Практические рекомендации по организации управленческого учета в компаниях холдингового типа.  Практические рекомендации по организации управленческого учета в компаниях холдингового типа Управленческий учет статьи

Управленческий учет затрат по видам и назначению привлекает особое внимание финансового менеджмента, так как совокупность затрат формирует себестоимость продукции. Финансовый результат зависит от доли затрат в общем доходе предприятия, и одна из главных задач менеджмента - оптимизация всех расходов.

Затраты в управленческом учете могут классифицироваться для различных целей, например, определения себестоимости при производстве продукции, принятия управленческих решений и планирования, контроля и регулирования расходов.

Управленческий учет: виды затрат

В зависимости от вида деятельности предприятия или специфических особенностей определенной организации, подходы к классификации затрат в управленческом учете могут быть различными. Все затраты группируются в соответствии с определенными признаками, например:

• источник возникновения;
• виды продукции (товара, услуги);
• целевое назначение;
• способ включения в себестоимость:
• экономическое значение для хозяйственной деятельности.
• оперативность учета затрат.

Классификация затрат по источникам необходима для того, чтобы определить, для чего в отчетном периоде осуществлялись определенные затраты и в каком размере. Учет затрат по источникам осуществляется в 3 этапа:

• Перенесение прямых затрат, которые приходятся на разные виды продукции, непосредственно на источники затрат.
• Распределение накладных расходов по источникам затрат.
• Учет реализации различных видов продукции и расчет финансового результата за период.

Группировка по видам продукции и калькуляция себестоимости отдельных видов продукции, работ и услуг производится по статьям затрат.

По целевому назначению выделяют:

• Основные (прямые) затраты – непосредственно связаны с производством продукции
• Накладные (косвенные) затраты – связанные с организацией, обслуживающими производствами и реализацией.

По способу включения в себестоимость:

• Переменные – могут быть непосредственно отнесены на объект калькуляции, и их размер изменяется пропорционально объему производства.
• Постоянные – могут быть отнесены на несколько видов продукции, например, управленческие затраты, и не зависят от объема производства.

Наиболее прогрессивным методом расчета себестоимости в настоящее время считают систему «Директ-костинг», которая основана на классификации затрат на постоянные и переменные. В этом методе себестоимость планируется и рассчитывается только на основе переменных затрат. Постоянные затраты при этом учитывают отдельно, и затем их списывают напрямую на финансовый результат.

Применение этой системы приводит к уменьшению трудоемкости, упрощает учет. Все затраты за отчетный период распределяются на прямые переменные, связанные с производственным процессом (аккумулируются на дебете счетов 20 и 23), и косвенные переменные (аккумулируются на дебете счета 25 с кредита счетов учета производственных и финансовых ресурсов), а также постоянные, осуществленные в отчетном периоде (аккумулируются на счете 26). В конце отчетного периода затраты периода списываются непосредственно на снижение выручки от реализации продукции (дебет счета 90 «Продажи» - кредит счета 26 «Общехозяйственные расходы»).

Классификация по экономическому значению зависит от экономического содержания затрат. Экономический элемент является однородным видом затрат, который нельзя разложить на какие-либо составные части. Так, сметы затрат составляют по экономическим элементам. Обычно существует 5 элементов затрат:

• амортизация основных фондов;
• затраты на оплату труда;
• отчисления на социальные нужды;
• материальные затраты;
• прочие затраты.

В зависимости от оперативности учета затрат выделяют две системы: систему учета фактических затрат и систему «стандарт-кост».

Система учета по фактических затрат является наиболее традиционной и распространенной в российских компаниях. Она предусматривает оценку затрат по фактическому количеству и цене.

Система «стандарт-кост» - сопоставляет «стандартную» калькуляцию (т.е. предполагаемые затраты, оценка их в будущем периоде) и фактические затраты, а также использует план-факт анализ отклонений. Калькуляция при системе «стандарт-кост» обычно состоит из таких групп статей, как: производственные расходы, коммерческие расходы, общепроизводственные расходы, основные материалы и так далее.

Правильная классификация и учет затрат (управленческий учет) позволяет:

• организовать учет и бюджетное планирование;
• оперативно получать системную информацию для принятия решений;
• осуществлять контроль расходов по центрам ответственности;
• рассчитывать себестоимость отдельных видов продукции и совокупные издержки по различным структурным подразделениям;
• оптимизировать текущие затраты в соответствии с направлениями деятельности.

Классификация затрат в управленческом учете на примере программного продукта «WA: Финансист»

Существует классификация систем управленческого учета, согласно которой система управленческого учета может быть интегрированной или автономной.

Интегрированная система учета использует единую систему счетов и проводок для управленческого и бухгалтерского учета. При этом для обобщения счетов управленческого учета выделяются специальные разделы.

В случае автономной системы управленческий учет ведется обособленно от бухгалтерского учета. Программный продукт «WA: Финансист» поддерживает автономную систему ведения управленческого учета.

В управленческом учете с помощью плана счетов все объекты учета могут группироваться в соответствии с поставленными задачами и классификацией. План счетов может быть идентичен тому, который используется в бухгалтерском учете, а может отличаться от него. Элементы, входящие в учетную модель предприятия, могут меняться, так же, как и подходы к классификации затрат в системе управленческого учета, в зависимости от управленческих целей компании.

Рисунок 1. Фрагмент плана счетов управленческого учета на примере программного продукта «WA: Финансист».

В «WA: Финансист» можно создать неограниченное количество планов счетов. Можно использовать двойную корреспонденцию счетов, как в обычном бухгалтерском учете. Кроме того, есть возможность не использовать двойную корреспонденцию, а вести учет, например, на забалансовых счетах.

Классификация затрат в управленческом учете позволяет систематизировать процесс учета и получения информации. Одним из вариантов классификации является постатейный учет затрат. Например: административные расходы, налоги и сборы, оплата труда и выплаты соц. характера, банковские/депозитарные услуги и др.

Рисунок 2. Классификация затрат в управленческом учете, таблица на примере программного продукта «WA: Финансист».

Для достижения наибольшей эффективности классификацию затрат в управленческом учете можно осуществлять с детализацией до структурных подразделений . Такой подход позволяет вести учет затрат на всех уровнях, вне зависимости от масштаба предприятия, в том числе осуществляется систематизация расходов в административном учете.

