EntradaModelar las estrategias competitivas de la empresa. Estrategias competitivas típicas según M. Porter. Estrategias de desarrollo de modelos
M. Porter identificó tres estrategias principales que son de naturaleza universal y aplicables a cualquier fuerza competitiva. Este es - ventaja de costos, diferenciación y enfoque.
Ventaja de costo crea una mayor libertad de elección de acciones tanto en la política de precios como en la determinación del nivel de rentabilidad del producto. La estrategia de reducción de costos fue ampliamente utilizada a fines del siglo XIX y principios del XX. Hoy en día, está ganando nueva popularidad debido al hecho de que las economías de mercado desarrolladas han entrado en la llamada "época de deflación" (debido a la saturación del mercado), lo que significa una disminución general de los precios y los ingresos de la población. El principal inconveniente de la estrategia es que, debido a la reducción de costes, a menudo se produce una disminución injustificada de la calidad del producto elaborado.
Diferenciación significa la creación por parte de una empresa de un producto o servicio con propiedades únicas, que en la mayoría de los casos están protegidas por una marca comercial. Cuando la singularidad de un producto se refuerza con una simple declaración, entonces se habla de diferenciación imaginaria. Esta estrategia se generalizó en las economías desarrolladas en la segunda mitad del siglo XX. debido a la saturación e individualización de la demanda de los consumidores. El principal inconveniente de la estrategia es que muchas veces requiere importantes inversiones (inversiones) en procesos de I+D e innovación.
Enfoque- esta es una concentración de atención en uno de los segmentos del mercado: un grupo especial de compradores, bienes o una región geográfica limitada de su distribución. Su principal inconveniente es el requisito de resultados precisos de investigación de mercados, lo que no siempre es posible.
Cada una de estas estrategias requiere los recursos necesarios, las habilidades y las acciones gerenciales correctas.
Como resultado, en nuestro tiempo, se han formado cinco opciones para los enfoques de la estrategia de competencia de la empresa, a saber:
1. Estrategia de liderazgo en costos reduce el costo total de producción de un producto o servicio, lo que atrae a un gran número de compradores.
2. Amplia estrategia de diferenciación tiene como objetivo dar a los productos de la empresa características específicas que los distingan de los productos de las empresas competidoras, lo que ayuda a atraer a más compradores.
3. Estrategia de costes óptimos permite a los clientes obtener más valor por su dinero a través de una combinación de bajos costos y una amplia diferenciación de productos. La tarea es proporcionar costos y precios óptimos (más bajos) en relación con los fabricantes de productos con características y calidad similares.
4. Estrategia enfocada, o estrategia de nicho de mercado basada en costos bajos, se enfoca en un segmento estrecho de compradores, donde la empresa está por delante de sus competidores debido a los menores costos de producción.
5. Una estrategia formulada, o una estrategia de nicho de mercado basada en la diferenciación del producto, tiene como objetivo brindar a los representantes del segmento seleccionado los bienes o servicios que mejor se adapten a sus gustos y requerimientos.
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Figura 4.1 Cinco estrategias competitivas principales
(de Michael E. Porter. Competitive Strategy: New York: Free Press, 1980. P.35-40)
En la fig. 4.1 muestra cinco enfoques principales para la estrategia de competencia; cada uno de ellos ocupa diferentes posiciones en el mercado y prevé enfoques completamente diferentes para la gestión empresarial. En mesa. La figura 4.1 presenta las características más destacadas de estas estrategias competitivas (para simplificar, las dos variedades de estrategia enfocada se agrupan bajo el mismo título, ya que su única característica distintiva es la base de la ventaja competitiva.
