Главная / Расчет / Какой финальный результат менеджера по продажам. Правильная оценка менеджера по продажам. Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Какой финальный результат менеджера по продажам. Правильная оценка менеджера по продажам. Количественные показатели работы отдела продаж и продавцов

Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста?

Сегодняшние реалии рынка труда, с одной стороны, внушают нам, что специалистов в области продаж, находящихся в поиске работы, более чем достаточно, с другой – немалая доля этих специалистов, к сожалению, не является эффективными «продажниками». Как оценить компетенции менеджера по продажам на этапе собеседования, чтобы не совершить ошибку при приеме на работу ключевого специалиста? Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно оценивать при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж.

1. Логика построения карьеры

Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы. Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте – только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

2. Частота переходов из Компании в Компанию

Для менеджера по продажам, на мой взгляд, следует делать скидку при оценке его стабильности с точки зрения выбора работодателя. Как правило, хороший «продажник» мотивирован на деньги, но, к сожалению, не всегда система мотивации для отдела продаж является прозрачной, понятной и справедливой. В условиях неадекватной мотивации менеджер по продажам «перегорает», как правило, через год работы. Возможны и другие объективные причины смены работодателя, поэтому важно досконально выяснить, почему кандидат менял работу. Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.

3. Навыки самопрезентации

Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера. С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование – это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией. Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования. Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

4. Уровень Компаний

Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:

Численность Компании. Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

Уровень клиентов. ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях – разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов – круг людей, во – первых, расширяется, во – вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее. Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

Менталитет Компании. Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест. Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно. Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из – за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика. Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное – «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

5. Адекватная самооценка

В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, - значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, - это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек. Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента: 1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы. Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность. Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 – НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным. 2. Какой бы «фикс» был для него комфортным. Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода – это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы – не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам. Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

6. Уверенность в своих силах

Успешный «продажник» полон уверенности в своих силах. Он продавал, продает и будет продавать, у него, как правило, нет негативного опыта продаж, он готов справиться с любой нестандартной ситуацией, в его багаже есть все, что необходимо для эффективных продаж. Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта – можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж. Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта – это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж». Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.

7. Азарт

Попросите кандидата рассказать о самой сложной сделке в его профессиональном опыте. Он расскажет об этом интересно, «вкусно», его глаза будут гореть, вспоминая о недавней победе. Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах. Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.

8. Смешанная референция

Как все мы знаем, внутренняя референция важна для руководителей, внешняя – для исполнителей. У менеджера по продажам «перекос» в ту или иную сторону грозит негативными последствиями для продаж. Если референция внутренняя - ему может не хватить гибкости при взаимодействии с клиентом, он не всегда будет легко принимать решения руководства. Если преобладает внешняя референция – он не сможет «дожать» клиента, будет идти у него на поводу, не сможет высказать свою позицию или вступить в конструктивную дискуссию. Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.

9. Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании. Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга – психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются. Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается. Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий. B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

10. Цикл, динамика и объемы продаж

Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании. Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом. Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее. В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы. Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно. Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым. Во – первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно. Во – вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.

11. Мотиваторы

У хорошего «продажника» основной мотиватор – деньги. Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги. Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения. Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам. Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок. С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными. «Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки». Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.

12. Ориентированность на результат

Нет ничего страшнее, чем продавец, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что – то сделать – что – то произойдет». Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат. Как выявить результативного менеджера? Менеджеры по продажам, ориентированные на результат, озвучивают результат, причем в измеримых показателях. Они называют цифры, сроки, прекрасно помнят своих клиентов, знают про них порой больше, чем нужно: какой коньяк любит Иван Иванович, какой породы любимая собачка Светланы Петровны, когда день рождения у дочки Серафимы Сергеевны. Специалисты, ориентированные не процесс, соответственно, будут описывать процесс: «ходил, звонил, отправлял» и т.д.

13. Порядочность

Если кандидат на вакансию «менеджер» по продажам торжественно заявляет Вам, что у него есть база клиентов – не спешите радоваться. Это говорит прежде всего о его непорядочности по отношению к прошлым работодателям. Он ведь продавал услуги Компании, не свои личные? И, уходя, «захватил» с собой портфель клиентов. Нам всем свойственна определенная модель поведения в тех или иных ситуациях. Задумайтесь: не грозит ли Вам такая же участь, какая постигла его прошлого работодателя? Переходы от конкурентов к конкурентам тоже не стоит оценивать положительно. Такой сотрудник является фактором риска для Вашей Компании в части сохранения конфиденциальной информации и базы клиентов. Ряд Компаний уже отказался от практики «переманивания» специалистов по продажам, в первую очередь, из соображений безопасности, но, в том числе, и с целью соблюдения бизнес – этики.