Примером такой классификации является построение системы управленческого учета по центрам финансовой ответственности (ЦФО). При этом в целях консолидации финансового результата по компании в целом, необходимо определить ограничения относительно учета внутренних оборотов между различными ЦФО. В таком случае нужно иметь в виду, что зачастую ЦФО не могут сформировать собственного завершенного баланса, а отчетный период завершается при наличии определенных оборотов по счетам управленческого учета, которые затем консолидируются в управленческой отчетности по компании в целом.

К классификации затрат с целью оптимизации учета и расширения спектра управленческих действий прибегают практически все предприятия России. Такой подход является рациональным, вне зависимости от того, использует ли компания простую систему учета с помощью таблиц Excel, или прибегает к современным средствам автоматизации, потому что он способствует повышению эффективности менеджмента.

Вас еще не попросили организовать систему управленческого учета? Странно... Этой статьей мы открываем цикл публикаций, посвященных управленческому учету. Сегодня попытаемся разобраться, в чем же состоит различие между обычным бухгалтерским учетом и учетом управленческим. Исторически так сложилось, что российский бухгалтерский учет ориентирован на интересы одного-единственного пользователя – Государства в лице налоговых органов, органов статистики, Пенсионного фонда, Фонда социального страхования и т. д. Поэтому учет и отчетность на большинстве российских предприятий носит явно выраженный налоговый характер.

В рамках этой учетной деятельности эффективно решать задачи управления инвестициями или кредитами довольно трудно. Да и задачи эффективного менеджмента, решаемые в рамках управленческого учета и отчетности, не находят ответов при ведении налогоориентированного российского учета.

ИНФОРМАЦИЯ

Основная информация, которая формируется в традиционном финансовом (бухгалтерском) учете и отчетности, акцентирует внимание преимущественно на финансовых показателях деятельности предприятия. К ним относятся объемы продаж, чистая прибыль, показатели ликвидности, оценка качества прибыли и т. д.

Информация, которая формируется в управленческом учете, гораздо более многообразна. Достаточно сказать, что по некоторым оценкам из десяти ключевых показателей, необходимых для эффективного управления бизнесом, лишь три носят финансовый характер, а семь являются нефинансовыми.

К числу показателей, которые формируются в системе управленческого учета, относятся, в частности, следующие:

• максимальное время, необходимое на выполнение заказа;
• время, затрачиваемое на выписку одного платежного поручения в бухгалтерии;
• точка безубыточности выпускаемой продукции или оказываемой услуги;
• количество клиентов, которые перешли в отчетном периоде к конкурентам из-за нерадивости коммерческих агентов или некачественной продукции;
• уровень рынка, который контролирует и/или собирается контролировать компания;
• уровень квалификации персонала и скорость его роста;
• количество дефектов на миллион изделий, производимых компанией;
• себестоимость единицы выпускаемой продукции.

Если говорить о данных налогового учета и отчетности, то они нужны только для того, чтобы определить уровень налоговых выплат, сформировать должным образом стандартные отчеты и в определенные сроки представить их в соответствующие структуры.

РЕГЛАМЕНТАЦИЯ

Существенным образом финансовый учет отличается от управленческого и в вопросах своей регламентации.

Финансовый учет регулируется внешними институтами, к примеру Министерством финансов. При этом нормативные акты, регламентирующие порядок составления финансовой отчетности, ориентированы на защиту интересов в первую очередь внешних пользователей отчетности. Именно поэтому неукоснительное соблюдение организацией требований этих документов должно быть подтверждено независимыми экспертами в лице аудиторов, а неверно составленная финансовая отчетность может стать предметом судебных разбирательств.

Управленческий же учет и отчетность являются сугубо внутренним делом самой организации, а данные управленческого учета считаются коммерческой тайной. Правда, и здесь есть свои рекомендации, разработанные внешними институтами. В частности, к таким документам относятся Положения по управленческому учету Института управленческого учета США.

Несмотря на то что ведение и международного, и управленческого учета и отчетности носит у нас сугубо рекомендательный характер, пренебрежение этими рекомендациями ведет к потере дешевых западных кредитов и солидных инвестиций и к неэффективному управлению. В обоих случаях здравый смысл подсказывает не отказываться от этих видов учетной деятельности – себе дороже!

Парадокс, но налоговый учет и отчетность, ведение которых является законодательной обязанностью предприятия, по большому счету не дает никаких прямых или косвенных вливаний в компанию, не служит целям повышения эффективности бизнеса. Конечно, оптимизация налогообложения, минимизация налоговых рисков – дело важное и нужное. Но как государство далеко от вопросов повышения эффективности инвестиций и принятия наилучших управленческих решений на конкретном предприятии, так и бизнесменам, в общем-то, чужды интересы отдельно взятой юрисдикции. Иначе не было бы такого количества различий между данными налогового учета, с одной стороны, и финансового и управленческого – с другой.

СРОКИ ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ОТЧЕТНОСТИ

Отличаются эти два учета (финансовый и управленческий) и по срокам и точности представления информации. Если, например, открытое акционерное общество представляет финансовую годовую отчетность примерно через пять месяцев после отчетной даты, то управленческая отчетность составляется подчас ежедневно.

Принято говорить: «Финансовый учет – точный, но мертвый, а управленческий – неточный, но живой».

Если финансовая отчетность чаще отвечает на вопрос «Что произошло в прошлом?», то управленческая отчетность отвечает на вопрос «Что должно произойти в ближайшей перспективе, чтобы бизнес был успешным?».

При этом по глубине, по времени, на которые ориентированы управленческие решения, управленческий учет принято делить (почти как в армии):

• на стратегический;
• на оперативный:
• на тактический.

На большинстве российских предприятий в качестве даты подготовки финансовой отчетности принимается сакраментальная дата: 20-е число месяца, следующего за отчетным – крайняя дата сдачи декларации по НДС.

Однако и в финансовом, и в управленческом учете время подготовки и сдачи тех или иных отчетов организация определяет самостоятельно.

СОСТАВ ОТЧЕТНОСТИ

Еще одно различие. Финансовая отчетность строится на известных уравнениях баланса, правилах двойной или одинарной записи и, в общем-то, на стандартных форматах финансовых отчетов.

В свою очередь управленческая отчетность – это по большей части отчеты, разработанные самими менеджерами конкретной компании, уникальные для каждого бизнеса. Причем количество этих отчетов определяется конкретной ситуацией, требованиями сегодняшнего и завтрашнего дня. Формы представления данных в них бывают самые разные – таблицы, графики, диаграммы, словесные описания и т. д. и т. п.

