаний и навыков. Кроме того, необходимо разбираться в бизнес-процессах, хорошо понимать задачи компании и специфику её деятельности.

Деловая оценка

Чтобы определить степень соответствия работника и его должности либо вакансии, на которую он претендует, необходимо проанализировать множество относящихся к нему факторов.

В результате процедуры будут сформированы:

• вывод о наличии знаний и умений;
• социально-психологический образ испытуемого;
• медицинское заключение о возможности выполнения трудовых функций;
• список деловых и моральных особенностей;
• влияние на эффективность сотрудника его вредных привычек и хобби;
• степень профпригодности;
• итоги аттестации.

Определение потенциала работника

Такая оценка включает выявление некоторых компетенций:

• уровень квалификации;
• опыт;
• психология личности;
• общая культура;
• работоспособность;
• физическое и нравственное здоровье.

Чаще всего используют следующие способы анализа:

• центр оценки персонала – это деловая игра, где наблюдатели собирают информацию в отношении ряда критериев в условиях, максимально приближенных к реальности;
• тестирование наличия психологических и физических качеств, умений осуществлять какую-либо деятельность;
• опросник, позволяющий составить мнение об уровне интеллекта, особенности мышления, внимании и памяти;
• изучение биографии;
• отнесения к одному из психических типов людей;
• беседа с целью определения уровня знаний.

Индивидуальная

Такое метод исследования позволяет составить отчёт указанием оценок опыта в различных направлениях и качественных характеристик.

Проводится в виде интервью, составленного так, чтобы выявить необходимый потенциал либо диалоговой игры, которая является более эффективным инструментом при отборе руководителей и менеджеров по продажам.

Групповая

Рассмотрим комплексный мониторинг подразделения фирмы на примере ассессмент-центра. Он проводится на основе установленного набора критериев и компетенций. Уникален для каждой организации и является отражением её требований к своим сотрудникам.

Принцип подхода достаточно прост:

• эксперт наблюдает за испытуемым в смоделированной ситуации;
• все сведения заносятся в специальный бланк;
• по результатам формируются рекомендации.

Оценка управленческого персонала

Оценка персонала – система, к основным задачам которой относится измерение результатов работы и уровня профессиональной подготовки сотрудников, а также их потенциал в разрезе каждой стратегической задачи компании.

О том, какие существуют методики проверки и как выбрать оптимальную из них, и пойдет речь в данной статье.

Варианты при приеме на работу

Рекрутер обязательно должен сопоставить предъявляемые требования с навыками, способностями и личностными качествами будущего специалиста или кандидата. При этом обычно используется один из следующих способов:

• Тестирование . При оценке кандидатов прибегают к помощи как , так и профессиональных тестов. Психологический тест позволяет выявить личностные особенности человека, а профессиональный – знания, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
• Интервью . Можно провести для потенциального сотрудника:
  • неструктурированное интервью – беседа в свободной форме, позволяющая оценить эмоциональную реакцию на вопросы;
  • – вопросы подготавливаются заранее и задаются в соответствии с разработанной схемой.

  Среди многочисленных структурированных интервью наиболее эффективными считаются:

  • Ситуационно-поведенческое . При этом кандидат должен вспомнить ситуацию, связанную с его профессиональной деятельностью, а затем детально оценить свою роль в ней и воспроизвести свою модель поведения. Например, если предприятию требуется начальник отдела, следовательно, потенциальный работник должен обладать лидерскими качествами. Значит и ситуацию человек должен вспоминать соответствующую.
    Главным преимуществом данного метода является то, что всем кандидатам задаются одинаковые вопросы, а оценка ответов производится путем сравнения полученных данных с «эталонными». Этот способ позволяет получить объективную информацию и осуществить сравнение претендентов между собой.
  • . К применению этой «модной» методики прибегают как продвинутые компании, так и рекрутинговые агентства. Вначале необходимо составить профиль должности. В основе должны лежать стратегические и текущие цели компании. Профиль – это компетенция, опыт, а также анкетные данные, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Компетенция – это весь спектр знаний, навыков, моделей, норм поведения, а также ценностей и мотивов, присущих специалисту.
    Отдельного внимания заслуживает корпоративная культура и специфика выполняемой работы. Так, если один из главных принципов компании – сохранение как сотрудников, так и клиентов-заказчиков, то руководитель должен не только уметь эффективно распоряжаться ресурсами, но и обладать таким качеством, как стрессоустойчивость.
    Затем можно приступать к проведению второго этапа – непосредственно интервью. Вопросы должны быть сформулированы таким образом, чтобы из ответов можно было понять: как мыслит человек, что лежит в основе принимаемых им решений, чем он мотивирует свои действия и чему он отдает предпочтение. После этого кандидат должен ответить на несколько проективных вопросов. При этом ему нужно оценивать не собственные действия, а какого-либо другого человека или персонажа.

Подробную информацию об этих методиках вы можете почерпнуть из следующего видео:

Оценка эффективности работы сотрудников

Традиционный способ оценки персонала в России – это . Ряд современных методов появился лишь с приходом на российский рынок западных организаций.

