เมทริกซ์ของบริษัทเชลล์ เมทริกซ์การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ขั้นตอนของการเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ในปีพ.ศ. 2518 เชลล์ องค์กรเคมีแห่งอังกฤษ-ดัตช์ เชลล์ ได้พัฒนาและนำเสนอแนวทางปฏิบัติสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนแบบจำลองของตนเอง เรียกว่า Direct Policy Matrix การปรากฏตัวของมันเกี่ยวข้องโดยตรงกับลักษณะเฉพาะของพลวัตของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจในสภาวะของวิกฤตพลังงานที่เกิดขึ้นในขณะนั้น: ล้นตลาดโลกด้วยน้ำมันดิบราคาน้ำมันดิบที่ลดลงอย่างต่อเนื่องต่ำและต่อเนื่อง อัตรากำไรจากอุตสาหกรรมลดลง อัตราเงินเฟ้อสูง วิธีการพยากรณ์ทางการเงินแบบดั้งเดิมได้รับการพิสูจน์แล้วว่าไร้ประโยชน์เมื่อต้องเลือกกลยุทธ์การลงทุนระยะยาวในเงื่อนไขดังกล่าว ตรงกันข้ามกับโมเดล BCG และ GE/McKinsey ที่แพร่หลายอยู่แล้วในขณะนั้น โมเดล Shell/DPM อาศัยการประเมินความสำเร็จขององค์กรที่วิเคราะห์อย่างน้อยที่สุดในอดีต และเน้นไปที่การวิเคราะห์การพัฒนาสถานการณ์ในอุตสาหกรรมปัจจุบันเป็นหลัก

ในโครงสร้างองค์กรแบบบูรณาการในแนวตั้ง เช่น โครงสร้างเชลล์ เช่นเดียวกับในโครงสร้างขององค์กรน้ำมันขนาดใหญ่อื่นๆ ส่วนใหญ่ จำเป็นต้องมีการตัดสินใจทั้งเกี่ยวกับการจัดหาเงินทุนของโรงกลั่นแต่ละแห่งและหน่วยธุรกิจอื่นๆ และเกี่ยวกับการจัดสรรปริมาณน้ำมันดิบที่มีอยู่ เงื่อนไขนี้ทำให้ยากต่อการใช้แบบจำลองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนโดยตรง เช่น เมทริกซ์ BCG ความซับซ้อนอีกประการหนึ่งคือ ธุรกิจทั้งหมดในองค์กรดังกล่าวสร้างขึ้นจากสายการผลิตเดียว ซึ่งหน่วยธุรกิจที่แยกจากกันใช้อุปกรณ์การผลิตแบบเดียวกันระหว่างกัน ผลิตภัณฑ์ทั้งชุดที่กำหนดเป้าหมายไปยังกลุ่มตลาดต่างๆ เป็นผลผลิตของโรงกลั่นเดียวกัน ดังนั้นปริมาณและต้นทุนการผลิตที่เกี่ยวข้อง ตลอดจนผลกำไรจึงกลายเป็นสิ่งที่พึ่งพาอาศัยกันโดยสิ้นเชิง นอกจากนี้ ควรเสริมด้วยว่าบ่อยครั้งที่ผลิตภัณฑ์ที่ออกมาจากโรงงานดังกล่าวเพียงแห่งเดียวจะแข่งขันกันเองในตลาด

เมทริกซ์ Shell/DPM มีลักษณะคล้ายกับเมทริกซ์ GE/McKinsey และเป็นการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของแบบจำลอง BCG อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างพวกเขา แต่เมื่อเปรียบเทียบกับเมทริกซ์ BCG 2x2 ปัจจัยเดียวแล้ว เมทริกซ์ Shell/DPM เช่นเมทริกซ์ GE/McKinsey เป็นเมทริกซ์ 3x3 แบบสองปัจจัยโดยอิงจากการประเมินหลายค่าของพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ นอกจากนี้ แนวทางหลายตัวแปรที่ใช้ในการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจในแบบจำลอง GE/McKinsey และ Shell/DPM กลับกลายเป็นว่าในทางปฏิบัติจริงมากกว่าแนวทางที่ใช้โดยเมทริกซ์ BCG

โมเดล Shell/DPM ให้ความสำคัญกับการหาปริมาณธุรกิจมากกว่าโมเดล GE/McKinsey หากเกณฑ์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในแบบจำลอง BCG อิงจากการประเมินกระแสเงินสด (Cash Flow) ซึ่งอันที่จริงแล้วเป็นตัวบ่งชี้การวางแผนระยะสั้น และในแบบจำลอง GE / McKinsey กลับกัน การประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน (Return of Investments) ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้การวางแผนระยะยาว แบบจำลอง Shell / DPM ชี้ให้เห็นว่าเมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ให้เน้นที่ตัวบ่งชี้สองตัวนี้พร้อม ๆ กัน

คุณสมบัติที่โดดเด่นที่สุดอีกประการของโมเดล Shell/DPM คือสามารถพิจารณาธุรกิจต่างๆ ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตได้ ดังนั้น การพิจารณาการเปลี่ยนแปลงภาพตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของประเภทธุรกิจหลังจากผ่านไประยะหนึ่งจะกลายเป็นส่วนสำคัญของการสร้างแบบจำลองบน Shell / DPM

แต่ถึงแม้จะมีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของแบบจำลอง Shell / DPM เป็นเมทริกซ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบหลายพารามิเตอร์ ความนิยมของโมเดลดังกล่าวก็ยังจำกัดอยู่เพียงอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนจำนวนมาก เช่น เคมี การกลั่นน้ำมัน และโลหะวิทยา

ในขั้นต้น เมื่อใช้แบบจำลอง DPM องค์กรของเชลล์ให้ความสำคัญกับการสร้างกระแสเงินสดที่สมเหตุสมผลมากกว่า ในวรรณคดี คุณสามารถหาคำอธิบายของการใช้แบบจำลอง DPM ครั้งแรกเพื่อเป็นเกณฑ์ในการจำแนกประเภทของธุรกิจเมื่อตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน วัสดุ และแรงงานที่มีทักษะสูง

อย่างไรก็ตาม ภายหลังพบว่าแต่ละเซลล์ของเมทริกซ์ 3x3 ของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์นั้นมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ของ "การสร้างเงินสด" ดังนั้น โมเดลดังกล่าวจึงเหมาะสำหรับการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจในแง่ของโอกาสที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนเริ่มต้น และสำหรับการวิเคราะห์งบดุลทางการเงินของพอร์ตธุรกิจทั้งหมดขององค์กรในแง่ของกระแสเงินสด แนวคิดพื้นฐานของโมเดล Shell/DPM คือแนวคิดที่ยืมมาจากแบบจำลอง BCG ว่ากลยุทธ์โดยรวมขององค์กรควรเป็นการรักษาสมดุลระหว่างเงินสดส่วนเกินและการขาดดุลเงินสดโดยการพัฒนาธุรกิจใหม่ที่มีแนวโน้มตามหลักวิทยาศาสตร์ล่าสุด และการพัฒนาทางเทคโนโลยีที่จะดูดซับปริมาณเงินส่วนเกินที่เกิดจากธุรกิจที่อยู่ในช่วงครบกำหนดของวงจรชีวิต โมเดล Shell/DPM กำหนดให้ผู้จัดการแจกจ่ายกระแสเงินสดบางส่วนจากพื้นที่ธุรกิจที่สร้างเงินในพื้นที่ธุรกิจที่มีศักยภาพสูงสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุนในอนาคต

โครงสร้างของแบบจำลองเชลล์/DPM

เช่นเดียวกับโมเดลการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบคลาสสิกอื่นๆ โมเดล DPM เป็นตารางสองมิติ โดยที่แกน X และ Y สะท้อนจุดแข็งขององค์กร (ตำแหน่งการแข่งขัน) และความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ตลาดผลิตภัณฑ์) ตามลำดับ (รูปที่ 11) แม่นยำยิ่งขึ้น แกน x สะท้อนถึงความสามารถในการแข่งขันของภาคธุรกิจขององค์กร (หรือความสามารถในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่ในพื้นที่ธุรกิจที่เกี่ยวข้อง) แกน y จึงเป็นตัวชี้วัดทั่วไปของสถานะและแนวโน้มของอุตสาหกรรม

ข้าว. 11. การนำเสนอแบบจำลองเชลล์/DPM

การแบ่งแบบจำลอง Shell/DPM เป็น 9 เซลล์ (ในรูปแบบของเมทริกซ์ 3x3) ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่ละเซลล์ทั้ง 9 เซลล์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ

ตำแหน่ง “ผู้นำธุรกิจ”

อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจและองค์กรมีสถานะที่แข็งแกร่งในการเป็นผู้นำ ตลาดที่มีศักยภาพมีขนาดใหญ่ อัตราการเติบโตของตลาดสูง จุดอ่อนขององค์กรรวมถึงภัยคุกคามที่เห็นได้ชัดจากคู่แข่งจะไม่ถูกสังเกต

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนในธุรกิจต่อไปตราบเท่าที่อุตสาหกรรมยังคงเติบโต เพื่อปกป้องตำแหน่งผู้นำ จะต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่ (มากกว่าที่สินทรัพย์ของตัวเองจะจัดหาได้); ลงทุนต่อไปโดยเสียสละผลกำไรชั่วขณะในนามของผลกำไรในอนาคต

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การเติบโต”

อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจในระดับปานกลาง แต่องค์กรมีจุดยืนที่แข็งแกร่ง องค์กรดังกล่าวเป็นหนึ่งในผู้นำซึ่งอยู่ในวัยที่ครบกำหนดของวงจรชีวิตของธุรกิจนี้ ตลาดกำลังเติบโตหรือมีเสถียรภาพปานกลางโดยมีอัตรากำไรที่ดีและไม่มีคู่แข่งที่แข็งแกร่งรายอื่น

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: พยายามรักษาตำแหน่ง; ตำแหน่งอาจให้เงินทุนที่จำเป็นสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเองและยังให้เงินเพิ่มเติมที่สามารถลงทุนในด้านอื่น ๆ ที่มีแนวโน้มของธุรกิจ

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การสร้างเงินสด”

องค์กรมีตำแหน่งที่ค่อนข้างแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ ถ้าไม่ใช่ผู้นำ ก็เป็นหนึ่งในผู้นำที่นี่ ตลาดมีเสถียรภาพ แต่หดตัว และอัตราผลตอบแทนในอุตสาหกรรมลดลง นอกจากนี้ยังมีภัยคุกคามจากคู่แข่งแม้ว่าประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรจะสูงและต้นทุนต่ำ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ธุรกิจที่อยู่ในกรอบนี้เป็นแหล่งรายได้หลักขององค์กร เนื่องจากไม่มีการพัฒนาธุรกิจนี้ในอนาคต กลยุทธ์คือการลงทุนขนาดเล็ก ดึงรายได้สูงสุด

ตำแหน่ง “กลยุทธ์เสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน”

องค์กรครองตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ เนื่องจากส่วนแบ่งการตลาด คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และชื่อเสียงขององค์กรนั้นสูงเพียงพอ (เกือบจะเท่ากับของผู้นำในอุตสาหกรรม) องค์กรจึงสามารถเป็นผู้นำได้หากจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม ก่อนที่จะเกิดค่าใช้จ่ายใดๆ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างรอบคอบเกี่ยวกับการพึ่งพาผลกระทบทางเศรษฐกิจต่อการลงทุนในอุตสาหกรรมนี้

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนหากพื้นที่ธุรกิจคุ้มค่า พร้อมวิเคราะห์การลงทุนโดยละเอียดที่จำเป็น ในการก้าวสู่ตำแหน่งผู้นำนั้นจำเป็นต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่ พื้นที่ธุรกิจถือว่าเหมาะสมอย่างยิ่งต่อการลงทุนหากสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้น การลงทุนที่ต้องการจะมากกว่าผลตอบแทนที่คาดหวัง ดังนั้นการลงทุนเพิ่มเติมอาจจำเป็นต้องแข่งขันเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด

ตำแหน่ง “ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความเอาใจใส่”

องค์กรครองตำแหน่งเฉลี่ยในอุตสาหกรรมโดยมีความน่าดึงดูดใจโดยเฉลี่ย องค์กรไม่มีจุดแข็งหรือโอกาสพิเศษในการพัฒนาเพิ่มเติม ตลาดเติบโตช้า อัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมลดลงอย่างช้าๆ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนอย่างระมัดระวังและเป็นส่วนเล็ก ๆ ให้แน่ใจว่าผลตอบแทนจะรวดเร็ว และทำการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของคุณอย่างละเอียดอย่างต่อเนื่อง

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การลดทอนบางส่วน”

องค์กรอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ องค์กรไม่มีจุดแข็งโดยเฉพาะและไม่มีโอกาสในการพัฒนา ตลาดไม่น่าสนใจ (อัตราผลตอบแทนต่ำ ความจุส่วนเกินที่อาจเกิดขึ้น ความหนาแน่นของเงินทุนสูงในอุตสาหกรรม)

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: เนื่องจากไม่น่าเป็นไปได้ที่การเข้าสู่ตำแหน่งนี้องค์กรจะยังคงได้รับรายได้จำนวนมากตราบเท่าที่กลยุทธ์ที่เสนอจะไม่พัฒนาธุรกิจประเภทนี้ แต่พยายามเปลี่ยนสินทรัพย์ทางกายภาพและตำแหน่งทางการตลาดเป็นปริมาณเงินและ จากนั้นใช้ทรัพยากรของตนเองเพื่อพัฒนาธุรกิจที่มีแนวโน้มมากขึ้น

ตำแหน่ง “ผลิตซ้ำซ้อนหรือปิดกิจการ”

องค์กรอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนหรือออกจากธุรกิจนี้ เนื่องจากความพยายามที่จะปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรดังกล่าวโดยการโจมตีในแนวกว้างจะต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและมีความเสี่ยง ตราบเท่าที่สามารถทำได้หลังจากการวิเคราะห์โดยละเอียดเท่านั้น หากมีการกำหนดว่าองค์กรสามารถแข่งขันเพื่อเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้ สายกลยุทธ์ก็จะ "เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า" มิฉะนั้นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ควรจะออกจากธุรกิจ

ตำแหน่ง “ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือจำกัดการผลิตบางส่วน”

องค์กรอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ไม่ต้องลงทุน ผู้บริหารทุกคนควรให้ความสำคัญกับความสมดุลของกระแสเงินสด พยายามอยู่ในตำแหน่งนี้ตราบเท่าที่มีกำไร เลิกกิจการ.

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การออกจากธุรกิจ”

องค์กรอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: เนื่องจากองค์กรที่ตกอยู่ในกรอบนี้มักจะสูญเสียเงิน จึงต้องพยายามทุกวิถีทางเพื่อกำจัดธุรกิจดังกล่าว และยิ่งเร็วยิ่งดี

ตัวแปรต่อไปนี้สามารถใช้ในโมเดล Shell/DPM เพื่อระบุลักษณะการแข่งขันขององค์กรและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (ตารางที่ 6)

ตารางที่ 6 ตัวแปรความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมที่ใช้ในแบบจำลอง Shell/DPM

ตัวแปรที่บ่งบอกถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (แกน X)	ตัวแปรที่บ่งบอกถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (แกน y)
ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ ความครอบคลุมเครือข่ายผู้จัดจำหน่าย ประสิทธิภาพของเครือข่ายการกระจาย ทักษะทางเทคโนโลยี ความกว้างและความลึกของสายผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์และที่ตั้ง ประสิทธิภาพการผลิต สัมผัสประสบการณ์โค้ง ปริมาณสำรองการผลิต คุณภาพของผลิตภัณฑ์ ศักยภาพการวิจัย การประหยัดจากขนาดในการผลิต บริการหลังการขาย	อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม อัตราผลตอบแทนอุตสาหกรรมสัมพัทธ์ ราคาผู้ซื้อ ความภักดีต่อแบรนด์ของผู้ซื้อ ความสำคัญของการยึดครองการแข่งขัน เสถียรภาพสัมพัทธ์ของอัตราผลตอบแทนอุตสาหกรรม อุปสรรคทางเทคโนโลยีในการเข้าสู่อุตสาหกรรม ความสำคัญของวินัยสัญญาในอุตสาหกรรม อิทธิพลของซัพพลายเออร์ในอุตสาหกรรม อิทธิพลของรัฐในอุตสาหกรรม การใช้กำลังการผลิตในอุตสาหกรรม เปลี่ยนสินค้า ภาพลักษณ์ของอุตสาหกรรมในสังคม

เช่นเดียวกับโมเดลคลาสสิกอื่นๆ ของการวิเคราะห์และวางแผนเชิงกลยุทธ์ โมเดล Shell/DPM ให้คำอธิบายและให้ความรู้ ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการสามารถใช้แบบจำลองเพื่ออธิบายตำแหน่งจริง (หรือที่คาดหวัง) ที่กำหนดโดยตัวแปรที่เกี่ยวข้องตลอดจนกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ควรได้รับการพิจารณาด้วยความระมัดระวัง โมเดลนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ไม่ใช่มาแทนที่