И, МОЖЕТ БЫТЬ, ПОСЛЕДНЕЕ

Список различий между финансовым (бухгалтерским) и управленческим учетом этими аспектами не исчерпывается. Назову еще:

в управленческом учете гораздо больше внимания уделяется неденежным показателям, в том числе и таким, которым просто нет места в финансовом учете. Например, цветность тиража газеты, от которой зависит его себестоимость;

в управленческом учете в гораздо больших объемах используются аппарат высшей математики, методы математической статистики, различные методы анализа;

в управленческом учете в гораздо большем объеме исследуются различные сегменты деятельности предприятия, а не предприятие в целом.

ВМЕСТО ЭПИЛОГА.

ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ

Предполагается, что каждую статью данного цикла мы будем завершать практическими рекомендациями, заданиями по управленческому учету или ссылками на полезную информацию. Не станет исключением и эта вводная статья.

Попытайтесь найти ключевые параметры или коэффициенты, необходимые для эффективного управления бизнесом, но которые нельзя получить в рамках традиционного бухгалтерского учета. Заполните пустующие поля таблицы.

Попробуйте решить следующую задачу, которая может вам встретиться при сдаче экзамена на сертификацию «Бухгалтер управленческого учета».

Майклу Свифту, способному инженеру из цеха сборки видеомагнитофонов, сообщили о том, что его собираются повысить до должности заместителя управляющего партнера компании. Майкл был обрадован и обеспокоен одновременно. В частности, его познания в учете не были глубокими. Он прошел курс обычного бухгалтерского (финансового) учета, но не был знаком с управленческим учетом, знакомство с которым ему порекомендовало новое руководство.

Свифт решил записаться на курсы по управленческому учету, причем как можно скорее. Он попросил вас, главного бухгалтера компании, определить для него три или четыре основных различия между финансовым и управленческим учетом и привести конкретные примеры.

Подготовьте письменный ответ для Свифта.

Немного истории...

Если говорить об историческом аспекте управленческого учета, то появился он на заре цивилизации. Действительно, уже наш далекий предок задумывался над таким, например, вопросом: «На сколько овец он может поменять изготовленное им количество каменных наконечников стрел?» А специфические насечки на бивнях мамонтов, которые хранятся в краеведческих и археологических музеях и возраст которых достигает 12 000 лет, не что иное, как первая «управленческая отчетность» человечества.

Не менее интересна и история финансового учета и отчетности для внешних пользователей. В частности, одним их самых значительных памятников бухгалтерскому искусству является афинский Парфенон (440–430 годы до н. э.). Развалины этого храма сохранили для нас информацию о том, что на его сооружение ушло 469 талантов серебра (порядка $2 000 000 в ценах сегодняшнего дня). Это – один из первых примеров финансовой отчетности, которая предоставлялась внешним пользователям такой отчетности – гражданам древних Афин, заинтересованным в том, чтобы деньги полиса не тратились понапрасну.

Древнюю историю имеет и регламентация. Например, в знаменитом Кодексе царя Хаммурапи (1792–1750 годы до н. э.) пункты 89–126 были посвящены торговым и коммерческим операциям. Пункты 215–282 – операциям с движимым имуществом, включая наем имущества и личный наем (эти два вида правоотношений, что мы называем лизингом и арендой, прокатом и наймом, вавилонские юристы рассматривали как один).

Игорь АВЕРЧЕВ

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРИРОДНЫХ РЕСУРСОВ В УЧЕТЕ ЗАТРАТ ПО ЭКОНОМИЧЕСКИМ ЭЛЕМЕНТАМ В ЛЕСОЗАГОТОВКАХ
Л. Г. Уляшева
На основе применения междисциплинарного подхода путем анализа, синтеза, систематизации и группировки теоретических и эмпирических данных были выявлены причины некачественного представления пользователям информации о лесных ресурсах, задействованных в лесозаготовках, в официально действующей классификации затрат, и обозначены пути их устранения. Результатом исследования явились предложения автора, определяющие в перечне элементов затрат положение используемых добывающим лесным бизнесом ресурсов природы, соответствующее объективной экономической действительности.
Ключевые слова: природные ресурсы, лесозаготовки, классификация ресурсов, классификация затрат.
Based on the application of an interdisciplinary approach through the analysis, synthesis, systematization and grouping of theoretical and empirical data, the reasons for the poor presentation of information to users about forest resources involved in logging in the official classification of costs were identified and ways to eliminate them were identified. The result of the study was the author"s proposals that determine the position of the resources of nature used by the mining forest business in the list of cost elements, corresponding to the objective economic reality.
Keywords: natural resources, logging, classification of resources, classification of costs.

Журнал "Бухгалтерский учет" №7 за 2019 год.

МЕТОДОЛОГИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА РЕСУРСОВ В ЛЕСОЗАГОТОВКАХ: ОЦЕНКА И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Л. Г. Уляшева
Статья посвящена решению проблемы несоответствия пользовательским запросам тех отчетных данных, которые формируются в системе отечественного бухгалтерского учета согласно действующим методологическим установкам по учету ресурсов, вовлекаемых в производственный процесс лесозаготовок.
Ключевые слова: лесозаготовка, ресурсы, методология бухгалтерского учета, влияние отраслевых и технологических особенностей, информационные ограничения.
Article is devoted to a solution of the problem of discrepancy to the user requests of those reporting data which are formed in the system of domestic accounting according to the operating methodological units for accounting of the resources involved in production of logging.
Keywords: logging, resources, accounting methodology, influence of branch and technological features, information restrictions.

ОСОБЕННОСТИ АУТСОРСИНГА. БУХГАЛТЕРСКИЙ И НАЛОГОВЫЙ УЧЕТ
З. А. Мишина, Н. П. Сидорова,В. А. Макарычев, Н. Ю. Апельганс
В современных условиях хозяйствования аутсорсинг выступает как один из способов сокращения издержек организации. Проанализированы его положительные и отрицательные стороны, рассмотрены схема ведения бухгалтерского учета при использовании аутсорсинга и налогообложение.
Ключевые слова: аутсорсинг, бухгалтерский учет, налоговый учет, НДС.
In modern conditions of managing outsourcing acts as one of ways of reducing costs of the organization. Its positive and negative sides are analysed, considered the scheme ofconducting accounting when using outsourcing and taxation.
Keywords: outsourcing, accounting, tax accounting, VAT.

Журнал "Бухгалтерский учет" №6 за 2019 год.