14. Использование инструментов продаж

Этот момент мы рассмотрим в ключе двух видов специалистов по продажам: Менеджеры с позицией «стремление». Менеджеры с позицией «избегание». Как выяснить позицию менеджера по продажам? Задайте им один простой вопрос: «Как Вы считаете, «холодные» звонки работают?» Менеджеры с позицией «стремление» всегда ответят, что «холодные» звонки работают. Они будут задавать уточняющие вопросы по срокам доставки, срокам согласования договоров, - словом, будут делать акцент на качество, оперативность и уровень взаимодействия между продающими и обеспечивающими подразделениями, чтобы ничего не мешало им продавать и не было проблем с удовлетворенностью клиентов. Также им будет интересно, нужно ли будет заниматься последующим ведением привлеченного клиента. Они экономят свое время и работают на результат, не ссылаясь на внешние обстоятельства. Менеджеры с позицией «избегание» скажут, что «холодные звонки» - это прошлый век, они будут подробно расспрашивать про скидки, рассрочки, возможные проблемы во взаимодействии с клиентом. Важно уметь определять у кандидата позицию «избегание». Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил, - и у него уже опускаются руки, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию. Позиция избегания проявляется в концентрации кандидата на негативном опыте, в озвучивании внешних обстоятельств, которые мешали ему выполнять те или иные задачи.

Основные критерии, проверка которых позволит понять, эффективно ли работает отдел продаж недвижимости в любом сегменте жилья - в материале Анны Шишкиной, руководителя Центра управления продажами ГК «Маркетинг-Консультант».

Пожалуй, нет в девелоперской компании человека, который бы не хотел, чтобы отдел продаж работал эффективно. Безусловно, есть службы, которые не завязаны напрямую в своей деятельности на результаты продаж, например, юристы. Но строители, финансисты, маркетологи кровно заинтересованы в продажах.

Как Коммерческому директору и Руководителю отдела продаж понять, что его отдел работает эффективно? Мы выделяем шесть основных критериев, которые нужно проверять при оценке работы отдела. Поскольку мы специализируемся на работе с эконом- и эконом-комфорт сегментами недвижимости, эти критерии, по большей части, ориентированы на них. Однако, при небольшой адаптации, они будут применимы в любом другом сегменте жилья.

#1. Выполнение плана продаж. Самый понятный и простой показатель: выполнили план – молодцы, не выполнили – надо разбираться в причинах сбоя. В первом приближении действительно можно проверять сделано/не сделано. Но разбираться необходимо глубже, надо смотреть, насколько поставленный план адекватен существующему рынку, какова экспозиция квартир и конкурентоспособность цен. А еще ответьте себе честно, ваши работники продают или оформляют документы на квартиру, которую клиент сам выбрал?

#2. Ритмичность продаж. Многие руководители знают, что на четвертой неделе месяца, когда план горит, менеджеры могут творить чудеса, продавая до 50% плана за последние дни месяца, в то время как в его начале проходит в лучшем случае 1-2 сделки в день.

Значит ли это, что они работают эффективно? Мы считаем, что нет. Месяц необходимо планировать и ставить еженедельные и ежедневные цели, чтобы понимать насколько мы приближаемся к выполнению плана и своевременно принять меры, если увидим проседание по продажам.

Конечно, идеально выглядит вариант, когда каждый день выполняется 1/22, а каждую неделю ¼ от ежемесячного плана. У нас нет цели добиваться такого постоянства. Но вполне реально распланировать план в формате: первая неделя – 15%, вторая 20%, третья – 35% и последняя – 30% и работать на выполнение.

#3. Объем продаж и экспозиции квартир. Для выполнения плана и поддержания ритмичности продаж, нужно помнить об адекватной экспозиции квартир. Для того, чтобы менеджер мог продавать, ему нужно иметь в распоряжении достаточно предложений. Для клиента и менеджера необходим выбор по разным параметрам объекта: по площади, этажу, расположению комнат и так далее. Основываясь на нашем опыте, нормальным соотношением экспозиция/сделка может считаться 8-12 %. То есть, если план на месяц - 100 квартир, в экспозиции их должно быть около 1 000.

#4. Воронка продаж и конверсия . Прежде всего, каждый этап продаж нужно оцифровывать – без вариантов! Звонки, встречи, показы, брони, сделки. Звонки, встречи и показы только первичным клиентам, то есть тем, кто обратился за покупкой квартиры, а не тем, кто «еще раз пришел показать квартиру сестре, хочу с ней посоветоваться». Таким образом, анализируем не только показатели целиком по отделу продаж, но и по каждому продавцу в отдельности. Так мы узнаем, кто из продавцов самый эффективный, а кто отсиживается за спинами коллег.