Tabla 4.1. Rasgos distintivos de las principales estrategias competitivas
| Característica | Liderazgo en costos | Amplia diferenciación | Costos óptimos | Bajo costo enfocado y diferenciación |
| Objetivo estratégico | Apuntando a todo el mercado | Apuntando a todo el mercado | Comprador consciente del valor | Nicho de mercado estrecho donde las necesidades y preferencias de los clientes difieren significativamente del resto del mercado |
| La base de la ventaja competitiva. | Los costos de producción son más bajos que los de los competidores. | La capacidad de ofrecer a los clientes algo diferente de los competidores. | Dar a los compradores un gran valor por su dinero | Menores costos en un nicho atendido o la posibilidad de ofrecer a los clientes algo especial que se adapte a sus requerimientos y gustos |
| conjunto surtido | Producto básico de calidad sin florituras (calidad aceptable y selección limitada) | Muchas variedades de productos, amplia selección, fuerte énfasis en la capacidad de elegir entre varias características. | Características del producto: de bueno a excelente, de cualidades inherentes a características especiales | Satisfacer las necesidades especiales del segmento objetivo |
| Producción | Búsqueda constante de formas de reducir costos sin pérdida de calidad y deterioro de las principales características del producto. | Encontrar formas de crear valor para los clientes; Esforzarse por crear un producto superior. | Implementación de calidades y características especiales a bajo costo | Producción de bienes correspondientes a este nicho. |
| Márketing | Identificación de aquellas características del producto que conducen a la reducción de costes | Creación de tales cualidades de los bienes por las que pagará el comprador Establecimiento de un precio superior que cubra los costes adicionales de diferenciación | . Ofrecer productos similares a los de la competencia a precios más bajos | Vincular capacidades únicas enfocadas para cumplir con los requisitos específicos del cliente |
| Apoyo a la estrategia | Precios razonables/buen valor | Crear diferencias de características que pagarán la Concentración en algunos diferenciadores clave; fortalecerlos y crear una reputación e imagen del producto | Gestión individual de reducción de costes y mejora de la calidad del producto/servicio al mismo tiempo | Mantener un nivel de servicio de nicho más alto que el de los competidores; la tarea no es reducir la imagen de la empresa y no dispersar esfuerzos desarrollando otros segmentos o agregando nuevos productos para expandir la presencia en el mercado |
Estrategias de desarrollo de modelos
Existente estándar de referencia) estrategias de desarrollo organizacional:
· estrategias de crecimiento concentrado;
· estrategias integradas de crecimiento;
· estrategias de crecimiento diversificadas;
· estrategias de reducción.
Consideremos cada uno de ellos.
Grupo 1. Estrategias de crecimiento concentrado:
· una estrategia para fortalecer la posición de un producto ya dominado en un mercado ya dominado (debido a los esfuerzos de marketing);
una estrategia para encontrar nuevos mercados para un producto ya producido;
una estrategia para desarrollar un nuevo producto en un mercado ya desarrollado.
Grupo 2. Estrategias integradas de crecimiento:
estrategia integración vertical inversa(integración con proveedores);
estrategia integración hacia adelante(integración con distribuidores y organizaciones comerciales).
Grupo 3. Estrategias de crecimiento diversificadas:
estrategia diversificación centrada(búsqueda de oportunidades adicionales para la fabricación de nuevos productos sobre la base de la antigua producción existente; permanece en el centro del negocio);
estrategia diversificación horizontal(producción de nuevos productos utilizando nueva tecnología, diferente de los utilizados en el mercado ya desarrollado);
estrategia diversificación de conglomerados(la empresa se expande mediante la producción de nuevos productos tecnológicamente ajenos a los ya producidos; los nuevos productos se venden en nuevos mercados; esta es la estrategia de desarrollo más compleja).
Grupo 4. Estrategias de reducción:
estrategia de liquidación de empresas;
· Estrategia de cosecha (reduciendo compras y costos de mano de obra, maximizando los ingresos en el corto plazo por la venta de productos existentes);
· estrategia de reducción (cierre o venta de divisiones o negocios que no encajan bien con los restantes);
· estrategia de reducción de costes (desarrollo de una serie de medidas para reducir costes).
Tema 5 SBU e identificación de sus capacidades:
Prueba
Tema de trabajo en el curso de planificación estratégica:
Análisis competitivo. Estrategias según M. Porter
Análisis competitivo basado en las cinco fuerzas de la competencia según M. Porter……..4
Las estrategias de M. Porter……………………………………………………………….9
Conclusión………………………………………………………………………… 12
Lista de literatura usada……………………………………………….
Introducción
La esencia de la estrategia competitiva es la actitud de la empresa hacia su entorno externo.. 1
^ ME Porter
Durante la última década, se ha observado un aumento de la competencia prácticamente en todo el mundo. Hasta hace poco, estaba ausente en muchos países. Los mercados estaban protegidos y la posición dominante en ellos estaba claramente definida. E incluso donde había rivalidad, no era tan feroz. El crecimiento de la competencia se vio frenado por la intervención directa de los gobiernos y los cárteles.
Hoy, ningún país o empresa puede darse el lujo de ignorar la necesidad de la competencia. Deben tratar de comprender y dominar el arte de la competencia.
La estructura y el desarrollo de la economía y las formas en que las empresas logran una ventaja competitiva son el núcleo de la teoría de la competencia. Una clara comprensión de los mismos sirve como base sobre la que se asienta la estrategia competitiva de la empresa.
El líder reconocido en el desarrollo del análisis competitivo es el profesor M. Porter de la Harvard Business School, autor de los principales modelos para determinar las principales fuerzas de la competencia y las opciones de estrategias competitivas.
El objetivo del trabajo de control es dar una idea de la competitividad de la empresa. Se eligió como método de investigación el análisis de fuentes literarias.