Теперь подробнее о каждом способе:

• Аттестация . О порядке ее проведения говорится во многих официальных документах, утвержденных законодательством или руководством той или иной организации. От прохождения часто освобождаются сотрудники, проработавшие менее 1 года, а также женщины в положении или те, у которых дети еще не достигли 3-х летнего возраста. По результатам аттестации оценивается квалификация, результаты труда и то, какими профессиональными навыками, деловыми и личностными качествами обладает сотрудник.
• MBO . Суть этого метода – руководитель и работник совместно ставят задачи, а когда отчетный период завершается — оценивают результаты, определяют уровень успеха выполненных задач и намечают меры, улучшающие качество работы.
• Ассесмент-центр (assessment-center), или центр оценки, является современным способом, позволяющим получить достоверные сведения о личностно-деловых качествах того или иного сотрудника и о том, насколько кадровый состав компании соответствует ее структуре, целям и культуре. Суть данного метода – комплексный, многоуровневый подход к каждой оцениваемой кандидатуре вне зависимости от того, принимается человек на работу или много лет трудится на благо фирмы.
  Для получения объективной оценки возможностей работника, необходимых ему для выполнения своих должностных обязанностей, разрабатывается несколько упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемого, при помощи которых он может проявить весь запас своих профессионально значимых качеств. Уровень выраженности каждого показателя оценивает наблюдатель-эксперт. На основании этих данных выносится заключение о том, насколько аттестуемый пригоден к данной должности, стоит ли его повышать по службе, а также нуждается ли он в обучении.
  Такая оценка является не только объективной, но и выгодной, так как в результате:
  • позволяет получить письменно зафиксированный объективный анализ качеств, которыми обладает кандидат/сотрудник;
  • тестирует персонал в деле. При этом работодатель может увидеть, как человек реагирует на стрессовую ситуацию, а также узнать какими коммуникативными навыками и лидирующими качествами он обладает;
  • кандидат может продемонстрировать руководителю свои навыки и умения;
  • значительно сокращаются временные затраты отдела кадров;
  • можно объективно оценить, нуждается рабочий в обучении или нет.
• РМ позволяет оценить результативность деятельности и компетенцию сотрудника, выявить область развития и спланировать его карьеру. При этом обязательно должна быть налажена обратная связь между руководителем и подчиненными в виде регулярных контактов как минимум 1 раз в год.
• «360 градусов» — оценка компетенции, которую проводят люди, стабильно работающие с сотрудником. Метод подходит как для отдельной кадровой задачи, так и для системы в целом. Кстати, работник тоже может стать инициатором проведения этого метода, так как это позволит определить область его развития. Мнение о нем формируется с 4-х сторон: начальство, подчиненные, коллеги и заказчики. Численный состав оценивающих должен составлять от 7 до 12 человек.
  К оцениваемым компетенциям относятся:
  • лидерские качества;
  • способность работать в команде;
  • самоменеджмент;
  • уровень коммуникабельности;
  • способность принимать решения;
  • профессионализм;
  • инициативность.

Оценка управленческого персонала

Создание любого предприятия предполагает достижение поставленной цели. Уровень осуществления данных целей – это то, насколько эффективно работает компания в целом.

Величина прибыли говорит об уровне работы руководящего состава, который зависит от того, насколько эффективно директор использовал каждый организационный ресурс, в том числе и каждого отдельного сотрудника.

В зависимости от того, как удается лицу выполнять свои обязанности, выделяют:

• лидеров, которые на 100% справляются с работой;
• середняков, полностью выполняющих свои обязанности;
• аутсайдеров, которым не под силу поставленная задача.

Для проведения данной классификации необходима единая система оценок. Следующие способы позволяют оценить работу управленческих кадров:

• Количественный метод . В качестве основных характеристик выделяют:
  • коммуникабельность;
  • профессиональную квалификацию;
  • трудолюбие;
  • способность внедрять что-то новое в работу.

  Каждый из этих критериев оценивается по шкале, например, пятибалльной. Для определения организационных качеств руководителя составляется оценочный лист.

• Оценка по методу черт . В основе данной методики лежит оценка того, как психологическое давление влияет на человека и его работу. При этом оцениваются те черты, которые наиболее присущи работе руководителя. Опыт использования подобной системы позволяет обозначить самую главную проблему – субъективность получаемых знаний.
• Метод функциональной оценки . Посредством функциональной оценки директора можно произвести анализ того, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Основа данного способа – особые задачи, составляющие разницу между трудом управленческим и исполнительным.
• Метод определения стиля руководителя . Руководитель создает ценность не сам, а через своих подчиненных. При этом он должен мотивировать людей на реализацию общей цели. Решение поставленной задачи лежит в систематическом и целенаправленном воздействии на сотрудников. Один из главных способов общения с подчиненными – личная позиция.
• Отчеты 360 градусов . Данная методика – инструмент, хорошо мотивирующий как руководителя, так и подчиненных. Индивидуальные отчеты представлены в срезах и понятных графиках, прочитать которые можно самостоятельно.
• Метод целевой оценки . Главное достоинство данного способа – возможность контролировать работу управленческого персонала и отслеживать ее реализацию. На основе этих данных можно сделать вывод о том, насколько хорошо директор и его управленческие кадры справляются со своими обязанностями.