Посчитали каждый этап? Считаем конверсию: из звонков во встречи, из встреч в показы, из показов в брони, из броней сделки. И считаем правильно: нижний уровень делим на верхний и умножаем на 100%!

После подсчетов начинаем анализировать. В зависимости от сегмента жилья, который вы продаете, значения конверсии могут быть разными. Но как минимум необходимо обращать внимание на аномально низкие или высокие значения (ниже 10% и выше 80%). А затем, увидев каждое значение, работать над его улучшением.

#5. Работа с входящими обращениями . Под входящими обращениями мы имеем в виду звонки или заказы звонка на сайте, посещения офиса и чат на сайте. Проще всего менеджерам работать с посещениями офиса, клиент достаточно разогрет и уже сделал шаг навстречу, он пришел и чаще всего готов разговаривать. Руководитель отдела продаж должен контролировать то, как менеджеры работают с таким клиентом, соблюдают ли логику продажи, используют ли речевые модули, которые являются обязательными, и, главное — какого результата добивается после встречи с клиентом.

С входящими звонками работать сложнее. Чаще всего клиенты звонят, чтобы получить определенную информацию. Задача любого входящего звонка – продать встречу, не нужно пытаться продать объект. Значит, нужны весомые аргументы: зачем приезжать на встречу, и какую выгоду от этого действия получит клиент. Знаем, это бывает не просто. Ваши менеджеры это умеют или являются автоинформаторами и добросовестно отвечают на вопросы клиента, завершая разговор фразой: «Пожалуйста, Обращайтесь!».

Чат на сайте, на наш взгляд, удобен для клиента, но работать менеджеру с ним крайне сложно. Номера телефона клиента нет, разговор может прерваться в любой момент, как только он покинет сайт или перестанет отвечать на сообщения. Важно аргументировать, почему звонок от менеджера выгоден и даст клиенту больше возможностей, чтобы получить номер телефона и возможность разговаривать, а не обмениваться сообщениями.

#6. Работа с исходящими активностями. Конечно, задача отдела маркетинга – обеспечить достаточное количество целевых звонков в отдел продаж, но в текущих реалиях отдел продаж также должен генерировать себе поток клиентов. Откуда его взять? Источников несколько:

клиенты банков-партеров, у которых есть одобренная ипотека, но не выбран продукт;
клиенты агентств недвижимости, которые планируют арендовать квартиру;
клиенты агентств недвижимости, которые готовы купить первичную недвижимость, но агенты не смогли убедить посмотреть и ваш объект;
клиенты, которые купили у вас квартиры более двух лет назад;
клиенты, которые обращались в отдел продаж, но не вышли на сделку в течение последних 3-6 месяцев.

Да, с данными клиентами работать намного сложнее и результат конверсии ниже, чем при входящем обращении, но при системном подходе результат есть. С каждой из категорий действуют свои правила работы и руководитель отдела продаж должен контролировать как работу с входящими клиентами, так и работу с исходящими активностями. Как говорится, на отдел маркетинга надейся, а сам не плошай.

Перечисленные критерии просты и понятны. Вы можете применять их постоянно и каждый раз получать объективную полную информацию о работе своего отдела продаж.

Удачной проверки отдела продаж!

Рассмотрим основные критерии, которые следует тщательно оценивать при принятии решения о приеме на работу специалиста в сфере продаж.

Логика построения карьеры

Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте – только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», - это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

Частота переходов из Компании в Компанию

Бывает, что кандидаты лукавят, не озвучивая реальные причины ухода, проверить это довольно сложно. Поэтому важно создать доверительную атмосферу при проведении собеседования. Не факт, что даже после этого кандидат расскажет обо всем как на духу, но шансы на то, что он будет более открытым, значительно увеличатся.

Навыки самопрезентации

С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование – это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией.

Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования.

Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

Уровень Компаний

Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:

Численность Компании.

Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

Уровень клиентов.

ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях – разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов – круг людей, во – первых, расширяется, во – вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее.

Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

Менталитет Компании.

Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест.

Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно.

Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из – за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика.

Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное – «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

Адекватная самооценка

Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента:

1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы.

Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность.

Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 – НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным.

2. Какой бы «фикс» был для него комфортным.

Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода – это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы – не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам.

Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

Уверенность в своих силах

Настоящий «продажник» никогда не будет заранее готовиться к неудаче. Это можно понять по вопросам, которые он задает. Если они организационного характера или относятся к специфике продукта – можно вздохнуть свободно: кандидат не испытывает страха перед самим процессом продаж.

Неуверенный в своих силах кандидат задает «гарантирущие» вопросы. Он спрашивает Вас, предоставляется ли база клиентов, нужно ли делать «холодные звонки», что будет, если он не продаст, кто научит его специфике продаж данного продукта – это означает, что он либо не вполне компетентен, либо имеет негативный опыт продаж, а точнее, «непродаж».