^
Análisis competitivo basado en las cinco fuerzas de la competencia según M. Porter
Las condiciones competitivas en diferentes mercados nunca son las mismas, y los procesos de competencia en ellos son similares. Así lo demostró el profesor Michael Porter de la Harvard Business School: - El estado de competencia en una industria es el resultado de cinco fuerzas competitivas. 2
Rivalidad entre vendedores competidores en una industria.
Intentos de mercado por parte de empresas de otras industrias para conquistar a los consumidores con sus productos sustitutos.
Entrada potencial de nuevos competidores.
Poder de mercado y medios de influencia utilizados por los proveedores de materias primas.
Poder de mercado y medios de influencia utilizados por los consumidores de productos.
El modelo de las cinco fuerzas de Porter que se muestra en la Figura 1 es una poderosa herramienta para diagnosticar las condiciones del mercado competitivo y evaluar qué tan importante y efectiva es cada una de ellas. Este es el método más popular de análisis de la competencia y es fácil de aplicar en la práctica.
^
Arroz. 1 Fuerzas que gobiernan la competencia en la industria.
Utilizando los cinco componentes de la estructura competitiva, es posible describir los requisitos previos para la rentabilidad a largo plazo de la industria y las formas en que las empresas pueden mantenerla bajo control.
Todavía existe una visión estrecha y pesimista de la competencia, aunque algunos ejecutivos de empresas afirman lo contrario.
1. Nuevos miembros. Su aparición en la industria se puede prevenir mediante las siguientes barreras de entrada:
las economías de escala y la experiencia en la producción de empresas ya establecidas en la industria ayudan a mantener los costos en un nivel tan bajo que es inaccesible para los competidores potenciales;
diferenciación de productos y servicios, es decir, confianza en marcas registradas que enfatizan la singularidad del producto y el reconocimiento de sus clientes (por ejemplo, es difícil competir con las propiedades únicas de las artesanías: Palekh, Gzhel. La apariencia misma de numerosos productos falsificados enfatiza la inigualable práctica de estas marcas registradas);
requerimiento de capital. Muy a menudo, la competencia efectiva requiere grandes inversiones iniciales. Esta barrera, combinada con economías de escala y experiencia, crea, en particular, serias barreras para nuevas inversiones en la industria automotriz rusa; costes de reorientación asociados al cambio de proveedores, readiestramiento, desarrollo científico y de proyecto de un nuevo producto, etc.;
la necesidad de crear un nuevo sistema de canales de distribución. Por lo tanto, debido a la falta de canales de distribución bien establecidos, la empresa Apple no pudo infiltrarse ampliamente en el mercado ruso con sus computadoras personales;
Políticas estatales (gubernamentales) que no promueven la penetración en el mercado, como el establecimiento de aranceles aduaneros elevados para los competidores extranjeros o la ausencia de subsidios gubernamentales preferenciales para los recién llegados.
Los obstáculos en el camino de los bienes sustitutos pueden ser:
llevar a cabo una competencia de precios, que desvía la atención del comprador del problema de la calidad a la reducción de precios;
ataques publicitarios a los consumidores;
producción de productos nuevos y atractivos. Por ejemplo, al sentir la competencia de los fabricantes de salchichas, los productores de queso comienzan a producir variedades nuevas y originales con diversos aditivos;
mejorar la calidad del servicio en la venta y distribución de mercancías.
un gran número de competidores;
homogeneidad de los productos manufacturados;
la presencia de barreras para la reducción de costos, por ejemplo, costos fijos persistentemente altos;
altas barreras de salida (cuando una empresa no puede salir de la industria sin incurrir en pérdidas significativas);
madurez, saturación del mercado (esta situación es típica del mercado mundial de la informática actual, que se enfrenta a la saturación de las necesidades de los compradores).
4. La fuerza de la influencia de los vendedores. La empresa compite, es decir, está librando una lucha económica, no sólo con sus propios fabricantes similares, sino también con sus contratistas-proveedores, competidores.
Los vendedores fuertes pueden:
elevar el precio de sus bienes;
reducir la calidad de los productos y servicios suministrados.
la presencia de grandes empresas-vendedoras;
la ausencia de sustitutos de los bienes suministrados;
una situación en la que la industria a la que se realizan los suministros es uno de los clientes no principales;
la importancia decisiva de los bienes suministrados entre los recursos económicos necesarios;
la capacidad de vincular la empresa-comprador a través de la integración vertical.
presión sobre los precios para bajarlos;
en requisitos de mayor calidad;
en demandas por un mejor servicio;
empujando a los competidores dentro de la industria unos contra otros.
cohesión y concentración del grupo de consumidores;
grado de importancia de los productos para los consumidores;
el rango de su aplicación;
grado de homogeneidad del producto;
el nivel de conciencia del consumidor;
otros factores.
Estrategias según M. Porter
Para fortalecer la posición de la empresa, M. Porter recomendó utilizar una de tres estrategias.