Анализ результатов и действия руководства

Основной целью процедуры оценки результатов работы является повышение качества труда работников. Кроме того, на основании этих данных можно рассчитать размеры заработной платы, а также определить цели обучения и развития компании на много лет вперед.

Для того чтобы получить достоверные результаты, руководитель должен объективно относиться к собственным способностям и результатам работы, а также научиться избегать наиболее частых ошибок оценивания (например, эффект ореола, ошибка снисходительности или завышенной требовательности, стереотипы и т. д.).

Подобрать именно тот способ, который наилучшим образом будет отвечать поставленным целям, условиям работы и потребностям компании – это очень сложная задача. Большинству организаций нужны работники (как руководители, так и специалисты кадровых служб), которые смогут ее успешно решить.

Посредством оценки кадров можно изучить подготовленность работника к выполнению той деятельности, которой он занимается, а также выявить его потенциальные перспективы роста.

На основании результатов процедуры можно сделать выводы о том, какие сотрудники не удовлетворяют, какие удовлетворяют, а какие существенно превышают стандарты труда. Эти данные служат аргументом для продвижения работника по служебной лестнице, позволяют разрабатывать обучающие программы, формировать кадровый резерв, увольнять лиц, не соответствующих должностным требованиям, и принимать в штат наиболее подходящих.

В сегодняшнем выпуске рубрики «Интервью с экспертом» мы обсудим современные методы оценки персонала с Максимом Пескиным, специалистом по продуктам SHL Russia & CIS.

• Расскажите, пожалуйста, как развивалось направление оценки персонала в России – какие основные этапы можете выделить? Как можете охарактеризовать текущую ситуацию?

Появление в нашей стране современных инструментов объективной оценки персонала – дело сравнительно недавнего прошлого.

В советское время ни о какой объективной оценке не шло и речи: диплом, биографическое интервью, проверка анкетных данных – этим, по сути, исчерпывался диапазон доступных инструментов. Да, в отдельных организациях кандидатам могли предложить тестовые задания, но такая практика едва ли была повсеместной. В принципе, в советское время объективная оценка персонала практически отсутствовала именно потому, что не было HR в сегодняшнем понимании: имело место лишь кадровое администрирование. Это первый этап.

Ситуация в корне поменялась в конце 80-х – начале 90-х, когда радикальное изменение экономических условий и появление принципиально новых форм и методов ведения бизнеса - собственно, появление бизнеса как такового - потребовало от специалистов по управлению персоналом решать новые задачи. Второй этап связан с экспансивным ростом самых разных отраслей. Инструменты, методы и практики оценки развивались в рамках ключевого вопроса управления персоналом: «Как найти самых лучших людей?» Это второй этап.

В последние несколько лет, как мне кажется, начинается третий этап, для которого характерно принципиальное смещение фокуса HR в целом. Если в предыдущем десятилетии важнее было привлечь и найти «правильных» людей, то сегодня важнейшие задачи связаны с их сохранением и развитием, выявлением будущих лидеров и обеспечением преемственности руководства. Мы все чаще слышим от клиентов вопросы вроде: «Как мне определить по-настоящему высокопотенциальных сотрудников еще на старте их карьеры и как удержать их в компании?», «Какое именно развитие необходимо будущим лидерам?», «Какие должности являются для моей компании ключевыми и что мотивирует людей на этих должностях?»… Для этого этапа в принципе характерно большее внимание к действующим сотрудникам компании (в особенности к опытным и высокопроизводительным), чем к внешним кандидатам.

Еще одна важная тема, постепенно появляющаяся на рынке, связана с внешним бенчмаркингом персонала – т.е. такой оценкой, которая не просто объективна и достоверна сама по себе, но позволяет получить подробную информацию о сравнительном уровне людей. Все больше организаций задают вопросы о том, как их сотрудники того или иного уровня или подразделения выглядят на фоне отрасли, в чем и насколько отстают от конкурентов, наконец, какое развитие им может потребоваться. В принципе, это четвертый этап, и сегодня мы можем сказать, что подобные вопросы возникают лишь в самых передовых компаниях.

• Сейчас достаточно много инструментов для оценки персонала предлагают различные компании. Как разобраться и выбрать для своей компании действительно необходимые инструменты?

В зависимости от того, о каком именно инструменте идет речь, набор критериев будет, конечно, различаться. В любом случае, выбор необходимых инструментов опирается в первую очередь на глубокое и объективное понимание целей оценки. Определение того, кто именно подвергнется оценке, что именно – какие именно характеристики кандидата или сотрудника - необходимо оценить, с какой целью и с какой степенью глубины, как дальше будет использоваться эта информация – все это первый шаг. А уже после этого можно говорить о подборе собственно инструментов оценки.