ЭКОЛОГИЧЕСКИЙ АУДИТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЭКОЛОГО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ РИСКАМИ
А. В. Глущенко, Е. П. Кучерова, Е. А. Долганова
Предложенный комплекс мероприятий по управлению стратегически ориентированными эколого-экономическими рисками на основании результатов экологического аудита является наиболее результативным инструментом управления данными рисками, средством их снижения, повышения экологической безопасности посредством выработки эффективной стратегии природопользования.
Ключевые слова: экологический аудит, риски, ущерб.
The offered complex of actions for management of strategically focused ecology-economic risks on the basis of results of ecological audit is productive instrument of data management by risks, means of their decrease, increase in environmental safety by means of elaboration of effective strategy of environmental management.
Keywords: ecological audit, risks, damage.

ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА ЗАПАСОВ ЛЕСНЫХ РЕСУРСОВ В ЛЕСОЗАГОТОВКАХ
Л. Г. Уляшева
Лесные ресурсы, выделенные под лесозаготовку и предназначенные для изъятия следует квалифицировать в бухгалтерском учете как специфические запасы и оценивать их по минимальным ставкам за единицу возможного для заготовки объема древесины, учет вести на свободном счете 12 с присвоением ему названия "Запасы природного сырья".
Ключевые слова: запасы лесных ресурсов, лесозаготовка.
The forest resources allocated under logging and intended for withdrawal should be qualified in accounting as specific stocks and to estimate them at the minimum rates for unit of the wood volume, possible for preparation, to keep account on free account 12 with assignment to it the names "Reserves of Natural Raw Materials".
Keywords: stocks of forest resources, logging.

Журнал "Бухгалтерский учет" №2 за 2019 год.

РЕСУРСЫ КАК ОБЪЕКТ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА
Л. Г. Уляшева
Путем систематизации в работе выявлены направления современного развития бухгалтерской мысли по дальнейшему совершенствованию учета ресурсов, осуществлена разработка предложений по повышению качественных характеристик экономических показателей, характеризующих ресурсную базу предприятия.
Ключевые слова: ресурсы, активы, имущество, методология, МСФО.
By systematization in work the directions of modern development of an accounting thought in further improvement of accounting of resources are revealed, development of offers on increase in qualitative characteristics of the economic indicators characterizing resource base of the enterprise is carried out.
Keywords: resources, assets, property, methodology, IFRS.

Журнал "Бухгалтерский учет" №1 за 2019 год.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ СТАНДАРТУ "БУХГАЛТЕР"
О. А. Фролова, Е. В. Зимина
Сегодня центры оценки квалификаций не оценивают профессиональное суждение специалиста, в связи с чем авторами представлена усовершенствованная структура квалификационного экзамена на соответствие профессиональному стандарту "Бухгалтер".
Ключевые слова: компетентность, оценка, профессиональное суждение бухгалтера, аттестация.
Today the appraisal centers of qualifications do not estimate professional judgment of the expert in this connection, authors presented advanced structure of a qualification examination on compliance to the professional Accountant standard.
Keywords: competence, assessment, professional judgment of the accountant, certification.

Основные аспекты темы:

1. Современный управленческий учёт и его место в управлении бизнесом
2. Пользователи управленческой отчётности.
3. Различия между финансовым и управленческим учётом.
4. Функции управленческого учёта.
5. Процесс принятия решений в бизнесе
6. Поведенческие, организационные и социальные аспекты управленческого учёта.

1. Современный управленческий учёт.

Почему-то многие российские специалисты, так или иначе связанных с экономикой предприятия, до сих пор считают управленческой отчётностью отчётность, подготовленную по международным стандартам (МСФО - IAS/IFRS) либо по американским общепринятым принципам бухгалтерского учёта (US GAAP).

С одной стороны, это стойкое заблуждение связано с тем, что исторически вся система бухгалтерского учёта в Российской Федерации была так или иначе ориентирована на интересы государства, регламентировалась государством, в то время как международная финансовая отчётность госорганами не была востребовалана и, по сути, являлась внутренним делом самой организации.

С другой стороны, в России до сих пор недостаточно востребованы специалисты именно по управленческому учёту, готовые внедрять сбалансированную систему показателей, планирование бюджетирование, процессно-ориентированное управление затратами и т.д.

Исторически так сложилось, что в России весь учётный процесс ассоциируется с одной только бухгалтерией. Здесь идёт учёт всех первичных документов (кассовых ордеров, счетов-фактур, накладных, актов выполненных работ и т.д.). Здесь делаются необходимые расчёты (зарплата, амортизация активов, налоги и т.п.), формируются экономические отчёты (баланс, отчёт о движении денежных средств, ведомость на выдачу зарплаты). Безусловно, на крупных и некоторых средних предприятиях помимо бухгалтерии есть планово-экономические, юридические службы, службы внутреннего контроля и аудита, риск-менеджмент и т.д., но всё же главным экономическим центром большинства компаний была и остаётся бухгалтерия.

Не стоит удивляться, что, в подавляющем большинстве случаев, на российского бухгалтера возлагаются функции, как имманентно присущие бухгалтерскому учёту (инвентаризация, регистрация хозяйственных операций, оформление и учёт первичных документов, формирование выходных отчётных форм), так и обязанности, в общем-то, не входящие в сферу классического учёта (налоговое планирование, юридическое оформление договоров, формирование бюджетных форм).

Однако, управление бизнесом и управленческий учёт - это не только удел бухгалтерии. Так или иначе, но в этом процессе участвуют (должны участвовать) самые разные сотрудники фирмы.

Управленческий и финансовый учёт и отчётность в США.

По иному пути развивалась учётная деятельность в тех же Соединённых Штатах. Собственно бухгалтерским учётом там занимаются сертифицированные присяжные бухгалтеры. Их с 1916-го года готовит Американская Бухгалтерская Ассоциация (ААА - American Accounting Association). Эти специалисты уже с 1887 года имеют своё профессиональное объединение - Американский институт бухгалтеров (AIA - American Institute of Accountants), в 1957-м году изменившее своё название на Американский институт сертифицированных присяжных бухгалтеров (AICPA - American Institute of Certified Public Accountants). Эти организации дают бухгалтерам возможность:

• найти профессиональную защиту,
• получить консультации по вопросам учёта и отчётности,
• участвовать в работе структур, регламентирующих правила формирования финансовой отчётности (FASB-Financial accounting standards board - Совет по стандартам финансового учёта).

Для этих специалистов разработана сертификационная программа «сертифицированный присяжный бухгалтер» (CPA - Certified Public Accountant)

Обратим внимание на определение бухгалтерского (финансового) учета, которое было дано в 1941 г. Комитетом по терминологии AIA: Бухгалтерский учет - это искусство регистрации, классификации и обобщения в денежном измерении фактов хозяйственной жизни, которые полностью или частично носят финансовый характер, а также интерпретации полученных результатов.