^ 1. Liderazgo a través del ahorro de costes.
Las empresas que han decidido utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a reducir costos en todas las formas posibles. Un ejemplo es la empresa "British Ukraine Shipbuilders" (B-U-ES) para la construcción de graneleros. Los trabajadores mal pagados de los astilleros ucranianos se dedicarán a la preparación de los cascos de los barcos. El acero ucraniano barato se utilizará en la producción de barcos. El llenado de los barcos será suministrado principalmente por empresas británicas. Por lo tanto, se espera que el costo de los buques nuevos sea significativamente menor que el precio de productos similares de los constructores navales europeos y asiáticos. Por lo tanto, un buque de carga seca con un desplazamiento de 70.000 toneladas se estima en $ 25-26 millones, mientras que un buque similar construido en Japón cuesta $ 36 millones.
requisitos previos:
gran cuota de mercado
la presencia de ventajas competitivas (acceso a materias primas baratas, bajos costos para la entrega y venta de bienes, etc.),
estricto control de costos
la posibilidad de ahorrar costos de investigación, publicidad, servicio
las empresas son rentables incluso en condiciones de fuerte competencia, cuando otros competidores sufren pérdidas;
los bajos costos crean altas barreras de entrada;
cuando aparecen productos sustitutos, el líder en ahorro de costes tiene más libertad de acción que los competidores;
los bajos costos reducen la influencia del proveedor
los competidores pueden adoptar técnicas de reducción de costos;
grandes innovaciones tecnológicas podrían eliminar
la concentración en los costos dificultará la detección oportuna de cambios en los requisitos del mercado;
Los efectos imprevistos de los factores que aumentan los costos pueden conducir a una reducción de la brecha de precios en comparación con competidores.
Las empresas que deciden utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones hacia la creación de un producto que tenga mayores beneficios para los consumidores en comparación con el producto de la competencia. Al mismo tiempo, los costos no se encuentran entre los problemas de máxima prioridad. Un ejemplo de estrategia de diferenciación pueden ser las estrategias de Mercedes, Sony, Brown, etc.
requisitos previos:
prestigio especial de la empresa;
alto potencial para I+D;
diseño perfecto;
producción y uso de materiales de la más alta calidad;
es posible tener plenamente en cuenta los requisitos de los consumidores;
los consumidores prefieren el producto de esta empresa;
la preferencia del consumidor y la singularidad del producto crean altas barreras de entrada;
las características del producto reducen la influencia de los consumidores;
La alta rentabilidad facilita las relaciones con los proveedores.
el precio del producto puede ser tan significativo que los consumidores, a pesar de la fidelidad a esta marca, prefieran el producto de otras firmas;
es posible la imitación de otras empresas, lo que conducirá a una disminución de las ventajas asociadas a la diferenciación;
un cambio en el sistema de valores de los consumidores puede conducir a una disminución o pérdida del valor de las características de un producto diferenciado.
Las empresas que han decidido utilizar esta estrategia dirigen todas sus acciones a un determinado segmento del mercado. Al mismo tiempo, la empresa puede luchar por el liderazgo ahorrando costos, o diferenciando el producto, o combinando uno u otro.
requisitos previos:
La empresa debe satisfacer los requisitos de los consumidores de manera más eficiente que los competidores.
^ Ventajas de la estrategia:
Especificado anteriormente.
Riesgos de la estrategia:
las diferencias de precios de los productos de las empresas especializadas y las empresas que atienden a todo el mercado pueden no corresponder a los ojos de los consumidores con las ventajas de los productos específicos de este segmento;
los competidores pueden especializar su producto aún más al separar subsegmentos dentro de un segmento.
La estrategia básica de competencia, propuesta por M. Porter, es la base del comportamiento competitivo de una empresa en el mercado y describe un esquema para otorgar ventajas sobre los competidores, siendo el punto central en la orientación estratégica de una empresa. Todas las acciones de marketing posteriores dependen de su correcta elección.
Como muestra la práctica, los mercados prósperos y prometedores tienen altas barreras de entrada, patrocinio del estado, consumidores sin pretensiones, una cadena de suministro barata y la menor cantidad de industrias alternativas que pueden reemplazarlos. Un negocio con la última tecnología y alta eficiencia es más susceptible a los ataques de los competidores, la probabilidad de quiebra en este tipo de mercados es muy alta.
Para muchas pequeñas empresas, la competencia se reduce a ser como sus grandes (poderosos) competidores. Esto les da confianza en sí mismos. Pero imitar a los demás es privarse de cualquier ventaja. La falta de ventaja competitiva es un camino seguro a la bancarrota. Algunas empresas, que tienen cierta ventaja competitiva, no hacen ningún esfuerzo por no perderla. La presencia de una ventaja competitiva no debe detener una mayor búsqueda.