Когда выбирают инструмент оценки, обычно исходят из того, что для оценки каждого аспекта личности существуют стандартные типы инструментов. Об этом я расскажу чуть ниже. Но есть еще и вопрос того, как выбрать лучший инструмент в данной категории (например, как выбрать самый лучший тест способностей). В этом смысле можно выделить несколько обязательных пунктов – что-то вроде чек-листа, по которому стоит проверять каждое предложение и отсеивать заведомо невыгодные и неуместные:

• Известность и надежность провайдера, его опыт и рекомендации клиентов
• «Теоретическая база» провайдера: насколько убедительны и научно обоснованы используемые методологии, подходы и модели
• Широта и глубина портфеля инструментов, из которого предлагается выбор
• «Заточенность» инструментов под бизнес, учет конкретных реалий современного бизнеса
• Готовность к взаимодействию в различных форматах – обучение, проведение оценки, кастомизация, разработка с нуля
• Информация о валидности и надежности предлагаемых инструментов
• Внешняя убедительность (внешняя валидность) инструментов, их воспринимаемая сложность (если речь идет, например, о тестах) и глубина (для опросников)
• Для тестов особую важность имеет актуальность и регулярность обновления нормативных групп
• Механизм взаимодействия – для онлайн-оценки это в первую очередь качество, надежность, удобство интерфейсов, для очной оценки – скорость и интенсивность обмена информацией
• Набор предлагаемых отчетов, их качество и глубина

Наконец, почти всегда при выборе инструмента оценки приходится делать выбор между узкоспециализированными инструментами, оценивающими строго определенный круг характеристик, и инструментами «широкого назначения», которые обеспечивают не столь глубокий анализ, но позволяют оценить человека со множества разных сторон. Этот выбор, опять же, определяется целями оценки. К примеру, если речь идет об оценке кандидатов на должность, которая постоянно претерпевает какие-то организационные, технологические, содержательные изменения, если необходимо оценить качества человека в условиях динамично меняющейся среды, более полезны будут те инструменты, которые позволят взглянуть на личность под разными углами.

• Компания SHL – один из лидеров на рынке оценочных инструментов. Какие инструменты вы предлагаете? Делаете ли вы различие в подходах при оценке кандидатов на вакантные должности и действующего персонала компании? В чем оно заключается?

Мы предлагаем ряд инструментов, предназначенных для оценки кандидатов и сотрудников на всем протяжении их жизненного цикла в компании. Структура портфеля наших инструментов опирается на две базовые модели. Во-первых, мы исходим из того, что требуемый организацией результат определяется поведением людей, а в основе поведения лежит потенциал. Поэтому с точки зрения организации возможна оценка всех трех составляющих: достигнутых в прошлом результатов, сегодняшнего фактического поведения и элементов потенциала, от которых зависит будущий успех сотрудника как на данной должности, так и в организации в целом.

Наиболее эффективным средством оценки текущего поведения считаются ассессмент-центры (центры оценки). В них участникам предлагаются упражнения, в которых симулируется какая-либо реальная бизнес-ситуация. Такой подход позволяет кандидату или сотруднику наглядно демонстрировать как свои сильные стороны, так и области для развития. В портфеле SHL – несколько десятков упражнений разных видов: аналитические презентации, индивидуальные деловые упражнения (также известные как «ин-треи» - полностью письменные упражнения, которые моделируют различные аспекты индивидуальной административно-организационной работы), групповые дискуссии, упражнения на поиск фактов, ролевые игры и т.п. В основе механики работы любого упражнения лежит понятие компетенции – устойчивого кластера наблюдаемых поведенческих проявлений, которые определяют успех работы.

Упражнения дают возможность поставить одну оценку по компетенции (хотя, конечно, для этого нужно проверить компетенцию хотя бы двумя релевантными упражнениями). Для сравнения, потенциал невозможно оценить «одной цифрой», поскольку он по определению состоит из нескольких разнородных сущностей. Во-первых, в него входит мотивация человека – факторы, определяющие, что повысит его производительность и эффективность, а что может стать препятствием. Во-вторых, это личностные особенности – собственно черты характера и индивидуальные характеристики, которые определяют, как человек управляет собственными эмоциями, как он взаимодействует с другими и как решает различные задачи. Для оценки этих двух групп факторов обычно применяются профессиональные опросники – соответственно мотивационные и личностные.

К слову, мы не рекомендуем использовать клинические личностные опросники в деловом контексте – как минимум по двум причинам. Во-первых, они изначально были разработаны для других целей и в принципе не отвечают на вопрос о будущей эффективности человека на работе. Во-вторых, излишне вольная интерпретация клинических шкал, в частности, непрофессиональными психологами, может повлечь больше вреда, чем пользы, и дать основания вешать на сотрудника ярлыки.

Вернемся к составляющим потенциала. Третий элемент – знания и навыки человека, для оценки которых используются соответствующие профессиональные тесты. Четвертый – интеллектуальные способности. Для их оценки применяются тесты способностей: от хорошо знакомых всем нам числовых и вербальных тестов до тестов критического и системного мышления, творческих способностей, умения принимать управленческие решения и многих других.

Если говорить о различиях в оценке кандидатов и действующих сотрудников, то принципиальной разницы в инструментах нет. Другими словами, нет такого инструмента, про который можно сказать, что он абсолютно неуместен в одном случае и эффективен в другом – единственным исключением будет, пожалуй, оценка по методу «360 градусов». Все остальные инструменты могут использоваться и в одном случае, и в другом. Меняться будет их вес в общей оценке и в каком-то смысле логика интерпретации результатов.