Что касается классического управленческого учёта - т.е. производственного учёта, планирования, бюджетирования, расчёта точек безубыточности, управления затратами и оборотным капиталом, то этими вопросами там занимались совсем другие специалисты, которых в России принято называть плановиками-экономистами, а в США - управленческими бухгалтерами или бухгалтерами-управленцами (management accountants).

Считается, что основы управленческого учёта в США были заложены примерно в 1812-м году, в связи с тем, что на текстильных предприятиях начали внедряться производственные процессы, которые ранее выполнялись сторонними организациями. Это привело к необходимости появления новых учётных процедур, связанных с сугубо внутренним учётом процессов переработки хлопка-сырца в готовую к употреблению продукцию.

С 1919-го года эти специалисты объединились в свою Национальную Ассоциацию Бухгалтеров по Учёту Затрат (NACA-National Association of Cost Accountants). В 1929-м году организация изменила название на Национальную Ассоциацию Бухгалтеров (NAA - National Association of Accountants). В 1972-м ассоциацией была утверждена сертификационная программа СМА (The certified management accountant - сертифицированный управленческий бухгалтер) и создана организация, которая занималась бы администрированием программы CMA - Институт управленческого учёта (IMA- the Institute of Management Accounting). В 1996-м году было принято решение о том, что изначальный IMA, занимавшейся сертификацией, переименовывается в Институт сертифицированных управленческих бухгалтеров (ICMA - the Institute of Certified Management Accountants, а NAA стала Институтом управленческих бухгалтеров (IMA - The Institute of management accountants).

Рассмотрим содержание сертификационной программы СМА:

Часть 1. Экономика, финансы и управление (Part 1. Economics, Finance and Management):

• a. Микроэкономика (Microeconomics).
• b. Макроэкономика и Международные экономические отношения (Macroeconomics and International Economics).
• c. Институциональная среда бизнеса (Institutional Environment of Business).
• d. Управление оборотным капиталом (Working Capital Management).
• e. Долгосрочное финансирование и структура капитала (Long Term Finance and Capital Structure).
• f. Организация и Теория управления (Organization and Management Theory).
• g. Информационное взаимодействие (Communication).

Часть 2 Финансовый учёт и отчётность (Part 2. Financial Accounting and Reporting):

• a. Финансовые отчёты (Financial Statements).
• b. Требования отчётности (Reporting Requirements).
• c. Анализ учёта и отчётности (Analysis of Accounts and Statements).
• d. Внешний аудит (External Auditing).

Часть 3. Управленческая отчётность, анализ и поведенческие проблемы (Part 3. Management Reporting, Analysis and Behavioral Issues):

• a. Измерение затрат (Cost Measurement).
• b. Планирование (Planning).
• c. Управление и Оценка эффективности (Control and Performance Evaluation).
• d. Поведенческие проблемы (Behavioral Issues).

Часть 4. Анализ решений и Информационные Системы (Part 4. Decision Analysis and Information Systems):

• a. Теория решений и Анализ Оперативных решений (Decision Theory and Operational Decision Analysis).
• b. Анализ Инвестиционных решений (Investment Decision Analysis).
• c. Количественные методы для анализа решений (Quantitative Methods for Decision Analysis).
• d. Информационные системы (Information Systems).
• e. Внутренний аудит (Internal Auditing).

Как соотносятся управленческий и финансовый учёт?

Как видим, финансовому (бухгалтерскому) учёту и отчётности в программе СМА уделяется весьма скромное, хотя и почётное место. Это и неудивительно, если учитывать современный подход к управлению бизнесом, при котором сфера управленческого учёта и отчётности включает в себя весь комплекс финансовой и нефинансовой информации, имеющей отношение к эффективности предприятия. При этом на долю финансового учёта остаётся лишь обязанность сформировать на базе этого конгломерата деловой информации лишь некоторое подмножество открытой информации о деятельности фирмы для предоставления третьим лицам.

То есть, управленческий учёт и отчётность являются базисом финансового (бухгалтерского) учёта и отчётности. Но не наоборот.

Действительно, в данном случае действует принцип: «Каждая селёдка - рыба. Но не каждая рыба - селёдка!», т.е. из данных, содержащихся в информационной системе управления бизнесом, можно без проблем создать финансовую отчётность как общего, так и специального назначения, рассчитать данные налоговых деклараций или заполнить статистические отчёты. Но той информации, которая содержится в финансовой, налоговой или статистической отчётности, явно не хватает для эффективного управления бизнесом, поскольку в них отсутствует масса информации, совершенно необходимой менеджерам, но не представляющих интереса для внешних пользователей (или просто закрытой для них).

Например, ответ на вопрос: «Сколько времени в июне простаивала линия по фасовке муки из-за сбоев с электроэнергией и сколько в результате этих простоев придётся заплатить за сверхурочную работу в следующем месяце, чтобы не сорвать выгодный контракт?» можно найти в июньской управленческой отчётности, но в «посмертной» финансовой отчётности за июнь такой информации не будет. Лишь в будущем, в августе, в финансовых отчётах компании по состоянию на конец июля, когда такая сверхурочная работа будет выполнена, оценена и отражена в бухгалтерских регистрах, появится информация о дополнительно понесённых расходах по зарплате. При этом финансовая отчётность всё равно не ответит на вопросы «что делать с улучшением подачи электроэнергии?», «как предотвратить причины возможных срывов выгодных контрактов?», «продолжать ли в сложившейся ситуации фасовать муку самим или стоит нанять стороннюю организацию?» и т.д. Такие ответы находятся в сфере управленческого учёта и отчётности.

Причина № 1 возможных неудач и ошибок при внедрении управленческого учёта.

• Одной из причин неудачных решений является непонимание специалистами компаний целей управленческого учёта, сущности информации, содержащейся в управленческих отчётах, отсутствие навыков (или мотивации) подготовки управленческой отчётности.
• Если подходить к вопросу глобально, то решением этой проблемы может стать либо подготовка специалистов в рамках западных сертификационных программ, либо создание национального, российского аналога Института управленческих бухгалтеров. Проект создания такого института был давно разработан, но до сих пор не реализован.