El deseo de ser el primero en todas las áreas de competencia, la búsqueda de ganancias momentáneas a menudo obliga a las empresas a abandonar la estrategia de competencia previamente desarrollada, lo que genera caos en la empresa y no le permite enfocarse en objetivos a largo plazo en el campo de competencia.
La pregunta de dónde competir, en qué mercado obtener ganancias es siempre una de las claves.
Lista de literatura usada
AUTOMÓVIL CLUB BRITÁNICO. thompson, jr. AJ Strickland III. Gestión estratégica. Libro de texto para universidades - M INFRA-M, 2001.
Gusev Yu.V. Gestión estratégica: Guía de estudio/Parte 1. NGAEiU. - Novosibirsk, 1995.
Zabelin P.V., Moiseeva N.K. Fundamentos de la gestión estratégica: libro de texto. - M.: Centro de información e implementación "Marketing", 1997.
Kono T. Estrategia y estructura de las empresas japonesas. - M.: Progreso, 1987.
M. Porter. Competencia. Moscú: Relaciones internacionales, 1993.
Porter M. Competencia internacional./Ed. ENFERMEDAD VENÉREA. Shchetinin. - M.: Relaciones internacionales, 1993.
El problema de elegir la estrategia competitiva más conveniente es una tarea bastante compleja que requiere tener en cuenta una serie de circunstancias. Así, la elección de la estrategia competitiva más apropiada depende de las capacidades de la empresa que opera en el mercado objetivo. Si tiene equipos obsoletos, gerentes y trabajadores insuficientemente calificados, no tiene innovaciones técnicas prometedoras, pero no tiene salarios demasiado altos y otros costos de producción son altos, entonces la estrategia más apropiada en este caso es la "orientación a costos".
Si las materias primas y los materiales son muy caros, pero la empresa cuenta con buenos equipos, excelentes desarrollos de diseño o invenciones y los empleados están altamente calificados, entonces es posible aplicar una estrategia para asegurar la competitividad organizando la producción de bienes únicos o con un nivel de calidad tan alto que justificará a los ojos de los compradores un precio alto.
Todos los tipos de ventajas competitivas de la empresa, según la complejidad de su logro, se pueden dividir en dos grupos:
- beneficios de orden bajo;
- beneficios de alto orden.
Las ventajas del orden bajo están asociadas a la posibilidad real de utilizar recursos relativamente baratos:
- fuerza de trabajo;
- materiales (materias primas), componentes;
- varios tipos de energía, etc.
El bajo orden de las ventajas competitivas generalmente se debe al hecho de que son muy inestables y pueden perderse fácilmente debido al aumento de precios y salarios, o porque los principales competidores también pueden utilizar (o superar) los recursos de producción baratos. En otras palabras, las ventajas de bajo orden son ventajas con poca persistencia, incapaces de proporcionar ventajas sobre los competidores durante mucho tiempo.
Es costumbre referirse a las ventajas de un alto pedido: la disponibilidad de productos únicos; uso de las tecnologías más avanzadas; alto nivel de gestión; excelente reputación de la empresa.
Si se logra, por ejemplo, introduciendo en el mercado productos únicos basados en sus propios desarrollos de diseño, entonces, para superar esta ventaja, los competidores deben desarrollar productos similares, u ofrecer algo mejor, u obtener los secretos al menor costo. Todas estas formas requieren mucho dinero y tiempo de un competidor. Esto significa que durante algún tiempo una empresa que ingresó al mercado con un producto fundamentalmente nuevo se encuentra en una posición de liderazgo y es inaccesible para los competidores. Esto también es válido para tecnologías únicas, conocimientos técnicos y especialistas altamente calificados. Son difíciles de reproducir lo suficientemente rápido.
Otra ventaja muy importante en el mercado es la reputación (imagen) de la empresa. Esta ventaja competitiva se logra con gran dificultad, durante un período suficientemente largo y requiere grandes gastos de dinero para mantenerla.
Así, podemos afirmar que estrategias competitivas bastante fiables son aquellas que se basan en ventajas estratégicas tales como la singularidad del producto (servicios, obras) y el liderazgo en la calidad del mismo.
M. Porter destaca las principales estrategias competitivas:
Estrategia de liderazgo en costes. Su significado es esforzarse por convertirse en un fabricante con bajos costos de producción para producir productos con el costo más bajo de la industria.
Su significado es luchar por la diferenciación de productos y servicios para satisfacer mejor las necesidades y demandas de los consumidores, lo que a su vez implica un mayor nivel de precios.
Su significado es centrarse en los principales segmentos del mercado, para satisfacer las necesidades y demandas de un círculo estrictamente definido de consumidores, ya sea a expensas de precios bajos o de alta calidad.