Как правило, на практике это выглядит следующим образом. Если речь идет о действующих сотрудниках, то в первую очередь, скорее всего, будет оцениваться их поведение – для этого логичнее всего провести центр оценки, а также прибегнуть к методу «360 градусов». Если речь идет, например, о кандидатах на какие-либо позиции, в том числе кандидатов в кадровый резерв или программу развития высокопотенциальных сотрудников, то на первый план зачастую выходят те или иные составляющие потенциала. Тогда на уровне инструментов задачу их оценки решают различные тесты и опросники.

В портфеле SHL существуют все перечисленные инструменты оценки потенциала: и тесты различных способностей, и личностные и мотивационный опросники (а также узкоспециализированные опросники, разработанные на их основе – например, опросник по стилям продаж или опросник рабочих стилей), и тесты профессиональных навыков и знаний (для некоторых областей и отраслей).

• Какие методы наиболее востребованы прогрессивными компаниями?

Прогрессивные компании, как правило, используют широкий круг методов и инструментов оценки, и в своем выборе опираются на конкретные потребности в данном случае. Однако это не значит, например, что отбор кандидатов на каждую должность использует принципиально отличный набор инструментов. Напротив, для прогрессивных компаний характерна сложная и структурированная воронка отбора. На первых этапах происходит отсев с использованием нескольких инструментов вне зависимости от должности. В дальнейшем, на этапе собственно отбора, кандидаты сталкиваются с теми инструментами, которые наиболее эффективно определяют наличие и уровень требуемых характеристик. Например, если речь идет о найме молодых специалистов и сотрудников уровня руководителя департамента в крупной производственной компании, то в начале отбора и первые, и вторые могут столкнуться с тестами способностей. Однако в дальнейшем потенциальным руководителям могут быть предложены тесты ситуационного мышления, призванные определить качество принимаемых ими управленческих решений, выявить характерный менеджерский стиль и т.д.

Похожая картина наблюдается и для оценки действующих сотрудников – хотя наши исследования показывают, что инструменты объективной оценки значительно чаще используются при отборе и найме. По данным нашего Глобального исследования тенденций в оценке персонала за 2013 г., 72% компаний используют оценку для внешнего найма, 62% - в рамках внутреннего продвижения, но, например, лишь около 40% для задач, связанных с выявлением высокопотенциальных сотрудников, их развития, планирования преемственности и т.п. Другими словами, эти задачи при всей их важности значительно чаще решаются на основе субъективных суждений и неполных данных.

В целом, что интересно, самым популярным инструментом оценки исторически остаются профессиональные тесты, т.е. тесты навыков и знаний. Если говорить о глобальной картине, то на пятки им наступают личностные опросники и тесты способностей – для сравнения, в России доля компаний, применяющих такие инструменты, значительно ниже. Вообще, пожалуй, нельзя сказать, что для прогрессивных компаний характерно предпочтение каких-то конкретных инструментов: скорее их выделяет широта диапазона используемых методов, глубина понимания того, с какой целью проводится оценка, наконец, точность соответствия между задачами оценки и выбранными инструментами и эффективность использования полученных данных.

• Сейчас многие компании пытаются упростить и автоматизировать процессы, связанные с оценкой. Как эти тенденции отразились на предложениях компаний - провайдеров услуг?

Говоря про автоматизацию процессов оценки, можно выделить три отдельных, хотя и сильно связанных между собой тренда.

Во-первых, продолжается автоматизация и компьютеризация «старых» инструментов оценки, хорошо знакомых в бумажно-буклетных вариантах. Интеграция таких «оцифрованных» инструментов в рамках платформ онлайн-оценки значительно сокращает стоимость оценочных мероприятий и делает их более удобными для клиента, поэтому практически все провайдеры заинтересованы в таком аспекте автоматизации. По сути, сегодня не осталось ни одной большой категории инструментов оценки, которые существовали бы только в оффлайне. Единственное исключение – упражнения и симуляции, но даже и в этой области намечается значительный прогресс (см. об этом чуть ниже, в пункте «В-третьих»).

Во-вторых, интегрируются не только сами инструменты, но и данные, т.е. результаты оценочных мероприятий. В этом случае с точки зрения IT речь идет уже про системы управления персоналом (HRIS – HR Information System) или талантами (TMS – Talent Management System). Интеграция данных обеспечивает связность, обоснованность и последовательность принятия кадровых решений на всех этапах жизни сотрудника в организации. В принципе, эта задача уже выходит за пределы компетенций провайдеров услуг оценки. Однако, они подключаются к работе по созданию таких информационных систем, чтобы поддержать интеграцию всех данных на всех этапах – от проведения оценки до хранения и анализа информации. Собственно аналитика становится здесь ключевым моментом и источником конкурентного преимущества для компании.

В-третьих, появляются радикально новые инструменты, опирающиеся на сегодняшние технологические возможности. Наиболее яркий пример – появление электронных индивидуальных деловых упражнений, или e-trays. Это не столько обычные «ин-треи», переведенные в электронный формат, сколько совершенно особый инструмент оценки.