Развивая эту мысль, обратимся к определению управленческого учёта, которое можно найти в Положениях по управленческому учёту (SMA - Statements on management accounting) 1A Определение управленческого учета» («Definition of Management Accounting») и 1B«Цели управленческого учёта» («Objectives of Management Accounting») :

• Управленческий учет - это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой менеджментом в планировании, оценке и управлении в организации для обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия и полнотой их учета. Управленческий учет также включает в себя подготовку финансовых отчетов для неуправленческих групп внешних пользователей информации, таких как акционеры, кредиторы, регулирующие органы и налоговые инспекции.

Если сравнить это определение управленческого учёта и ранее приведённое, относящееся к финансовому учёту, можно сделать подтверждаемый практикой, сформулированный ранее нами вывод - сфера управленческого учёта гораздо шире, нежели сфера учёта финансового.

И, самое главное, в этом определении просматривается та концепция современной эффективной информационной системы управления бизнесом, которая, собственно и является предметом данной книги.

Приведём и ещё одно концептуальное определение SMA 1B:

• Управленческие бухгалтеры реализуют цели и задачи управленческого учёта. Термин управленческий бухгалтер (management accountant) используется в этом Положении в самом широком смысле. Под ним подразумеваются лица, вовлеченные в процесс выполнения таких функций, как контроллинг, казначейство, финансовый анализ, планирование и бюджетирование, учет затрат, внутренний аудит, системы управления и общий бухгалтерский учет. Под «управленческим бухгалтером» могут пониматься лица, имеющие самые разные должности - главный финансовый директор, вице-президент по финансам, контроллер, казначей, аналитик по бюджетированию, аналитик затрат, просто бухгалтер, и многие другие.

Действительно, как было сказано ранее, в процесс управления бизнесом оказываются втянутыми самые разные сотрудники, и каждый из них, так или иначе, решает задачи управления ресурсами, контроля показателей деятельности, анализа представленной информации и прогнозирования результатов. В конечном счёте, от каждого из них зависит и общий успех фирмы.

Положение SMA 4DD «Средства и методы внедрения интегрированной системы управления результатами деятельности» содержит по этому поводу следующее утверждение:

• п. 2… Функция "командования и контроля" (превалирующая в прежних системах измерения результатов деятельности) трансформировалась в необходимость "дать предсказания и подготовить" организацию к встрече с новой проблемой и создать следующую благоприятную возможность. Изменения в деловой обстановке меняют и характер необходимых показателей. Управление, сконцентрированное на стоимости компании и услугах клиентов, заменяет традиционные вертикальные и функциональные структуры. Функция принятия решений сильно сдвинулась на нижние уровни организации; теперь решения принимают не отдельные менеджеры, а самостоятельно управляемые команды. Виртуальные корпоративные структуры создают необходимость управления и измерения результатов деятельности на протяжении всей цепочки создания стоимости. Каждое из этих изменений влияют на систему управления результатами деятельности и на способность эффективно обслуживать организацию и ее участников.

продолжение следует...

Когда пора сказать “пора”

Бытует мнение, что управленческий учет – штука непомерно сложная и потому доступная и необходимая только крупным компаниям. Действительно, “по-настоящему” такие системы внедряют не более 10% предприятий. Но даже владелец небольшой сети ларьков в какой-то момент может обнаружить, что записывать данные о продажах в тетрадку уже недостаточно. Московский предприниматель Дмитрий Новгородцев, торгующий парфюмерией и косметикой, столкнулся с этой проблемой воочию.

– В каждом из наших ларьков – более тысячи наименований духов, губной помады, кремов и другой мелочевки. Всего “в портфеле” фирмы около 10 тыс. позиций. Пока у нас были всего одна-две точки, работа была построена на доверии: продавец записывал название проданного товара в тетрадку, а потом время от времени отчитывался о продажах. Но когда бизнес начал расти, мы стали каждые две недели проводить в ларьках инвентаризацию, чтобы анализировать ход торговли. И оказалось, что получить достоверные данные почти невозможно, – рассказал в декабрьском номере “СБ” о своих затруднениях Дмитрий Новгородцев.

Такая ситуация типична для любого вида бизнеса. Кустарная учетно-финансовая технология тормозит развитие любого предприятия. Ведь если товаров или торговых точек становится много, приходится тратить уйму времени на инвентаризацию. Кроме того, при такой системе нельзя оперативно анализировать то, как меняется спрос на отдельные товары. А это, в конечном счете, сказывается на прибыли.

Выход один – наладить управленческий учет по всем правилам.

Три кита эффективного учета

Дмитрий Новгородцев, почувствовав необходимость перемен, решил установить в ларьках компьютеры, чтобы сканировать штрих-код на упаковке товаров и таким образом автоматизировать контроль за ходом продаж. Но достаточно ли одного этого, чтобы считать внедрение управленческого учета законченным? Нет. Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств.

Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг с другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если вы будете вести учет только по одному из направлений, то вы никогда не увидите объективную и, главное, целостную картину. Скажем, какой прок от того, что вы составите только финансовый отчет о продажах? Глядя в него, вы все равно не увидите, как изменялся спрос на конкретные товары и какое их количество было продано.

Основа управленческого учета – структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных – одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации – о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т. д. Цель управленческого учета – так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния компании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие (см. таблицу). Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.

Управление ассортиментом

Рынок или процессы внутри предприятия постоянно находятся в движении. Изменяется спрос на продукцию, темпы производства, уровень издержек, производительность оборудования. И каждая из этих ситуаций требует своего набора решений.

Под влиянием этих изменений компания может столкнуться с затовариванием сырьем и товарами.

Скажем, готовой продукции на складе может не хватить всем, кто желает ее купить. И тогда клиенты пойдут к вашим конкурентам. А если перебои с поставками в вашей фирме будут повторяться регулярно, то многие из них распрощаются с вами навсегда.

Другая крайность – затоваривание сырьем или продукцией. “Замороженные” таким образом средства не участвуют в обороте и не приносят дохода.

• Сколько и когда закупать и производить?
• Как в условиях постоянного дефицита средств лучше их распределять?

Ответить на эти вопросы и не допустить перекосов позволяет внедрение системы учета ассортимента.

Управление ассортиментом предусматривает решение двух задач.

Во-первых, это стратегическое планирование. Ведь для любой компании важно эффективно распределить средства с учетом изменений и возможностей рынка и возможностей предприятия.

Во-вторых, это текущее управление. В ходе текущего управления необходимо вести постоянное наблюдение за ассортиментом. И в случае необходимости проводить коррекцию своих планов, учитывая складывающуюся ситуацию и то, как она может измениться в ближайшее время.