โมเดล Shell/DPM ยังสามารถคำนึงถึงเวลาได้อีกด้วย เนื่องจากแต่ละเซ็กเมนต์แสดงถึงช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจง ผู้จัดการที่ต้องการดูการเปลี่ยนแปลงหลังจากช่วงเวลาหนึ่งจำเป็นต้องใช้ฐานข้อมูลสำหรับแต่ละช่วงเวลาและเปรียบเทียบผลลัพธ์เท่านั้น ควรสังเกตว่า โมเดลนี้มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแสดงภาพการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากโมเดลนี้ไม่ได้เชื่อมโยงกับตัวชี้วัดทางการเงิน ดังนั้นจึงไม่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยที่อาจทำให้เกิดข้อผิดพลาด (เช่น อัตราเงินเฟ้อ)

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ตามแบบจำลอง Shell/DPM ขึ้นอยู่กับว่าจุดสนใจของผู้จัดการอยู่ที่วงจรชีวิตของประเภทธุรกิจหรือกระแสเงินสดขององค์กรหรือไม่

ในกรณีแรก (รูปที่ 11 ทิศทางที่ 1) แนวทางต่อไปนี้สำหรับการพัฒนาตำแหน่งขององค์กรถือว่าเหมาะสมที่สุด: จากการเพิ่มปริมาณการผลิตหรือการปิดธุรกิจเป็นสองเท่า - สู่กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน - สู่กลยุทธ์ของ ผู้นำประเภทธุรกิจ - สู่กลยุทธ์การเติบโต - สู่กลยุทธ์การสร้างเงินสด - สู่กลยุทธ์การลดจำนวนบางส่วน - สู่กลยุทธ์การลดจำนวน (ออกจากธุรกิจ)

ให้เราอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับขั้นตอนของการเคลื่อนไหวดังกล่าว

ขั้นตอนของการเพิ่มการผลิตเป็นสองเท่าหรือเลิกกิจการ

มีการเลือกพื้นที่ธุรกิจใหม่ซึ่งแน่นอนว่าต้องได้รับการพัฒนาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรโดยรวม ตลาดมีความน่าดึงดูดใจ แต่เนื่องจากพื้นที่ธุรกิจยังใหม่ต่อองค์กร ตำแหน่งในการแข่งขันขององค์กรในธุรกิจนี้จึงยังอ่อนแอ กลยุทธ์คือการลงทุน

ขั้นตอนของการเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ด้วยการลงทุน ตำแหน่งขององค์กรในพื้นที่ธุรกิจดีขึ้น ซึ่งเป็นสาเหตุของการเคลื่อนไหวในแนวนอนไปยังขอบด้านขวาของเมทริกซ์ ตลาดยังคงเติบโต กลยุทธ์คือการลงทุนต่อไป

เวทีผู้นำประเภทธุรกิจ

ด้วยการลงทุนอย่างต่อเนื่อง ตำแหน่งขององค์กรในด้านธุรกิจจึงดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นสาเหตุให้เกิดการเคลื่อนไหวในแนวราบไปทางขวาต่อไป ตลาดยังคงเติบโตและการลงทุนยังคงดำเนินต่อไป

ระยะการเจริญเติบโต

อัตราการเติบโตของตลาดเริ่มชะลอตัวลง ทำให้เกิดการเคลื่อนตัวในแนวดิ่งของตำแหน่งขององค์กรลง ความสามารถในการทำกำไรของพื้นที่ธุรกิจสำหรับองค์กรกำลังเติบโตในระดับเดียวกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม

เวทีเครื่องกำเนิดเงินสด

การพัฒนาของตลาดหยุดลง ทำให้ตำแหน่งขององค์กรลดลงไปอีก กลยุทธ์คือการลงทุนในระดับที่จำเป็นเท่านั้นเพื่อรักษาตำแหน่งที่ประสบความสำเร็จและสร้างความมั่นใจในผลกำไรของธุรกิจ

ระยะการแข็งตัวของเลือดบางส่วน

ตลาดเริ่มหดตัว ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมลดลง และตำแหน่งขององค์กรก็เริ่มอ่อนตัวลงโดยธรรมชาติ

การลงทุนเพิ่มเติมในธุรกิจนี้สามารถหยุดได้อย่างสมบูรณ์ จากนั้นจึงตัดสินใจตัดขาดทั้งหมด

ในกรณีของความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อกระแสเงินสด (รูปที่ 11 ทิศทางที่ 2) แนวทางการพัฒนาตำแหน่งขององค์กรจากเซลล์ขวาล่างของเมทริกซ์ Shell/DPM ไปจนถึงด้านซ้ายบนถือว่าเหมาะสมที่สุด ซึ่งหมายความว่าเงินสดที่สร้างขึ้นโดยองค์กรระหว่างขั้นตอนการสร้างเงินสดและระยะเบิกจ่ายนั้นใช้เพื่อลงทุนในด้านธุรกิจที่สอดคล้องกับผลผลิตสองเท่าและเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความสมดุลเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับ ประการแรก ความสมดุลของความพยายามขององค์กรในแต่ละด้านธุรกิจ ขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตที่พวกเขาอยู่ ความสมดุลนี้ทำให้แน่ใจได้ว่าในช่วงที่ธุรกิจเติบโตเต็มที่ จะมีทรัพยากรทางการเงินเพียงพอเสมอที่จะสนับสนุนวงจรการทำซ้ำขององค์กรโดยการลงทุนในธุรกิจประเภทใหม่ที่มีแนวโน้มว่าจะมีอนาคต ความสมดุลทางการเงินหมายความว่าธุรกิจที่สร้างรายได้มียอดขายที่เพียงพอต่อการจัดหาเงินทุนให้กับธุรกิจที่กำลังเติบโต

จุดแข็งและจุดอ่อนของแบบจำลอง Shell/DPM

สมมติฐานทางทฤษฎีพื้นฐานส่วนใหญ่ในแบบจำลอง Shell/DPM นั้นคล้ายคลึงกับสมมติฐานในแบบจำลอง GE/McKinsey

การจัดสรรตามแกน X ของความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจขององค์กรแสดงให้เห็นว่าตลาดเป็นผู้ขายน้อยราย นั่นคือเหตุผลที่สำหรับองค์กรที่มีตำแหน่งในการแข่งขันที่อ่อนแอ ขอแนะนำให้ใช้กลยุทธ์ในการลดทอนธุรกิจดังกล่าวในทันทีหรือแบบค่อยเป็นค่อยไป สันนิษฐานว่าช่องว่างที่มีอยู่ในตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรตามประเภทธุรกิจจะต้องเพิ่มขึ้นเว้นแต่จะพบแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันใหม่

แกน Y (ความน่าดึงดูดใจของภาคธุรกิจ) หมายถึงการมีอยู่ของศักยภาพการพัฒนาในระยะยาวสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในธุรกิจนี้ ไม่ใช่แค่สำหรับองค์กรที่เป็นปัญหาเท่านั้น

ในทางปฏิบัติ มีข้อผิดพลาดหลักสองประการเมื่อใช้โมเดล Shell/DPM ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะเหมือนกับรุ่น GE/McKinsey ประการแรก ผู้จัดการมักใช้กลยุทธ์ที่แนะนำโดยโมเดลนี้อย่างแท้จริง ประการที่สอง เป็นเรื่องปกติที่จะพยายามประเมินปัจจัยต่างๆ ให้ได้มากที่สุด โดยนัยนี้จะนำไปสู่ภาพที่เป็นกลางมากขึ้น ในความเป็นจริง ผลตรงกันข้ามเกิดขึ้นและองค์กรที่มีตำแหน่งที่ได้รับการประเมินในลักษณะนี้ ตามกฎแล้ว จะจบลงที่ศูนย์กลางของเมทริกซ์เสมอ

ข้อดีหลักประการหนึ่งของแบบจำลอง Shell/DPM คือสามารถแก้ปัญหาการรวมตัวแปรเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเข้าไว้ในระบบพารามิเตอร์เดียว ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางสถิติโดยตรงระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรของธุรกิจ

สำหรับการวิจารณ์สามารถพูดได้ดังนี้:

• การเลือกตัวแปรสำหรับการวิเคราะห์นั้นมีเงื่อนไขมาก
• ไม่มีเกณฑ์ใดที่สามารถกำหนดจำนวนตัวแปรที่จำเป็นสำหรับการวิเคราะห์
• เป็นการยากที่จะประเมินว่าตัวแปรใดมีความสำคัญมากที่สุด
• การกำหนดน้ำหนักเฉพาะให้กับตัวแปรเมื่อสร้างมาตราส่วนเมทริกซ์เป็นเรื่องยากมาก
• เป็นการยากที่จะเปรียบเทียบพื้นที่ธุรกิจระหว่างอุตสาหกรรมต่างๆ เนื่องจากตัวแปรมีความเฉพาะเจาะจงในอุตสาหกรรมสูง

1. Hichens R.E. , โรบินสัน เอส.เจ.คิว. และ Wade D.P. The Directional Policy Matrix: เครื่องมือสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การวางแผนระยะยาว ฉบับที่. 11 (มิถุนายน 2521), น. 8-15.