Основное преимущество упражнений в формате e-tray состоит в том, что симуляция рабочей ситуации становится интерактивной, т.е. появление новых документов происходит по мере и в прямой связи с действиями участника (в отличие от «классического» варианта, в котором документы доступны с самого начала), что обеспечивает множество альтернативных сценариев событий. Хотя упражнения в формате e-tray набирают популярность сегодня, за предыдущее десятилетие во всем мире их использовало лишь около 10 компаний. Наиболее показателен пример Deloitte, использующей такое решение в качестве одного из этапов отбора при найме выпускников, а также для оценки внутренних претендентов на младшие управленческие позиции. Почему же этот формат не очень популярен? Это связано, во-первых, с исключительной сложностью и дороговизной разработки (даже по сравнению с разработкой «классических» упражнений) и, во-вторых, с проблемой предсказуемости сценариев симуляции и, таким образом, достоверности оценки компетенций.

Тем не менее, можно прогнозировать, что в ближайшие годы мы увидим как минимум попытки их применения; кроме того, им гарантировано более частое упоминание в профессиональных кругах.

• Как будут развиваться методы оценки в ближайшее время? Какие тренды в оценке персонала вы можете выделить?

Важнейший тренд, который определяет будущее сферы оценки, - постоянное развитие информационных и компьютерных технологий. Помимо перечисленных выше аспектов автоматизации – компьютеризации упражнений, интеграции данных в рамках систем управления талантами, появления принципиально новых форматов – необходимо также отметить возрастающее влияние мобильных технологий. По данным наших исследований, пользователи инструментов оценки все чаще говорят о том, что им важна возможность проходить оценку и/или иметь доступ к результатам через специальные приложения или порталы, оптимизированные для мобильных устройств. Интересно, что если в развивающихся странах об этом говорят и задумываются уже около трети компаний, то в развитых странах – лишь каждая шестая.

Другой тренд – кастомизация. Все меньше компаний готовы пользоваться коробочными решениями. Причем речь идет не о поверхностных изменениях инструментов вроде дизайна «упаковки» или, скажем, переносе упражнения из одной отрасли в другую. Сегодня речь идет о кастомизации на значительно более глубоком уровне, на уровне механики и смыслового содержания инструментов оценки. Что это означает? Во-первых, разработку с нуля или адаптацию инструментов под модель компетенций заказчика. Во-вторых, создание специальных отчетов, направленных на выявление самых ключевых аспектов личности кандидата или сотрудника – и предоставление этой информации в предельно понятном виде, на живом управленческом языке.

Третий тренд – привязка результатов оценки к результатам бизнеса. В принципе, этот тренд нельзя назвать новым, ведь требование «доказать эффективность инструмента» лежит в основе любой инвестиционной деятельности в принципе. Сегодня мы все чаще слышим, что именно люди являются самым важным и самым ценным активом компании: неудивительно, что инвестиции в этот актив подвергаются особенно скрупулезному анализу. Этот тренд проявляется на уровне взаимодействия между провайдером услуг/инструментов оценки и клиентом. Собственно, понимание того, что называется business impact, умение его определять и коммуницировать сегодня становится еще одним критерием качества провайдера – возможно, одним из важнейших.

Четвертый тренд, локальный по своей природе, связан с постепенным принятием более объективных инструментов оценки и отказом от более субъективных. Как отмечалось выше, Россия значительно отстает от мировых показателей в том, что касается применения тестов способностей, личностных опросников и подобных инструментов оценки. Мы ожидаем, что по мере демонстрации выгоды от таких инструментов их будут использовать чаще. Конечно, это не значит, что «привычные» методы – биографические интервью, тестовые задания или кейсы, рекомендации – полностью исчезнут в ближайшем будущем. Этого точно не произойдет. Несмотря на более низкую предсказательную способность (т.н. прогностическая валидность), такие методы могут приносить определенную пользу компании и решать специфические задачи в рамках отбора и/или оценки действующих сотрудников.

Если суммировать перечисленные тренды, то «мегатрендом» в сфере оценки, несомненно, является повышение объективности за счет различных технологических и концептуальных решений. Сегодня требование объективности перестает быть требованием к отдельным инструментам и становится требованием к системе оценки в целом – даже, пожалуй, к системе управления талантами в организации.

• Что можете порекомендовать тем HR -специалистам, перед которыми только поставлена задача организовать систематическую оценку персонала в компании. С чего посоветуете им начинать?

Как и в любом крупном проекте, начать стоит с выяснения целей и стоящих за ними потребностей компании. Почему организации нужна оценка персонала? Какие именно задачи предполагается таким образом решить? Как будет отличаться деятельность организации после того, как оценка будет внедрена? Что изменится к лучшему? На какие результаты бизнеса предполагается повлиять? Наконец, как руководство организации и другие заинтересованные стороны смогут понять, что оценка внедрена, причем внедрена адекватно и эффективно? И что не менее важно – кто является заинтересованными сторонами, кто может помочь, а кто помешать в реализации этого проекта?