Clasificación de las estrategias competitivas según L.G. Ramensky
Según el llamado enfoque biológico propuesto por el científico ruso L.G. Ramensky, distinguir estrategias para asegurar la competitividad de la organización:violento, paciente, conmutativo, explente(Tabla 1).
estrategia violeta También implica el suministro al mercado de productos de calidad aceptable para los consumidores a bajos costos de producción, lo que permite a los fabricantes fijar precios bajos en función de una cantidad importante de demanda. La estrategia violeta es típica de las grandes empresas que dominan el mercado y superan a los competidores debido a los bajos costos de producción (y, en consecuencia, a los bajos precios) y la alta productividad laboral, lo que es posible cuando se organiza la producción en masa (a gran escala) de bienes dirigidos a la comprador medio. Una estrategia violenta puede ser seguida por grandes organizaciones con una reputación estable, que han dominado gradualmente segmentos de mercado significativos.
Características de los tipos de competencia según L.G. Ramensky|
Características de la estrategia |
Estrategias |
|||
|
Violeta |
paciente |
conmutativo |
explente |
|
|
Orientado a las necesidades |
estándar de masa |
relativamente limitado, específico |
limitado local |
innovador |
|
Tipo de producción |
en masa, a gran escala |
especializado, en serie |
universal, de pequeña escala |
experimental |
|
Tamaño de la empresa |
grande, mediano, pequeño |
mediano, pequeño |
||
|
Nivel de competencia |
||||
|
Estabilidad de la empresa en el entorno del mercado. |
||||
|
Porcentaje relativo del gasto en I+D |
ausente o pequeño |
alto, dominante |
||
|
Factores de ventaja competitiva |
alta productividad, bajos costes unitarios |
se beneficia de la diferenciación del producto |
flexibilidad |
avanzar en la innovación |
|
Dinámica de desarrollo |
medio-alto |
|||
|
tipo de innovación |
mejorando |
adaptado |
está ausente |
avance, cardenal |
|
Distancia |
está ausente |
|||
estrategia de patentes es servir a segmentos de mercado estrechos con necesidades específicas a partir de la organización de la producción especializada de productos con características únicas, diseñados para conquistar y retener nichos de mercado relativamente estrechos dentro de los cuales se venden bienes exclusivos de propósito especial y de muy alta calidad. Los fabricantes y vendedores de dichos bienes los venden en el mercado a precios elevados para compradores adinerados, lo que permite obtener ganancias significativas con volúmenes de ventas pequeños. La competitividad se logra por la sofisticación del producto que satisface gustos y pedidos delicados, indicadores de calidad que superan la calidad de productos similares de los competidores.
estrategia conmutativa está diseñado para satisfacer las necesidades a corto plazo de los consumidores de bienes y servicios, que no son raras, sino que cambian rápidamente. La estrategia de cambio tiene como objetivo adaptarse a las condiciones de demanda limitada del mercado local, satisfacer necesidades que cambian rápidamente e imitar nuevos productos. Por lo tanto, la estrategia de conmutación se caracteriza principalmente por una alta flexibilidad, lo que impone requisitos especiales en la reestructuración de la producción para la producción de productos actualizados periódicamente. Por lo general, dicha estrategia es seguida por organizaciones no especializadas con tecnologías bastante versátiles y volúmenes de producción limitados, cuando la implementación de esta estrategia no tiene como objetivo lograr una alta calidad y vender a precios altos.
estrategia explente enfocada en innovaciones radicales y en ingresar al mercado con un nuevo producto. La estrategia exploratoria se basa en lograr las ventajas competitivas de la organización a través de la implementación de innovaciones constructivas y tecnológicas que les permitan superar a los competidores en el lanzamiento y suministro de tipos de productos fundamentalmente nuevos al mercado, mediante la inversión en proyectos innovadores prometedores pero arriesgados. . Dichos proyectos, si se implementan con éxito, permiten no solo superar a los rivales en términos de calidad de los productos presentados en el mercado, sino también crear nuevos mercados en los que, durante un tiempo, no teman a la competencia, ya que son los únicos productores. de un producto único. La implementación de tal estrategia requiere un importante capital inicial, potencial científico y productivo, y personal altamente calificado. La introducción de innovaciones es uno de los medios radicales para obtener ventajas competitivas, contribuyendo a la monopolización del mercado. Los descubrimientos, inventos y otras innovaciones crean un nuevo mercado con perspectivas de rápido crecimiento y grandes oportunidades para la empresa. La gran mayoría de los líderes del mercado moderno aparecieron precisamente como resultado del desarrollo y uso de innovaciones que conducen a cambios revolucionarios en la situación del mercado. Un ejemplo son los líderes en las industrias de la aviación, automotriz, eléctrica, informática y de software que surgieron de pequeñas empresas pioneras cuyas innovaciones literalmente "hicieron estallar" los mercados existentes en un momento dado.