เทียบกับ Efremov

ในปี 1975 บริษัทเคมีภัณฑ์สัญชาติอังกฤษ-ดัตช์ เชลล์ ได้พัฒนาและแนะนำแนวทางปฏิบัติสำหรับการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนแบบจำลองของตนเอง ซึ่งเรียกว่าเมทริกซ์นโยบายทิศทาง 2 การปรากฏตัวของมันเกี่ยวข้องโดยตรงกับลักษณะเฉพาะของพลวัตของสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจในสภาวะของวิกฤตพลังงานที่เกิดขึ้นในขณะนั้น: ล้นตลาดโลกสำหรับน้ำมันดิบราคาน้ำมันดิบที่ลดลงอย่างต่อเนื่องต่ำและต่อเนื่อง อัตรากำไรจากอุตสาหกรรมลดลง อัตราเงินเฟ้อสูง วิธีการพยากรณ์ทางการเงินแบบดั้งเดิมพิสูจน์แล้วว่าไร้ประโยชน์เมื่อต้องเลือกกลยุทธ์การลงทุนระยะยาวในเงื่อนไขดังกล่าว ต่างจากรุ่น BCG และ GE/McKinsey ที่แพร่หลายอยู่แล้วในขณะนั้น โมเดล Shell/DPM อาศัยการประเมินความสำเร็จที่ผ่านมาของบริษัทที่ทำการวิเคราะห์อย่างน้อยที่สุด และเน้นที่การวิเคราะห์การพัฒนาสถานการณ์อุตสาหกรรมในปัจจุบันเป็นหลัก

ในโครงสร้างองค์กรแบบบูรณาการในแนวดิ่ง ซึ่งรวมถึงโครงสร้างของเชลล์ ตลอดจนโครงสร้างของบริษัทน้ำมันอื่นๆ ส่วนใหญ่ จำเป็นต้องมีการตัดสินใจทั้งเกี่ยวกับการจัดหาเงินทุนของโรงกลั่นแต่ละแห่งและหน่วยธุรกิจอื่นๆ และเกี่ยวกับการจัดสรรปริมาณน้ำมันดิบที่มี . เงื่อนไขนี้ทำให้ยากต่อการใช้แบบจำลองของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนโดยตรง เช่น เมทริกซ์ BCG ความซับซ้อนอีกประการหนึ่งคือ ธุรกิจทั้งหมดในองค์กรดังกล่าวสร้างขึ้นจากสายเทคโนโลยีหนึ่งสาย ซึ่งหน่วยธุรกิจที่แยกจากกันใช้อุปกรณ์การผลิตแบบเดียวกันระหว่างกัน ผลิตภัณฑ์ทั้งชุดที่กำหนดเป้าหมายไปยังกลุ่มตลาดที่ต่างกันคือผลผลิตของโรงกลั่นเดียวกัน ดังนั้นปริมาณและต้นทุนการผลิตที่สอดคล้องกัน ตลอดจนผลกำไรจึงกลายเป็นสิ่งพึ่งพาอาศัยกันโดยสิ้นเชิง นอกจากนี้ ควรเสริมด้วยว่าบ่อยครั้งที่ผลิตภัณฑ์ที่ออกมาจากโรงงานดังกล่าวเพียงแห่งเดียวจะแข่งขันกันเองในตลาด

เมทริกซ์ Shell/DPM มีลักษณะคล้ายกับเมทริกซ์ GE/McKinsey และยังเป็นรูปแบบหนึ่งของการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ ซึ่งเป็นพื้นฐานของแบบจำลอง BCG อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างพวกเขา แต่เมื่อเปรียบเทียบกับเมทริกซ์ BCG 2x2 ปัจจัยเดียวแล้ว เมทริกซ์ Shell/DPM เช่นเมทริกซ์ GE/McKinsey เป็นเมทริกซ์ 3x3 แบบสองปัจจัยตามการประเมินหลายค่าของพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ นอกจากนี้ วิธีการแบบหลายตัวแปรที่ใช้ในการประเมินตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจในแบบจำลอง GE/McKinsey และ Shell/DPM กลับกลายเป็นว่าในทางปฏิบัติจริงมากกว่าแนวทางที่ใช้โดยเมทริกซ์ BCG

ในโมเดล Shell/DPM เมื่อเทียบกับโมเดล GE/McKinsey มีการเน้นย้ำที่พารามิเตอร์เชิงปริมาณของธุรกิจมากกว่า หากเกณฑ์ทางเลือกเชิงกลยุทธ์ในแบบจำลอง BCG อยู่บนพื้นฐานของการประเมินกระแสเงินสด (Cash Flow) ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะเป็นตัวบ่งชี้ของการวางแผนระยะสั้น และในแบบจำลอง GE / McKinsey กลับกันในการประเมินผลตอบแทน เกี่ยวกับการลงทุน (Return of Investments) ซึ่งเป็นตัวบ่งชี้การวางแผนระยะยาว จากนั้นโมเดล Shell / DPM ชี้ให้เห็นว่าเมื่อทำการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ให้เน้นที่ตัวบ่งชี้สองตัวนี้พร้อม ๆ กัน

คุณลักษณะที่โดดเด่นที่สุดรองลงมาของโมเดล Shell/DPM คือสามารถพิจารณาธุรกิจต่างๆ ในระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตได้ ดังนั้น การพิจารณาการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ของประเภทธุรกิจหลังจากผ่านไประยะหนึ่งจึงกลายเป็นส่วนสำคัญของการสร้างแบบจำลอง Shell / DPM

แต่ถึงแม้จะมีข้อได้เปรียบที่ชัดเจนของแบบจำลอง Shell / DPM ที่เป็นเมทริกซ์ของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์แบบหลายพารามิเตอร์ ความนิยมของโมเดลดังกล่าวกลับกลายเป็นถูกจำกัดอยู่ในอุตสาหกรรมที่ใช้เงินทุนจำนวนมาก เช่น เคมี การกลั่นน้ำมัน และโลหะวิทยา

ในขั้นต้น เมื่อใช้แบบจำลอง DPM เชลล์ให้ความสำคัญกับการสร้างกระแสเงินสดที่สมเหตุสมผลมากกว่า ในวรรณคดี คุณสามารถหาคำอธิบายของการใช้แบบจำลอง DPM ครั้งแรกเพื่อเป็นเกณฑ์ในการจัดประเภทธุรกิจเมื่อตัดสินใจในการจัดสรรทรัพยากรทางการเงิน วัสดุ และแรงงานที่มีทักษะสูง3 อย่างไรก็ตาม ภายหลังพบว่าแต่ละเซลล์ของเมทริกซ์ 3x3 ของการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์นั้นมุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์ของ "การสร้างเงินสด" ดังนั้น โมเดลดังกล่าวจึงเหมาะสำหรับการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจในแง่ของโอกาสที่จะได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนเริ่มต้น และสำหรับการวิเคราะห์งบดุลทางการเงินของพอร์ตธุรกิจทั้งหมดของบริษัทในแง่ของกระแสเงินสด แนวคิดพื้นฐานของโมเดล Shell/DPM คือแนวคิดที่ยืมมาจากแบบจำลอง BCG ว่ากลยุทธ์โดยรวมของบริษัทควรจะเป็นการรักษาสมดุลระหว่างเงินสดส่วนเกินและการขาดดุลเงินสดผ่านธุรกิจประเภทใหม่ที่มีความหวัง การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีล่าสุดซึ่งจะดูดซับปริมาณเงินส่วนเกินที่เกิดจากธุรกิจที่อยู่ในช่วงครบกำหนดของวงจรชีวิต โมเดล Shell/DPM กำหนดให้ผู้จัดการแจกจ่ายกระแสเงินสดบางส่วนจากพื้นที่ธุรกิจที่สร้างเงินในพื้นที่ธุรกิจที่มีศักยภาพสูงสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุนในอนาคต

เช่นเดียวกับโมเดลการวางแผนเชิงกลยุทธ์แบบคลาสสิกอื่นๆ โมเดล DPM นำเสนอตารางสองมิติ โดยที่แกน X และ Y สะท้อนจุดแข็งขององค์กร (ตำแหน่งการแข่งขัน) และความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม (ตลาดผลิตภัณฑ์) ตามลำดับ (ดูรูปที่ 1) แม่นยำยิ่งขึ้น แกน x สะท้อนถึงความสามารถในการแข่งขันของภาคธุรกิจของบริษัท (หรือความสามารถในการใช้ประโยชน์จากโอกาสที่มีอยู่ในพื้นที่ธุรกิจที่เกี่ยวข้อง) แกน y จึงเป็นตัวชี้วัดทั่วไปของสถานะและแนวโน้มของอุตสาหกรรม