После того, как стратегический контекст прояснен, необходимо разобраться с тактическим и организационным. Во-первых, о каких должностях идет речь? О каком этапе жизненного цикла сотрудника в организации идет речь? Во-вторых, что является для этих должностей успехом – т.е. какие осмысленные показатели и целевые результаты бизнеса это отражают? В-третьих, что стоит за успешным выполнением работы на этих должностях? (По сути, идеальным вариантом ответа на эти вопросы является разработка полноценной модели компетенций для каждой должности). Наконец, какая информация о кандидатах или сотрудниках должна быть собрана – в идеальном случае?

Другими словами, нужно соотнести результаты бизнеса с характеристиками людей, а затем определить важнейшие категории объективных данных, касающихся компетенций и потенциала кандидатов и сотрудников, а также эффективности их работы. И только после этого следует переходить к выбору инструментов оценки и формулированию критериев отбора.

Еще один важный совет состоит в том, чтобы относиться к инновациям с известной степенью осторожности. В первую очередь это важно, если речь идет не просто о новом инструменте или методе, а о новой платформе или подходе к оценке. Стоит взвесить все «за» и «против», оценить не только потенциальные преимущества от предлагаемых нововведений, но и их принципиальную совместимость с особенностями бизнеса. Кроме того, полезным инструментом может оказаться формальная политика по использованию новых платформ и технологий в сфере оценки, регулирующая, например, ценность конкретной информации для организации, которая при этом может быть собрана правомерно и честно по отношению к кандидатам, а также обозначать возможные способы ее использования.

Если сводить все многообразие рекомендаций, «лучших практик», советов гуру в сфере управления персоналом и просто идей, основанных на здравом смысле и бизнес-опыте, к трем ключевым советам, то, на мой взгляд, это будет следующая тройка :

1. Понимание целей и задач оценки. Как внедрение инструментов оценки, так и их непосредственное применение в каждом конкретном случае должны опираться на четкое понимание того, с какой целью проводится оценка, как будет использоваться полученная информация, на какие решения она повлияет. Конечно, существует определенная вероятность ошибки в определении этих стратегических параметров. Однако значительно более рискованный сценарий – это тот, в котором HR в принципе не задумывается о том, для чего именно применяются инструменты оценки, зачем в компании собирается эта информация о людях и какую роль она будет играть в тех или иных HR-процессах.

2. Качество и эффективность инструментов. Необходимо использовать только те инструменты, которые предназначены для ответа на поставленные вопросы и предоставляют HR именно ту информацию, которая им необходима. Далее, необходимо учитывать контекст применения инструментов и не стремиться найти один инструмент, способный ответить на все вопросы и при этом предоставить исчерпывающее описание человека, учитывающее, условно говоря, все возможные варианты поведения в любой ситуации. Кроме того, надежность и валидность инструментов должна быть доказана независимыми исследованиями. Из этого требования прямо вытекает необходимость сотрудничать с проверенными, успешными поставщиками инструментов и услуг оценки, способными предложить широкий диапазон продуктов и решений и обладающими многолетним глобальным опытом в этой сфере.

3. Оценка ради бизнеса, а не ради самой оценки. Как при выборе инструментов, так и при использовании полученных данных должна прослеживаться логическая цепочка, связывающая результаты бизнеса в целом, показатели деятельности людей и, наконец, характеристики компетенций и потенциала, которые и измеряются инструментами оценки. Далее, инвестиции в оценку персонала могут быть достаточно объемными и рискованными, поэтому демонстрация осмысленности и выгодности таких инвестиций просто необходима. Это особенно важно, если учесть, что HR сегодня становится полноправным партнером бизнеса, и от представителей HR-отделов требуют не только внедрения современных, эффективных средств оценки кандидатов и действующих сотрудников, но и по-настоящему стратегического, системного подхода к бизнесу в целом.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :

• получение информации для принятия управленческих решений;
• стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
• планирование и разработка программ обучения;
• снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

• направленность на достижение Стратегии и целей компании;
• соответствие корпоративной культуре;
• прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

• оценка результативности за определенный период;
• оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

• интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
• тестирование и личностные опросники;
• наблюдение за деятельностью;
• кейсовые методики;
• оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

• в некоторых случаях, низкая точность;
• возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
• ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

• ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
• лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
• моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Сотрудники любого учреждения, компании должны обладать рядом качеств, способствующих повышению трудоспособности и достижению запланированных результатов.

Руководители обязаны рационально относиться к человеческим ресурсам. Для оптимизации их деятельности разрабатываются специальные оценочные критерии, способствующие комплексному изучению потенциальных возможностей. Ведь только оценив перспективы работника можно реально оценить его профессионализм.

Оценочные мероприятия способствуют:

• найму рабочей силы;
• продвижению и совершенствованию отдельных личностей;
• выявлению наиболее перспективных сотрудников;
• решению премиальных и других финансовых вопросов;
• оптимизации работы.

Совокупность инструментов мониторинга составляет единую оценочную систему. Она важна для развития предприятия в целом.

Особенности оценочных критериев

Система оценки персонала направлена на определение личных навыков каждого сотрудника, его ответственности, целеустремлённости. Современные методики помогают выявить наиболее перспективные качества отдельных претендентов, деловые и личностные.