La principal ventaja de la estrategia de innovación es bloquear la entrada de competidores a la industria (por un tiempo determinado) y garantizar altas ganancias. La falta de productos sustitutos y la alta demanda potencial de innovación crean condiciones de mercado favorables para la empresa innovadora.
Sin embargo, como muestra la experiencia, debido a los altos riesgos causados por la falta de voluntad del mercado para aceptar innovaciones y, en algunos casos, la imperfección técnica y tecnológica y la falta de experiencia en replicación y otras razones, el 80% de estas empresas fracasan. Pero las perspectivas de convertirse en líder en la industria, en el mercado y los beneficios económicos asociados crean un incentivo para el desarrollo de actividades innovadoras.
Implementando una estrategia exploratoria, por regla general, cuentan con personal altamente calificado, una estructura de gestión de proyectos y una organización empresarial de riesgo en las etapas iniciales del proceso de innovación.
Requisitos previos para la aplicación de dicha estrategia: falta de análogos (productos, tecnologías, etc.); la presencia de demanda potencial para las innovaciones propuestas.
Beneficios de una estrategia exploratoria:
- bloquear la entrada en la industria durante la vigencia de los derechos de innovación;
- la posibilidad de grandes volúmenes de ventas y obtención de beneficios extraordinarios. Riesgos de la estrategia exploratoria:
- gran incertidumbre en la comercialización de la innovación;
- peligro de imitación, rápido desarrollo de productos similares por parte de los competidores;
- falta de voluntad del mercado para aceptar la innovación;
- falta de canales de distribución de nuevos productos;
- diseño, tecnología y otros defectos en la innovación.
"Estrategia competencia- son acciones defensivas u ofensivas destinadas a lograr una posición fuerte en la industria, a superar con éxito cinco fuerzas competitivas y, por lo tanto, mayores rendimientos de la inversión". Aunque Porter reconoce que las empresas han demostrado muchas formas diferentes de lograr este objetivo, insiste en que es posible superar a otras empresas con solo tres estrategias exitosas y consistentes internamente. Estas son estrategias típicas:
Minimización de costes.
Diferenciación.
Concentración.
Estrategia de minimización de costes. Las ventajas de esta estrategia:
Los bajos costos protegen a esta empresa de compradores poderosos, ya que los compradores pueden usar su poder solo para bajar sus precios al nivel de los precios ofrecidos por un competidor que es el siguiente en eficiencia a esta empresa.
Los costos bajos protegen a la empresa de los proveedores al proporcionar una mayor flexibilidad para contrarrestarlos a medida que aumentan los costos de los insumos.
Los factores que conducen a costos bajos suelen crear grandes barreras a la entrada de competidores en la industria: se trata de economías de escala o ventajas de costos.
Finalmente, los costos bajos usualmente colocan a la empresa en una posición ventajosa con respecto a los productos sustitutos.
Por lo tanto, la posición de bajo costo protege a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, porque la lucha por términos favorables de la transacción puede reducir sus ganancias solo hasta que se destruyen las ganancias de su siguiente competidor más eficiente. Las empresas menos eficientes frente a una mayor competencia serán las primeras en sufrir.
La estrategia de coste mínimo no es adecuada para todas las empresas. Las empresas que deseen seguir una estrategia de este tipo deben controlar grandes cuotas de mercado en relación con los competidores o tener otras ventajas, como el acceso más favorable a las materias primas. Los productos deben diseñarse para que sean fáciles de fabricar; además, es razonable producir una amplia gama de productos interconectados para distribuir uniformemente los costos y reducirlos para cada producto individual. A continuación, las empresas de bajo costo necesitan ganar una amplia base de consumidores. Una empresa así no puede conformarse con pequeños nichos de mercado. Una vez que una empresa se convierte en líder en costes, puede mantener un alto nivel de rentabilidad y, si reinvierte sabiamente sus beneficios en la mejora de equipos e instalaciones, puede mantener el liderazgo durante algún tiempo. Peligros: Los gerentes deben responder de inmediato a la necesidad de desmantelar activos obsoletos, invertir en tecnología; en resumen, controlar los costos. Lo más probable es que algún competidor nuevo o antiguo aproveche la tecnología del líder o las técnicas de administración de costos y gane.El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay garantía contra la derrota.