รูปที่ 1. มุมมองโมเดล Shell/DPM

การแบ่งแบบจำลอง Shell/DPM ออกเป็น 9 เซลล์ (ในรูปแบบของเมทริกซ์ 3x3) ไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่ละเซลล์ทั้ง 9 เซลล์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ

ตำแหน่ง " ผู้นำธุรกิจ”

อุตสาหกรรมมีความน่าสนใจและบริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในการเป็นผู้นำ ตลาดที่มีศักยภาพมีขนาดใหญ่ อัตราการเติบโตของตลาดสูง จุดอ่อนขององค์กรรวมถึงภัยคุกคามที่เห็นได้ชัดจากคู่แข่งจะไม่ถูกสังเกต

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนในธุรกิจต่อไปในขณะที่อุตสาหกรรมยังคงเติบโตเพื่อปกป้องตำแหน่งผู้นำ จะต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่ (มากกว่าที่สินทรัพย์ของตัวเองจะจัดหาได้); ลงทุนต่อไปโดยเสียสละผลกำไรชั่วขณะในนามของผลกำไรในอนาคต

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การเติบโต”

อุตสาหกรรมมีความน่าดึงดูดพอสมควร แต่บริษัทมีจุดยืนที่แข็งแกร่ง องค์กรดังกล่าวเป็นหนึ่งในผู้นำซึ่งอยู่ในวัยที่ครบกำหนดของวงจรชีวิตของธุรกิจนี้ ตลาดกำลังเติบโตหรือมีเสถียรภาพในระดับปานกลางโดยมีอัตราผลตอบแทนที่ดีและไม่มีคู่แข่งที่แข็งแกร่งรายอื่น

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: พยายามรักษาตำแหน่ง; ตำแหน่งอาจให้เงินทุนที่จำเป็นสำหรับการจัดหาเงินทุนด้วยตนเองและยังให้เงินเพิ่มเติมที่สามารถลงทุนในด้านอื่น ๆ ที่มีแนวโน้มของธุรกิจ

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การสร้างเงินสด”

บริษัทมีสถานะค่อนข้างแข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ ถ้าไม่ใช่ผู้นำ ก็เป็นหนึ่งในผู้นำที่นี่ ตลาดมีเสถียรภาพ แต่หดตัว และอัตราผลตอบแทนในอุตสาหกรรมลดลง นอกจากนี้ยังมีภัยคุกคามจากคู่แข่งแม้ว่าผลผลิตขององค์กรจะสูงและต้นทุนต่ำ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ธุรกิจที่อยู่ในกรอบนี้เป็นแหล่งรายได้หลักสำหรับองค์กร เนื่องจากไม่มีการพัฒนาธุรกิจนี้ในอนาคต กลยุทธ์คือการลงทุนขนาดเล็ก ดึงรายได้สูงสุด

ตำแหน่ง “กลยุทธ์สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน”

บริษัทครองตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ เนื่องจากส่วนแบ่งการตลาด คุณภาพของผลิตภัณฑ์ และชื่อเสียงขององค์กรค่อนข้างสูง (เกือบเท่าผู้นำในอุตสาหกรรม) องค์กรจึงสามารถเป็นผู้นำได้หากจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม ก่อนที่จะเกิดค่าใช้จ่ายใดๆ ในกรณีนี้ จำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างรอบคอบเกี่ยวกับการพึ่งพาผลกระทบทางเศรษฐกิจต่อการลงทุนในอุตสาหกรรมนี้

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนหากพื้นที่ธุรกิจคุ้มค่า ขณะที่ทำการวิเคราะห์การลงทุนโดยละเอียดที่จำเป็น ในการก้าวสู่ตำแหน่งผู้นำนั้นจำเป็นต้องมีการลงทุนขนาดใหญ่ พื้นที่ธุรกิจถือว่าเหมาะสมอย่างยิ่งต่อการลงทุนหากสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันเพิ่มขึ้น การลงทุนที่ต้องการจะมากกว่าผลตอบแทนที่คาดหวัง ดังนั้นการลงทุนเพิ่มเติมอาจจำเป็นต้องแข่งขันเพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด

ตำแหน่ง “ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความเอาใจใส่”

บริษัทครองตำแหน่งเฉลี่ยในอุตสาหกรรมที่มีความน่าดึงดูดใจโดยเฉลี่ย องค์กรไม่มีจุดแข็งหรือโอกาสพิเศษใด ๆ สำหรับการพัฒนาเพิ่มเติม ตลาดเติบโตช้า อัตราผลตอบแทนเฉลี่ยของอุตสาหกรรมลดลงอย่างช้าๆ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนอย่างระมัดระวังและเพิ่มขึ้นทีละน้อย ตรวจสอบให้แน่ใจว่าผลตอบแทนจะรวดเร็วและดำเนินการวิเคราะห์สถานการณ์ทางเศรษฐกิจของคุณอย่างละเอียดถี่ถ้วนอย่างต่อเนื่อง

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การลดหย่อนบางส่วน”

บริษัทครองตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่ไม่สวย องค์กรไม่มีจุดแข็งโดยเฉพาะและไม่มีโอกาสในการพัฒนา ตลาดไม่น่าสนใจ (อัตราผลตอบแทนต่ำ ความจุส่วนเกินที่อาจเกิดขึ้น ความหนาแน่นของเงินทุนสูงในอุตสาหกรรม)

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: เนื่องจากไม่น่าเป็นไปได้ที่การเข้าสู่ตำแหน่งนี้ บริษัท จะยังคงมีรายได้จำนวนมากตราบใดที่กลยุทธ์ที่เสนอไม่ใช่การพัฒนาธุรกิจประเภทนี้ แต่พยายามเปลี่ยนสินทรัพย์ทางกายภาพและตำแหน่งทางการตลาดให้เป็นเงิน จัดหาและใช้ทรัพยากรของตนเองเพื่อพัฒนาธุรกิจที่มีแนวโน้มมากขึ้น

ตำแหน่ง “ผลิตซ้ำซ้อนหรือปิดกิจการ”

บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ลงทุนหรือออกจากธุรกิจ เนื่องจากความพยายามที่จะปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรดังกล่าวโดยการโจมตีในแนวกว้างจะต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากและมีความเสี่ยง ตราบเท่าที่สามารถทำได้หลังจากการวิเคราะห์โดยละเอียดเท่านั้น หากมีการกำหนดว่าองค์กรสามารถแข่งขันเพื่อเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้ สายกลยุทธ์ก็จะ "เพิ่มเป็นสองเท่า" มิฉะนั้นการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ควรจะออกจากธุรกิจ

ตำแหน่ง “ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือจำกัดการผลิต”

บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: ไม่ต้องลงทุน ผู้บริหารทุกคนควรให้ความสำคัญกับความสมดุลของกระแสเงินสด พยายามอยู่ในตำแหน่งนี้ตราบเท่าที่มีกำไร เลิกกิจการ.

ตำแหน่ง “กลยุทธ์การออกจากธุรกิจ”

บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ

กลยุทธ์ที่เป็นไปได้: เนื่องจากบริษัทที่ตกอยู่ในกรอบนี้มักจะสูญเสียเงิน ดังนั้นควรพยายามอย่างเต็มที่เพื่อกำจัดธุรกิจดังกล่าว และยิ่งเร็วยิ่งดี

ตัวแปรต่อไปนี้สามารถใช้ในแบบจำลอง DPM / Shell เพื่อระบุลักษณะการแข่งขันขององค์กรและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม:

ตัวแปรที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (แกน X)	ตัวแปรความน่าดึงดูดของอุตสาหกรรม (แกน Y)
ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์	อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม
ความครอบคลุมเครือข่ายผู้จัดจำหน่าย	อัตราผลตอบแทนอุตสาหกรรมสัมพัทธ์
ประสิทธิภาพของเครือข่ายการกระจาย	ราคาผู้ซื้อ
ทักษะทางเทคโนโลยี	ความภักดีต่อแบรนด์ของผู้ซื้อ
ความกว้างและความลึกของสายผลิตภัณฑ์	ความสำคัญของการยึดครองการแข่งขัน
อุปกรณ์และที่ตั้ง	เสถียรภาพสัมพัทธ์ของอัตราผลตอบแทนอุตสาหกรรม
ประสิทธิภาพการผลิต	อุปสรรคทางเทคโนโลยีในการเข้าสู่อุตสาหกรรม
สัมผัสประสบการณ์โค้ง	ความสำคัญของวินัยสัญญาในอุตสาหกรรม
ปริมาณสำรองการผลิต	อิทธิพลของซัพพลายเออร์ในอุตสาหกรรม
คุณภาพของผลิตภัณฑ์	อิทธิพลของรัฐในอุตสาหกรรม
ศักยภาพการวิจัย	การใช้กำลังการผลิตในอุตสาหกรรม
การประหยัดจากขนาดในการผลิต	เปลี่ยนสินค้า
บริการหลังการขาย	ภาพลักษณ์ของอุตสาหกรรมในสังคม