Для управления ассортиментом необходимо разработать свой собственный классификатор товаров. Это особенно важно для пред-приятий, ассортиментный перечень которых насчитывает сотни и тысячи наименований. В процессе классификации можно разделить товары на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые.

В каждом разделе классификатора не должно быть слишком много позиций, скажем, более десяти. Иначе будет очень трудно анализировать информацию. Кроме этого, необходимо учитывать, что объемы продаж по позициям каждого раздела классификатора должны быть сопоставимы. К примеру, при сравнении оборота в 4000 рублей с оборотом в 7 млн. рублей предпочтение, скорее всего, будет отдано производству или продаже второго товара. Это может привести к исключению первого товара из ассортимента, что окажется стратегической ошибкой. Так как в нем, возможно, нуждаются постоянные клиенты, которыми компания очень дорожит.

На основе собранной и проанализированной информации можно составить планы продаж и необходимых закупок на любой период времени.

Управление затратами и себестоимостью

Владелец любой компании стремится к наибольшей прибыли. Один из путей для достижения этой цели – постоянно выявлять и сокращать издержки. Однако на основе бухгалтерской информации работать над со-кращением издержек практически невозможно. Ведь бухгалтерский учет регистрирует все произведенные траты по факту.

Например, на складе предприятия хранится продукция. В бухгалтерском понимании после того, как товар был произведен, его себестоимость остаётся без изменений. То, что надо оплачивать склад, где он лежит, не учитывается. Не берется в расчет и зар-плата, которую получают кладовщики и работники отдела сбыта, реализующие этот товар. И наконец, если сырье для производства товара было закуплено в кредит, то, пока он не продан и не произведен расчет с кредитором, по кредитной сделке набегают проценты.

Все эти дополнительные расходы в бухгалтерских документах не учитываются. Их показывает только управленческий учет. Ведь он определяет себестоимость каждого товара не в целях налогообложения, а для того, чтобы менеджеры имели полную информацию о затратах и могли управлять ими.

Для эффективного управления за-тратами необходимо разработать логичную схему расчета себестоимости, в которой учитываются все детали. Затем требуется создать “дерево” затрат (на разных предприятиях, в зависимости от специфики отрасли и продукции, оно будет иметь разную “крону”). При этом затраты необходимо классифицировать так, чтобы их было удобно сравнивать между собой. Ведь если на одном уровне такого “дерева” типов затрат слишком много и они различаются между собой в десятки раз по абсолютным величинам, то учет будет неэффективным.

Основой динамического метода расчета себестоимости, то есть ее изменений во времени, является классификация процесса по этапам: снабжение, производство и реализация продукции. Базовая себестоимость товара включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и некоторые другие расходы. В ходе производства прибавляются производственные расходы. Затем себестоимость растет в процессе реализации продукции. А после продажи появляются еще и дополнительные затраты – например, налоги.

Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность принять меры, чтобы снизить затраты на каждом этапе этого цикла. Хорошо работающая система управленческого учета позволяет руководителю в любой момент времени знать, как меняется себестоимость по любой товарной позиции, по группе наименований товаров или по всей продукции.

Проанализировав, из каких затрат складывается себестоимость товара на каждом уровне, можно определить, как сильно снижаются накладные расходы, как изменяется разница между ними и маржинальной прибылью. Маржинальная прибыль – это разница между отпускной ценой и переменными издержками. В итоге с помощью управленческого учета можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным его направлениям.

Финансовая структура компании

Внедряя управленческий учет, важно распределить все денежные средства между структурными подразделениями, которые будут отвечать за их движение. Эти подразделения называют центрами финансовой ответственности (ЦФО). Каждый центр (см. схему) имеет свой бюджет, а его менеджеры – возможность самостоятельно принимать решения в рамках бюджета. Такая децентрализация управления финансами повышает оперативность работы отдельных подразделений и компании в целом. И кроме того, это помогает добиться “прозрачности” бизнеса: руководителям предприятия становится легче контролировать его отдельные участки и видеть все источники возникновения доходов и расходов.

Для каждого ЦФО определяется свой плановый бюджет доходов и расходов. А затем оценивается эффективность их работы путем сравнения плановых и фактических показателей.

Почему разделение компании на ЦФО хорошо работает на практике? Во-первых, линейные менеджеры имеют больше информации о положении дел в своем подразделении и поэтому способны принимать более адекватные “сиюминутные” решения, чем руководитель компании. Во-вторых, у сотрудников повышается заинтересованность в результатах своего труда, они становятся более инициативными. Но самое главное, что топ-менеджмент освобождается от необходимости ежедневно решать мелкие вопросы и может сосредоточиться на стратегических задачах.

Впрочем, у децентрализации управления есть и недостатки. Например, руководитель подразделения может принять решение, которое соответствует целям его ЦФО, но не учитывает цели всего пред-приятия. Кроме того, линейные менеджеры могут невнимательно относиться к деятельности других подразделений и даже тормозить их работу.

Как устранить эти недостатки? Для этого в компании должна быть создана сбалансированная система показателей. Необходимо в цифрах описать общие стратегические цели, которые перед ней стоят (например, увеличить за год продажи в два раза) и составить план действий по достижению заданных ориентиров, которым будут руководствоваться все подразделения.

Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы без исключения. Одни – в обычных школьных тетрадях, другие – в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет “по всем правилам” и с чего начинать его построение?

Этапы внедрения

Приступая к внедрению управленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору компании. Он должен будет выполнить три задачи:

• Разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике.
• Разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность.
• Создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия (програм-мное обеспечение и рабочую модель учетных форм в Exel).

Однако владельцу бизнеса или топ-менеджеру, с головой погруженному в повседневные дела предприятия и опутанному сложными нитями межличностных связей, будет довольно трудно объективно оценить ситуацию. Очень важен квалифицированный взгляд со стороны. Да и не в каждой компании есть специалисты, которые могут выполнить весь сложный комплекс работ, связанных с постановкой управленческого учета. Поэтому если ваша фирма намерена решить эту проблему действительно эффективно, не стоит изобретать велосипед. Лучше всего пригласить профессиональных консультантов. Благо в крупных городах сейчас немало консалтинговых компаний, которые предлагают свои услуги.

Во сколько обойдется их помощь? Все зависит от масштаба бизнеса и сложности задачи. Внедрение “под ключ” сложной ERP-системы на крупном промышленном предприятии может стоить до $1 млн. Постановка управленческого учета в торгово-производственной фирме, совершающей в месяц 2000-3000 учетных проводок, в условиях Москвы даже “по знакомству” будет стоить не менее $7-12 тыс., а обычно – еще дороже. Но, во-первых, для выполнения такого заказа потребуется как минимум два человека – финансист и программист. Во-вторых, они в течение полугода будут ходить в вашу фирму как к себе на работу.