Словом, если вопросы кандидата сводятся ко внешним факторам и возможным неудачам, - вряд ли перед Вами сидит истинный продавец.

Профессиональный азарт

Еще азартный продавец при грамотном построении беседы со стороны рекрутера, сам начнет озвучивать возможные варианты поиска клиентов, потенциальные рынки, спросит о конкурентах.

Он как будто уже работает здесь, он как бы «примеряет» на себя роль сотрудника, он уже видит перед собой поставленные цели и способы их достижения.

Смешанная референция

Нужна золотая середина. Если все же прослеживается «перекос», он допускается в сторону внутренней референции. Люди, обладающие внутренней референцией, как правило, обладают лидерскими качествами, умением отстаивать собственную позицию, они харизматичны, упрямы и работоспособны. Все вышеперечисленные качества для успешного менеджера по продажам являются определяющими.

Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании.

Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга – психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются.

Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается.

Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий.

B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

Цикл, динамика и объемы продаж

Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании.

Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом.

Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее.

В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы.

Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно.

Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым.

Во – первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно.

Во – вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.

Мотиваторы

У хорошего «продажника» основной мотиватор – деньги.

Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги.

Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения.

Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам.

Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок.

С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» - некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными.

«Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки».

Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.

Движущая сила продаж в любой компании требует постоянного внимания и контроля. Самые главные проблемы, как правило, проистекают из неверной оценки качества работы сотрудников и затем – принятия ошибочных решений. Чтобы не попасть в такую западню и получить адекватные результаты оценки, следуйте рекомендациям из шпаргалки.

Кому? Руководителям компаний; руководителям отделов продаж.

Краткое содержание: что включает в себя оценка менеджеров по продажам; цели оценки; бюджетные инструменты.

Бюджетные инструменты

Наблюдение.
Как правило, сегодня можно прослушать все телефонные переговоры сотрудника и прочитать все его чаты с покупателями за определенный период, и сделать выводы, где именно у него все в порядке, а где необходимо «прокачать» навыки. Метод хорош для блиц-оценки ситуации за короткий срок, а также для поэтапного обучения персонала.
Анализ работы по данным из CRM.
Автоматические отчеты, которые в любой момент можно выгрузить из системы и узнать, в какой стадии находятся сделки, проводимые менеджером, каких результатов он достиг на сегодня, есть ли у него шансы выполнить план продаж и насколько выросли его компетенции по сравнению с предыдущим периодом оценки.
Тестирование.
Метод, позволяющий увидеть изменения в качественных результатах работы менеджера. Развивается сотрудник или стоит на месте, заинтересован он в своем дальнейшем росте или вот-вот «перегорит», какие трудности испытывает в повседневной работе – все это помогут понять тесты.
Опрос клиентов.
Такой способ хорош как дополнение к какому-либо общему методу оценки. Он позволяет понять, владеет ли менеджер основными компетенциями: стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, умением влиять на людей, клиентоориентированностью.
Опрос «360 градусов».
Опрос всех людей, которые взаимодействуют с сотрудником, от клиента до подрядчиков, от руководителя до сослуживцев. Помогает составить целостную картину личности сотрудника.
Бизнес-кейсы.
Сотруднику озвучивают минимальную вводную информацию о какой-либо ситуации в продажах, и просят подумать и принять решение на основе полученных данных. А затем обосновать его. Способ хорош для отработки наиболее проблемных зон в работе менеджера.
«Тайный покупатель» – самый естественный и достоверный метод оценки отдельно взятого менеджера. Специально обученные люди под видом обычных покупателей внимательно изучают особенности работы сотрудника, а затем выдают руководству отчет о посещении и рекомендации по необходимым коррективам.

Существует и более затратный, зато комплексный инструмент оценки целого отдела продаж или предприятия – «ассессмент центр» . Изучение особенностей и перспективности каждого сотрудника в этом случае проходит в виде сбора данных по количественным показателям работы и деловой игры, которая внешне напоминает тренинг. По ходу тренинга все менеджеры получают возможность проявить себя в равных условиях. В итоге, эксперты, наблюдающие за ходом игры, дают оценку каждому участнику по целому ряду параметров, рекомендации по развитию компетенций.

Золотое правило

Оценку персонала надо проводить с определенной периодичностью, не дожидаясь возникновения проблем.

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

результаты работы;
поведенческие особенности;
качество выполнения должностных обязанностей;
уровень профессиональной подготовки и квалификации;
другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

по объему продаж за установленный период времени;
по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
по наличию положительной динамики продаж;
по количеству приведенных новых клиентов;
по количеству удержанных постоянных клиентов;
по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
по средней сумме сделки;
по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
Приняты меры по улучшению дисциплины;
Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.