เช่นเดียวกับโมเดลคลาสสิกอื่นๆ ของการวิเคราะห์และวางแผนเชิงกลยุทธ์ โมเดล Shell/DPM ให้คำอธิบายและให้ความรู้ ซึ่งหมายความว่าผู้จัดการสามารถใช้แบบจำลองเพื่ออธิบายตำแหน่งจริง (หรือที่คาดหวัง) ที่กำหนดโดยตัวแปรที่เกี่ยวข้องตลอดจนกำหนดกลยุทธ์ที่เป็นไปได้ อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ที่กำหนดไว้ควรได้รับการพิจารณาด้วยความระมัดระวัง โมเดลนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อช่วยในการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร ไม่ใช่มาแทนที่

โมเดล Shell/DPM ยังสามารถคำนึงถึงเวลาได้อีกด้วย เนื่องจากแต่ละเซ็กเมนต์แสดงถึงช่วงเวลาที่เฉพาะเจาะจง ผู้จัดการที่ต้องการดูการเปลี่ยนแปลงหลังจากช่วงเวลาหนึ่งจำเป็นต้องใช้ฐานข้อมูลสำหรับแต่ละช่วงเวลาและเปรียบเทียบผลลัพธ์เท่านั้น ควรสังเกตว่า โมเดลนี้มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการแสดงภาพการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาตำแหน่งเชิงกลยุทธ์เมื่อเวลาผ่านไป เนื่องจากโมเดลนี้ไม่ได้เชื่อมโยงกับตัวชี้วัดทางการเงิน ดังนั้นจึงไม่ได้รับอิทธิพลจากปัจจัยที่อาจทำให้เกิดข้อผิดพลาด (เช่น อัตราเงินเฟ้อ)

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์บนพื้นฐานของโมเดล Shell/DPM นั้นขึ้นอยู่กับว่าจุดสนใจของผู้จัดการอยู่ที่วงจรชีวิตของประเภทธุรกิจหรือกระแสเงินสดของบริษัทหรือไม่

ในกรณีแรก (ดูรูปที่ 1 ทิศทางที่ 1) แนวทางต่อไปนี้สำหรับการพัฒนาตำแหน่งของ บริษัท ถือว่าเหมาะสมที่สุด: จากการเพิ่มปริมาณการผลิตหรือการลดทอนธุรกิจเป็นสองเท่าไปจนถึงกลยุทธ์เพื่อเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน - ไปจนถึงกลยุทธ์ของ ผู้นำประเภทธุรกิจ - สู่กลยุทธ์การเติบโต - สู่กลยุทธ์การสร้างเงินสด - สู่กลยุทธ์การลดจำนวนบางส่วน - สู่กลยุทธ์การลดจำนวน (ออกจากธุรกิจ)

ให้เราอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับขั้นตอนของการเคลื่อนไหวดังกล่าว

ขั้นตอนการเพิ่มปริมาณการผลิตเป็นสองเท่าหรือตัดทอนธุรกิจ

มีการเลือกพื้นที่ธุรกิจใหม่ซึ่งแน่นอนว่าต้องได้รับการพัฒนาเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรโดยรวม ตลาดมีความน่าดึงดูดใจ แต่เนื่องจากพื้นที่ธุรกิจยังใหม่สำหรับองค์กร ตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในธุรกิจนี้จึงยังอ่อนแอ กลยุทธ์-การลงทุน

ขั้นตอนของการเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ด้วยการลงทุน ตำแหน่งของบริษัทในพื้นที่ธุรกิจดีขึ้น ซึ่งเป็นสาเหตุของการเคลื่อนไหวในแนวนอนที่ขอบด้านขวาของเมทริกซ์ ตลาดยังคงเติบโต กลยุทธ์คือการลงทุนต่อไป

เวทีผู้นำประเภทธุรกิจ

ด้วยการลงทุนอย่างต่อเนื่อง ตำแหน่งของบริษัทในด้านธุรกิจดีขึ้นอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็นสาเหตุให้มีการเคลื่อนตัวในแนวราบไปทางขวาเพิ่มเติม ตลาดยังคงเติบโตและการลงทุนยังคงดำเนินต่อไป

ระยะการเจริญเติบโต

อัตราการเติบโตของตลาดเริ่มชะลอตัวลง ทำให้เกิดการเคลื่อนตัวในแนวดิ่งของตำแหน่งของบริษัทลง ความสามารถในการทำกำไรของพื้นที่ธุรกิจของบริษัทเติบโตในระดับเดียวกับค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม

เวทีเครื่องกำเนิดเงินสด

การพัฒนาของตลาดหยุดลง ทำให้ตำแหน่งของบริษัทขยับลงต่อไป กลยุทธ์ - ลงทุนเฉพาะในระดับที่จำเป็นเพื่อรักษาตำแหน่งที่บรรลุและรับรองผลกำไรของธุรกิจ

ระยะการแข็งตัวของเลือดบางส่วน

ตลาดเริ่มหดตัว ความสามารถในการทำกำไรของอุตสาหกรรมลดลง และตำแหน่งของบริษัทก็เริ่มอ่อนตัวลงโดยธรรมชาติ

การลงทุนเพิ่มเติมในธุรกิจนี้สามารถหยุดได้อย่างสมบูรณ์ จากนั้นจึงตัดสินใจตัดขาดทั้งหมด

ในกรณีของความสนใจที่เพิ่มขึ้นต่อกระแสเงินสด (ดูรูปที่ 1 ทิศทางที่ 2) จะพิจารณาแนวทางที่เหมาะสมที่สุดของการพัฒนาตำแหน่งของบริษัทจากเซลล์ด้านขวาล่างของเมทริกซ์ Shell/DPM ไปจนถึงด้านซ้ายบน ซึ่งหมายความว่าเงินสดที่บริษัทสร้างขึ้นระหว่างขั้นตอนการสร้างเงินสดและการหมุนออกบางส่วนใช้เพื่อลงทุนในพื้นที่ธุรกิจที่สอดคล้องกับตำแหน่งของผลผลิตที่เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่าและการเสริมสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน

ความสมดุลเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับ ประการแรก ความสมดุลของความพยายามของบริษัทในแต่ละด้านของธุรกิจ ขึ้นอยู่กับระยะของวงจรชีวิตที่เป็นอยู่ ความสมดุลดังกล่าวทำให้มั่นใจได้ว่าในช่วงที่ครบกำหนดของพื้นที่ธุรกิจจะมีทรัพยากรทางการเงินเพียงพอเสมอเพื่อรักษาวงจรการทำซ้ำขององค์กรโดยการลงทุนในธุรกิจประเภทใหม่ที่มีแนวโน้มดี ความสมดุลทางการเงินหมายความว่าธุรกิจที่สร้างรายได้มียอดขายที่เพียงพอต่อการจัดหาเงินทุนให้กับธุรกิจที่กำลังเติบโต

สมมติฐานทางทฤษฎีพื้นฐานส่วนใหญ่ในแบบจำลอง Shell/DPM นั้นคล้ายคลึงกับสมมติฐานในแบบจำลอง GE/McKinsey ในที่นี้ เช่นเดียวกับโมเดล GE/McKinsey พื้นที่ธุรกิจจะถือว่าเป็นอิสระ ไม่เกี่ยวข้องกับผู้อื่นทั้งในแง่ของทรัพยากรหรือผลลัพธ์ แยกแยะความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจของบริษัทตามแกน X แสดงให้เห็นว่าตลาดเป็นผู้ขายน้อยราย นั่นคือเหตุผลที่สำหรับบริษัทที่มีตำแหน่งการแข่งขันที่อ่อนแอ กลยุทธ์ของการลดทอนของธุรกิจดังกล่าวในทันทีหรือแบบค่อยเป็นค่อยไป สันนิษฐานว่าช่องว่างที่มีอยู่ในตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทตามประเภทธุรกิจจะต้องเพิ่มขึ้นหากไม่พบแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันใหม่

แกน Y (ความน่าดึงดูดใจของภาคธุรกิจ) ชี้ให้เห็นถึงศักยภาพในการพัฒนาระยะยาวสำหรับผู้เข้าร่วมทั้งหมดในธุรกิจนี้ ไม่ใช่แค่สำหรับบริษัทที่เป็นปัญหาเท่านั้น

ในทางปฏิบัติ มีข้อผิดพลาดหลักสองประการเมื่อใช้โมเดล Shell/DPM ซึ่งโดยพื้นฐานแล้วจะเหมือนกับรุ่น GE/McKinsey ประการแรก ผู้จัดการมักใช้กลยุทธ์ที่แนะนำโดยโมเดลนี้อย่างแท้จริง ประการที่สอง เป็นเรื่องปกติที่จะพยายามประเมินปัจจัยต่างๆ ให้ได้มากที่สุด โดยนัยนี้จะนำไปสู่ภาพที่เป็นกลางมากขึ้น ในความเป็นจริง ผลตรงกันข้ามจะได้รับ และองค์กรที่มีการประเมินตำแหน่งในลักษณะนี้ ตามกฎ มักจะจบลงที่ศูนย์กลางของเมทริกซ์