Популярные критерии оценки персонала:

• трудовая эффективность;
• поведенческие особенности;
• уровень исполнения должностных обязанностей;
• степень компетентности;
• личностные особенности.

Экспертная оценка персонала является элементом системы кадрового менеджмента. Проводится она специальными центрами по установленным стандартам, включающим контроль в процессе работы, наблюдение за выполнением конкретных заданий и организацию специальных аттестационных мероприятий.

Использование различных оценочных методик

Мониторинг должен соответствовать обозначенным целям. Методы оценки персонала можно объединить в несколько групп.

Основные группы методов оценки

Каждая из групп делится на подгруппы.

Качественные

1. Матричный метод. Сравнение характеристик сотрудника с эталонными, принятыми за образец.
2. Общая оценка трудовой деятельности. Осуществляется на основе общих выводов по результатам систематических наблюдений, бесед, взаимодействия.
3. Метод свободных характеристик. Отбираются лучшие качества, а также более слабые стороны, ошибки, недостатки. Производится их сравнительный анализ.
4. Групповая дискуссия . Совместное обсуждение рабочих качеств отдельных сотрудников в коллективе в присутствии экспертов и руководства.
5. Метод под названием «360°». Включает комбинацию мнений самого работника, коллег, руководителя, подчинённых. Характеризуется анонимностью. Метод интересен наличием обратной связи.

Количественные

1. Оценка бальная. Разрабатывается система начисления баллов. В результате их суммирования выделяются лица более и менее успешные.
2. Оценка свободная бальная. Производится экспертами по каждому качеству отдельно и в совокупности.
3. Оценка по рангам. Формирование системы рейтингов профессиональной успешности. По результатам представители самого низкого рейтинга могут быть, например, сокращены.

Комбинированные

1. Метод тестирования. Ставятся тестовые задачи. Оценивается уровень их выполнения.
2. Сложение оценок. Разрабатывается шкала, учитывающая разные характеристики. Рассчитывается средние показатели общего уровня. Производится его сравнение с образцом (эталоном).
3. Группировка. После анализа выполненной работы сотрудники распределяются в несколько ранжированных групп: от наиболее слабой к сильной.

Психологические методики

В любой профессии важны и личностные качества человека. Эффективными для психологической оценки являются самопрезентации, тренинги. Психологические исследования достаточно точны, способствуют детализации результатов. Однако для объективности лучше привлечь опытных психологов.

Такие методы оценивания нужны для выявления лидеров, потенциальных руководителей. Комплексная аттестация выявляет степень соответствия человека занимаемой должности.

Основные этапы

Любой комплекс оценочных мероприятий включает несколько этапов.

Подготовительный

Он включает:

• принятие решения об оценочных мероприятиях;
• создание специальной рабочей группы, её обучение, предоставление всей необходимой информации, учёт предложений и пожеланий её членов;
• определение способов и целей оценки деятельности работников, предмета (аудитории) оценивания;
• отбор методов мониторинга, норм, регламента.

Подготовка сотрудников является необходимым условием. Все они должны получить уведомление о планируемом оценивании с доведением до сведения подготовленного приказа. Кроме того, оцениваемые лица должны получить рекомендации о правилах заполнения анкет, выполнения тестовых заданий и др.

Основной

Включает собственно оценочные мероприятия.

Завершающий

Он включает подведение итогов мониторинга:

• честное и прозрачное обобщение результатов;
• принятие соответствующих решений по оцениваемым сотрудникам;
• оформление документации по принятым решениям (приказы и др.);
• планирование работы над выявленными недостатками, несоответствиями.

Эти этапы стандартные, в любой отдельной организации они могут подвергаться корректировке с учётом особенностей компании.

Значение оценки для эффективной работы

Все собранные факторы должны рассматриваться в комплексе. Оценка эффективности персонала направлена на конечный результат. Она выявляет ошибки в подборе сотрудников, пробелы в правильности их мотивации, обучения и стимулирования. А также обоснованность финансовых затрат, вложенных в их развитие. При проведении мониторинга важна компетентность экспертов, наличие разработанной методической базы.

Необходимость совершенствования оценочных методик

Для эффективности проводимых мероприятий по мониторингу деловых и личностных качеств сотрудников важно соблюдать некоторые условия:

1. Важно привлекать для компетентного процесса оценивания профессионалов, экспертов, специалистов в отдельных областях, психологов.
2. Вся работа в данном направлении должна быть задокументирована.
3. Мероприятия следует проводить в системе, по разработанному плану, с соответствующей отчётностью и выводами.
4. Система оценки напрямую связывается с мотивацией трудового процесса.
5. Члены коллектива должны информироваться о принципах данной работы, требованиях и результатах.

Вклад отдельных работников в достижение совместных целей оценивается при изучении и оценке их индивидуальных качеств, деловой активности, направленности на перспективу и профессионализм. Современные оценочные методологии способствуют определению роли каждого человека в компании, выявлению наиболее перспективных и отсеву некомпетентных лиц. Ведь это влияет на оптимизацию работы предприятия в целом.