Самый дешевый вариант – попросить консультанта за $2-3 тыс. обучить вашего финансового директора принципам управленческого учета и разработать учетные формы в Eхсеl для нужд вашей фирмы. Но тогда всю остальную работу финдиректору придется делать самому. А для этого он должен как минимум быть неплохим программистом.

В любом случае при принятии решения о приглашении консультантов нужно руководствоваться здравым смыслом. Если, потратив $15 тыс., вы обеспечили финансовую прозрачность своего бизнеса и привлекли иностранного инвестора, который вложил в него $4 млн., то такую сделку можно назвать суперудачной.

Изучение деятельности подразделений, которым сопровождается внедрение управленческого учета, обычно приносит немало открытий. Выясняется, что одни отделы дублируют другие, а другие важные направления работы провисают в воздухе. Поэтому нужно быть готовыми и к тому, что придется менять организационную структуру компании. Она должна стать более рациональной, экономичной. Возможно, появятся новые подразделения, на-пример отдел маркетинга. А некоторые отделы решено будет слить.

После проведения первичной диагностики, анализа ситуации на предприятии разрабатывается механизм сбора информации и проводится обучение сотрудников, ведущих учет хозяйственной деятельности. И таким образом создается база данных, которая позволяет регулярно делать расчеты.

Цифры, показывающие положение дел в компании, в первое время можно рассчитывать ежемесячно. Но в идеале руководитель предприятия в любой момент должен видеть текущее состояние всей его экономики. Поэтому в дальнейшем нужно стремиться к тому, чтобы информация обновлялась еженедельно. При этом не важно, как она будет выглядеть. Это каждая компания решает для себя в соответствии с внутрифирменными стандартами. Главное, чтобы полученные данные было удобно использовать для принятия управленческих решений.

ЧЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА

Критерии	Управленческий учет	Бухгалтерский учет
Потребители информации	Руководители компании	Государственные органы, партнеры по бизнесу
Свобода выбора	Полная свобода в определении схемы учета	Учет организуется строго в рамках инструкций и положений
Количество учетных систем, используемых на практике	Целесообразно использовать только одну систему	Как правило, ведется двойная бухгалтерия
Измерители	Любая удобная единица	Рубли и натуральные единицы
Группировка затрат	По “дереву” затрат	По статьям
Основной объект учета	Предприятие и его подразделения	Предприятие в целом
Точность показателей	Допускается использование приблизительных величин	Требуется абсолютная точность
Обязательность ведения	По мере необходимости	Ведение обязательно

ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ

• Динамику цены на товар.
• Динамику продаж товара.
• Динамику складских запасов.
• Динамику средневзвешенной закупочной цены сырья.
• Динамику себестоимости.
• Динамику прибыли (как бухгалтерской, так и экономической).
• Средневзвешенный срок оборачиваемости продукции.
• Динамику доли данного товара в обороте группы товаров.

ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

• Отсутствие четких стратегических целей.
• Неверное определение задач.
• Отсутствие в компании единой нормативной базы и единой терминологии.
• Неправильное распределение ролей между сотрудниками, ответственными за внедрение управленческого учета.
• Отсутствие четкого механизма взаимодействия между центрами финансовой ответственности.
• Нереалистичные цели и сроки.
• Отсутствие механизмов контроля.
• Отсутствие механизма получения точной и своевременной информации.
• Фальсификация данных.

ТИПЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕСТВЕННОСТИ

Центр прибыли

Подразделение, зарабатывающее прибыль. Его руководитель отвечает как за расходы, так и за доходы, и все эти операции отражаются в управленческом учете. Таким подразделением может быть любая производственная структура или торговая структура, действующая по принципу самоокупаемости.

Центр инноваций и инвестиций

Подразделение, развивающее новые направления бизнеса или реализующее инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, компания финансирует его из общего бюджета.

Центр затрат

Подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Финансируется за счет центров прибыли. Часто выделяют центры нормативных затрат (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, бухгалтерия, административный отдел, служба безопасности).

Центр доходов

Подразделение, руководитель которого отвечает только за получение доходов предприятия. То есть имеет возможность контролировать цены и объемы продаж. Например, отдел сбыта.

УЧЕТНЫЙ ТРУД – НА ПЛЕЧИ КОМПЬЮТЕРОВ

Собирать и обрабатывать информацию совсем небольшая фирма может даже вручную. Но это занятие трудоемкое и малоэффективное. Индустрия современного инфобизнеса предлагает широкий выбор специальных программ, позволяющих оперативно вводить в память ПК данные о движении товаров и денежных средств

Наиболее известная компьютерная система, которую используют для управленческого учета крупные компании во всем мире, – ERP (Enterprise Resource Planning – планирование корпоративных ресурсов). Но средняя составная стоимость ERP (в нее входят компьютерное оборудование, программное обеспечение, профессиональные услуги консультантов по установке, расходы на подготовку и обучение кадров) составляет $15 млн. По этой причине малым и средним компаниям ERP недоступны.

Однако есть и более дешевые решения. Идеи ERP-систем использует российская программа Treelogy. Ее локальная версия стоит от $200, а одно клиентское место сетевой версии – от $950.

Стандартная система от питерского производителя “Бизнес-Про” на три рабочих места, позволяющая вести оперативный учет, обойдется в $960 за одно рабочее место, а система для финансового учета – в $320.

Для оперативного и управленческого учета в малом и среднем бизнесе хорошо подходит комплексная система автоматизации “Ирбис (Идеальное Решение для Бизнеса + Информационные Системы) Предприятие”, разработанная украинской компанией SoftIrbus Company. Программа самой простой конфигурации стоит от $300. “Ирбис Предприятие” является решением, которое автоматизирует учёт товаров, услуг и финансов. При этом оно позволяет провести достаточно глубокий анализ финансового состояния предприятия. Также интересным представляется ещё один продукт от этого производителя – “SIRED” (SoftIrbis Real Decision – Реальное Решение СофтИрбиса).

В любом случае выбирать систему автоматизации управленческого учета надо в зависимости от масштабов бизнеса, вида и специфики деятельности предприятия. Стоимость получения информации не должна превышать эффект от её использования. Поэтому при выборе программных продуктов для автоматизации учета в организации обязательно нужно советоваться со специалистами.