ข้อดีหลักประการหนึ่งของแบบจำลอง Shell/DPM คือสามารถแก้ปัญหาการรวมตัวแปรเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณเข้าไว้ในระบบพารามิเตอร์เดียว ไม่เหมือนกับเมทริกซ์ BCG ซึ่งไม่ได้ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ทางสถิติโดยตรงระหว่างส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรของธุรกิจ

สำหรับการวิจารณ์สามารถพูดได้ดังนี้:

• การเลือกตัวแปรสำหรับการวิเคราะห์นั้นมีเงื่อนไขมาก
• ไม่มีเกณฑ์ใดที่จะกำหนดได้ว่าต้องใช้ตัวแปรกี่ตัวในการวิเคราะห์
• เป็นการยากที่จะประเมินว่าตัวแปรใดมีความสำคัญมากที่สุด
• การกำหนดน้ำหนักเฉพาะให้กับตัวแปรเมื่อสร้างมาตราส่วนเมทริกซ์เป็นเรื่องยากมาก
• เป็นการยากที่จะเปรียบเทียบพื้นที่ธุรกิจระหว่างอุตสาหกรรมต่างๆ เนื่องจากตัวแปรมีความเฉพาะเจาะจงในอุตสาหกรรมสูง

1 ต่อ. ดูจุดเริ่มต้นในข้อ 1, 2

เมทริกซ์นโยบายโดยตรง 2 DPM

3 Hichens, R.E. , Robinson, S.J.Q และ Wade, D.P. (1978). 'เมทริกซ์นโยบายทิศทาง: เครื่องมือสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์' การวางแผนระยะยาว, ฉบับที่. 11 (มิถุนายน), น. 8-15.

องค์กรเคมีของอังกฤษ-ดัตช์ เชลล์ ได้พัฒนาและดำเนินการในแนวปฏิบัติของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และการวางแผนแบบจำลองที่เรียกว่า Directed Policy Matrix (DPM-Direct Policy Matrix) แบบจำลอง Shell/DPM อาศัยการประเมินความสำเร็จขององค์กรที่ได้รับการวิเคราะห์ในอดีตอย่างน้อยที่สุด และเน้นที่การวิเคราะห์การพัฒนาสถานการณ์อุตสาหกรรมในปัจจุบันเป็นหลัก

แนวคิดพื้นฐานของโมเดล Shell/DPM คือแนวคิดที่ยืมมาจากแบบจำลอง BCG ว่ากลยุทธ์โดยรวมขององค์กรควรเป็นการรักษาสมดุลระหว่างเงินสดส่วนเกินและการขาดดุลเงินสดโดยการพัฒนาธุรกิจใหม่ที่มีแนวโน้มตามหลักวิทยาศาสตร์ล่าสุด และการพัฒนาทางเทคโนโลยีที่จะดูดซับปริมาณเงินส่วนเกินที่เกิดจากธุรกิจที่อยู่ในช่วงครบกำหนดของวงจรชีวิต

แบบจำลอง Shell/DPM เป็นตารางสองมิติที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ และความน่าดึงดูดใจหรือแนวโน้มของอุตสาหกรรม แต่ละเซลล์จาก 9 เซลล์ของโมเดลสอดคล้องกับตำแหน่งธุรกิจเฉพาะและชุดกลยุทธ์ที่แนะนำสำหรับการใช้งานจริง

ตารางที่ 17 และ 18 แสดงการคำนวณความน่าดึงดูดใจของ SBA

ตารางที่ 17 - การประเมินความน่าดึงดูดใจของ SZH

ตารางที่ 18 - การประเมินความน่าดึงดูดใจของ SZH

มาประเมินตำแหน่งการแข่งขันของ SZH:

ตารางที่ 19 และ 20 ให้การคำนวณตำแหน่งการแข่งขันของ SBA

ตารางที่ 19 - การประเมินตำแหน่งการแข่งขันของ SZH

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ	น้ำหนักสัมพัทธ์	การประเมินความแข็งแกร่งในการแข่งขัน	ผลลัพธ์
SZH 1	SZH2	SZH 3	SZH 1	SZH2	SZH 3	SZH 1	SZH2	SZH 3
1. ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์	0,1	0,2	0,1				0,3	0,8	0,4
	0,4	0,3	0,3				1,2	1,2	1,5
3. คุณภาพสินค้า	0,3	0,3	0,3				1,5	0,6	1,5
	0,3	0,2	0,3				0,6	0,6	1,2
การประเมินตำแหน่งการแข่งขัน	3,6	3,2	4,6

ตารางที่ 20 - การประเมินตำแหน่งการแข่งขันของ SZH

ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ	น้ำหนักสัมพัทธ์	การประเมินความแข็งแกร่งในการแข่งขัน	ผลลัพธ์
SZH 4	SZH 5	SZH 6	SZH 4	SZH 5	SZH 6	SZH 4	SZH 5	SZH 6
1. ส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์	0,2	0,2	0,1				0,6	0,6	0,3
2. ศักยภาพการวิจัย	0,2	0,1	0,2				0,8	0,5	0,8
3. คุณภาพสินค้า	0,3	0,4	0,4				1,5	1,6	1,6
4. บริการหลังการขาย	0,4	0,3	0,3				2,0	1,5	1,2
การประเมินตำแหน่งการแข่งขัน	4,9	4,2	3,9

มาสร้างเมทริกซ์ Shell/DPM กัน:

รูปที่ 8 – Shell/DPM Matrix

SZH "ระบบนำทาง" ตกอยู่ใน "กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน" ซึ่งหมายความว่าองค์กรครองตำแหน่งตรงกลางใน SBA นี้ องค์กรสามารถเป็นผู้นำได้หากจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม กลยุทธ์ที่มีศักยภาพ: การย้ายไปสู่ตำแหน่งผู้นำจะต้องมีการลงทุนมากขึ้น ธุรกิจถือว่าเหมาะสมอย่างมากสำหรับการลงทุน หากสามารถเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้น

ส่วนที่เหลือของ SZH ตั้งอยู่ในจัตุรัส "ผู้นำธุรกิจ" องค์กรมีตำแหน่งที่แข็งแกร่งใน SBA เหล่านี้ จุดอ่อนขององค์กรรวมถึงภัยคุกคามที่เห็นได้ชัดจากคู่แข่งจะไม่ถูกสังเกต กลยุทธ์: เดินหน้าลงทุนในธุรกิจเพื่อรักษาตำแหน่งผู้นำ

อีกรูปแบบหนึ่งของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์คือ "เมตริกซ์นโยบายโดยตรง" (DPM - DirectPoliticMatrice) ซึ่งพัฒนาโดยบริษัทเชลล์ในอังกฤษ-ดัตช์ โมเดล Shell/DPM ถูกสร้างขึ้นจากการพัฒนาโมเดล Boston Advisory Group (BCG) เมทริกซ์นโยบายทิศทางมีความคล้ายคลึงกับเมทริกซ์ General Electric-McKinsey ภายนอก แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่ฝังอยู่ในแบบจำลอง BCG เมทริกซ์ Shell/DPM เป็นเมทริกซ์ขนาด 3x3 แบบสองปัจจัย ขึ้นอยู่กับการประเมินพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ
ตัวบ่งชี้ต่อไปนี้ตั้งอยู่ตามแกนของเมทริกซ์ Shell/DPM:

· มุมมองของภาคธุรกิจ

ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ

โมเดล Shell/DPM ให้ความสำคัญกับการหาปริมาณมากกว่าโมเดล GE-McKinsey แบบจำลอง Shell/DPM ประเมินทั้งกระแสเงินสด (เมทริกซ์ BCG) และผลตอบแทนจากการลงทุน (เมทริกซ์ GE-McKinsey) เช่นเดียวกับในโมเดล GE-McKinsey ธุรกิจที่อยู่ในขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิตสามารถให้คุณค่าได้ที่นี่
แกน X ในเมทริกซ์นโยบายโดยตรงสะท้อนถึงจุดแข็งขององค์กร (ตำแหน่งที่แข่งขันได้) และแกน Y สะท้อนถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แกน y เป็นหน่วยวัดทั่วไปของสถานะและแนวโน้มของอุตสาหกรรม

เซลล์ทั้งเก้าเซลล์ของเมทริกซ์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ:
ผู้นำธุรกิจ– บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรควรมุ่งปกป้องตำแหน่งผู้นำและพัฒนาธุรกิจต่อไป
กลยุทธ์การเติบโต– บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร บริษัทจำเป็นต้องพยายามรักษาตำแหน่งไว้
กลยุทธ์เครื่องกำเนิดเงินสดบริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ งานหลักขององค์กรคือการดึงรายได้สูงสุด
กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันบริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ จำเป็นต้องลงทุนเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้นำ
ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความห่วงใย- บริษัทครองตำแหน่งเฉลี่ยในอุตสาหกรรมที่มีความน่าดึงดูดโดยเฉลี่ย ลงทุนอย่างระมัดระวังด้วยผลตอบแทนที่รวดเร็ว
กลยุทธ์การยุบบางส่วนบริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ คุณควรดึงรายได้สูงสุดจากสิ่งที่เหลืออยู่ แล้วลงทุนในอุตสาหกรรมที่มีแนวโน้มดี
ผลิตซ้ำซ้อนหรือปิดกิจการบริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ บริษัทต้องลงทุนหรือเลิกกิจการ

ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตบางส่วน- บริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร พยายามอยู่ในอุตสาหกรรมในขณะที่ทำกำไร
กลยุทธ์ทางออกของธุรกิจบริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ บริษัทจำเป็นต้องเลิกกิจการดังกล่าว

นี่คือ Directed Policy Matrix (DPM) ซึ่งพัฒนาโดยบริษัท Shell ในอังกฤษ-ดัตช์ โมเดล Shell/DPM ถูกสร้างขึ้นจากการพัฒนาโมเดล Boston Advisory Group (BCG) เมทริกซ์นโยบายทิศทางมีความคล้ายคลึงกับเมทริกซ์ General Electric-McKinsey ภายนอก แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นการพัฒนาแนวคิดเกี่ยวกับตำแหน่งทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ที่ฝังอยู่ในแบบจำลอง BCG เมทริกซ์ Shell/DPM เป็นเมทริกซ์ขนาด 3x3 แบบสองปัจจัย ขึ้นอยู่กับการประเมินพารามิเตอร์ทางธุรกิจทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ ตามแกนของเมทริกซ์ Shell/PDM คือ ตัวชี้วัดดังต่อไปนี้:

มุมมองของอุตสาหกรรมธุรกิจ

ความสามารถในการแข่งขันทางธุรกิจ

โมเดล Shell/DPM ให้ความสำคัญกับการประมาณค่าพารามิเตอร์เชิงปริมาณมากขึ้น แบบจำลอง Shell/DPM ประเมินทั้งกระแสเงินสด (เมทริกซ์ BCG) และผลตอบแทนจากการลงทุน (เมทริกซ์ GE-McKinsey) เช่นเดียวกับในโมเดล GE-McKinsey ธุรกิจที่อยู่ในขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิตสามารถให้คุณค่าได้ที่นี่

แกน X ในเมทริกซ์นโยบายโดยตรงสะท้อนถึงจุดแข็งขององค์กร (ตำแหน่งที่แข่งขันได้) และแกน Y สะท้อนถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม แกน y เป็นหน่วยวัดทั่วไปของสถานะและแนวโน้มของอุตสาหกรรม

ข้าว. 1. เมทริกซ์นโยบายกำกับโดยเชลล์

แต่ละเซลล์ของเมทริกซ์ทั้งเก้าเซลล์สอดคล้องกับกลยุทธ์เฉพาะ: ผู้นำธุรกิจ - บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ กลยุทธ์การพัฒนาองค์กรควรมุ่งปกป้องตำแหน่งผู้นำและพัฒนาธุรกิจต่อไป

กลยุทธ์การเติบโต– บริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจพอสมควร บริษัทจำเป็นต้องพยายามรักษาตำแหน่งไว้

กลยุทธ์เครื่องกำเนิดเงินสดบริษัทมีสถานะที่แข็งแกร่งในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ งานหลักขององค์กรคือการดึงรายได้สูงสุด

กลยุทธ์เพื่อเสริมสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันบริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ จำเป็นต้องลงทุนเพื่อก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้นำ ดำเนินการด้วยความระมัดระวัง - บริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่มีความน่าดึงดูดโดยเฉลี่ย ลงทุนอย่างระมัดระวังด้วยผลตอบแทนที่รวดเร็ว

กลยุทธ์การยุบบางส่วนบริษัทอยู่ในตำแหน่งกลางในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ คุณควรดึงรายได้สูงสุดจากสิ่งที่เหลืออยู่ แล้วลงทุนในอุตสาหกรรมที่มีแนวโน้มดี เพิ่มปริมาณการผลิตเป็นสองเท่าหรือเลิกกิจการ - บริษัทอยู่ในสถานะที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจ บริษัทต้องลงทุนหรือเลิกกิจการ ดำเนินธุรกิจต่อไปด้วยความระมัดระวังหรือลดการผลิตบางส่วน - บริษัทอยู่ในสถานะที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่น่าสนใจในระดับปานกลาง พยายามอยู่ในอุตสาหกรรมในขณะที่ทำกำไร

กลยุทธ์ทางออกของธุรกิจบริษัทอยู่ในตำแหน่งที่อ่อนแอในอุตสาหกรรมที่ไม่น่าสนใจ บริษัทจำเป็นต้องเลิกกิจการดังกล่าว โดยพื้นฐานแล้ว Shell Matrix แนะนำให้ให้ความสำคัญกับกระแสเงินสดและการประเมินผลตอบแทนจากการลงทุน แนวคิดหลักของเมทริกซ์คือกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรควรรักษาสมดุลระหว่างเงินสดส่วนเกินและการขาดดุลโดยพัฒนาประเภทธุรกิจใหม่ที่มีแนวโน้มดีขึ้นอย่างสม่ำเสมอตามการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีล่าสุดที่จะดูดซับส่วนเกิน ปริมาณเงินที่เกิดจากประเภทของธุรกิจที่อยู่ในช่วงครบกำหนดของวงจรชีวิต เชลล์เมทริกซ์มุ่งเน้นไปที่การกระจายกระแสการเงินบางส่วนจากพื้นที่ธุรกิจที่สร้างอุปทานเงินไปยังพื้นที่ธุรกิจที่มีศักยภาพสูงสำหรับผลตอบแทนจากการลงทุนในอนาคต เชลล์ยังได้เพิ่มคำแนะนำจำนวนหนึ่งลงในเมทริกซ์และให้ตารางการตัดสินใจเพิ่มเติม (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1. ตารางการตัดสินใจขึ้นอยู่กับแนวโน้มกำไรและผลตอบแทนจากการลงทุน

แนวโน้มกำไร	เพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุน	ตำแหน่งทางการตลาด	นโยบายการลงทุน
			ลงทุน
			ลงทุนใหม่
		ปล่อยวาง	ใช้ประโยชน์สูงสุดจากมัน
		ไปอย่างช้าๆ	ชำระบัญชีทรัพย์สิน
		ออกไปเร็ว

เช่นเดียวกับเมทริกซ์ BCG และ GE-McKinsey เมทริกซ์ในเอกสารระบุความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและตัวแปรที่น่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ซึ่งใช้ในการสร้างเมทริกซ์ Shell/DPM และพฤติกรรมของการวิเคราะห์พอร์ตโฟลิโอ (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 ตัวแปรของความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม

ตัวแปรที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (แกน X)

ตัวแปรที่บ่งบอกถึงความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม (แกน Y)

ผู้จัดจำหน่ายส่วนแบ่งการตลาดสัมพัทธ์ ผู้จัดจำหน่ายเครือข่ายที่ครอบคลุม ประสิทธิภาพเครือข่าย ทักษะทางเทคโนโลยี สายผลิตภัณฑ์ ความกว้างและความลึก อุปกรณ์และตำแหน่ง ประสิทธิภาพการผลิต ประสบการณ์ Curve การผลิต สินค้าคงคลัง คุณภาพผลิตภัณฑ์ ความจุ R&D การประหยัดจากเครื่องชั่ง การผลิต บริการหลังการขาย ทรัพยากรบุคคล

อัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม อัตราผลตอบแทนของอุตสาหกรรมสัมพัทธ์ ราคาผู้ซื้อ ความภักดีต่อแบรนด์ของผู้ซื้อ ความสำคัญของผู้นำที่แข่งขันได้ ความเสถียรสัมพัทธ์ของอัตราผลตอบแทนของอุตสาหกรรม อุปสรรคทางเทคโนโลยีในการเข้าสู่ มูลค่าของวินัยตามสัญญาในอุตสาหกรรม อิทธิพลของซัพพลายเออร์ในอุตสาหกรรม อิทธิพลของรัฐบาลในอุตสาหกรรม ระดับของการใช้กำลังการผลิตในอุตสาหกรรม ผลิตภัณฑ์ ภาพลักษณ์ของอุตสาหกรรมในสังคม แนวโน้มการพัฒนา