Un conocido profesor estadounidense de la Escuela de Negocios de Harvard, M. Porter, propuso modelos estratégicos básicos basados en la consideración de la relación de los dos factores más importantes: la escala del mercado objetivo y las ventajas competitivas. Con base en estos factores, M. Porter identificó tres estrategias competitivas básicas:
1. Estrategia de diferenciación. Según Porter, significa que la empresa busca dar al producto características únicas que pueden ser importantes para el comprador y que distinguen el producto de las ofertas de la competencia. Debido a las características distintivas del producto y su singularidad, la empresa recibe importantes ventajas competitivas. La diferenciación puede estar no solo en las cualidades del producto en sí, sino también en la imagen, la marca, los métodos de entrega de los bienes, el servicio postventa y otros parámetros. Las estrategias de diferenciación van acompañadas de mayores costos de producción y distribución. A pesar de esto, las empresas que utilizan esta estrategia obtienen ganancias debido a que el mercado está listo para aceptar un precio más alto.
2. Estrategia de liderazgo a través del ahorro de costes. Esta estrategia básica es típica de empresas o SBA (áreas estratégicas de negocios) que tienen una amplia cobertura de mercado al ofrecer un producto estándar a un precio relativamente bajo. Esta estrategia se basa en una alta productividad y bajos costos de producción. La fuente de estas ventajas puede ser economías de escala, alta tecnología o acceso ventajoso a fuentes de materias primas.
3. Estrategia de especialización (focusing). Al aplicar esta estrategia, la empresa busca enfocarse en un segmento o grupo pequeño de clientes y atenderlos mejor y más eficientemente que los competidores. Hay dos tipos de estrategia de enfoque. Dentro del segmento elegido, la empresa busca lograr ventajas ya sea a través de costos bajos o a través de la diferenciación.
Cada una de las estrategias básicas tiene riesgos específicos.
· El riesgo asociado con el liderazgo en costos se caracteriza por el hecho de que la empresa está bajo constante presión de los competidores. Las fuentes de riesgo pueden ser: avances tecnológicos; nuevos competidores; falta de comprensión de la necesidad de cambiar productos debido a un enfoque exagerado en los costos; la inflación impulsada por los costos, que socava la capacidad de la empresa para mantener una brecha de precios.
El riesgo asociado a la diferenciación proviene de las principales fuentes:
la brecha de costos entre la empresa que usa esta estrategia y las que usan la estrategia de liderazgo en costos es tan grande que no puede mantener la lealtad del cliente a un surtido, marca, producto de prestigio en particular, etc.
El riesgo asociado con el enfoque es causado por las siguientes razones:
la brecha de precios en relación con los bienes no especializados se vuelve demasiado grande, es decir, el nivel de precios supera el efecto logrado por el enfoque; Se reducen las diferencias en los requisitos para el producto del segmento objetivo y el mercado en su conjunto, por lo que la estrategia de enfoque se vuelve inapropiada.
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO (OBJETIVOS Y OPCIONES)
La estrategia de crecimiento intensivo es relevante cuando la empresa aún no ha agotado por completo las oportunidades asociadas a sus productos en los mercados en los que opera.
Las siguientes alternativas están disponibles.
1. Estrategias de penetración de mercado. Como parte de una estrategia de penetración, se debe intentar aumentar las ventas de los productos existentes en los mercados existentes. Opciones:
Desarrollo de la demanda primaria, ya sea atrayendo nuevos usuarios del producto; alentar a los clientes a usar el producto con más frecuencia; motivar a los clientes a más consumos únicos; descubriendo nuevos usos
Aumentar la participación de los bienes en el mercado mediante la mejora de los bienes o servicios proporcionados; cambiar el posicionamiento de la marca; ir por una reducción de precio significativa; fortalecer la red de ventas;
Cambio en el posicionamiento de la marca
Adquisición de un mercado para el antiguo producto tradicional mediante: la compra de una empresa competidora para captar su cuota de mercado; establecer una empresa conjunta para controlar una gran cuota de mercado.
2. Estrategias de desarrollo de mercado
Estas estrategias tienen como objetivo aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados. Opciones:
Nuevos segmentos: abordar nuevos segmentos en el mismo mercado regional;
Nuevos canales de distribución: introducir el producto en una red diferente y marcadamente diferente a las existentes.
Expansión territorial: infiltrarse en otras regiones del país o en otros países.
3. Estrategias de desarrollo de productos.
Destinado a aumentar las ventas mediante el desarrollo de productos mejorados o nuevos dirigidos a los mercados en los que opera la empresa. Opciones:
Adición de funciones: aumentar el número de funciones o funciones de un producto y, por lo tanto, ampliar el mercado.
Ampliación de la gama de productos: para desarrollar nuevos modelos o variantes del producto con diferentes niveles de calidad.
Renovación de la línea de productos: recuperar la competitividad de los productos obsoletos reemplazándolos por productos funcional o tecnológicamente mejorados.
Mejora de la calidad: para mejorar el rendimiento del producto como un conjunto de propiedades.
Adquisición de gama: para complementar o ampliar una gama existente de productos utilizando medios externos.
ESTRATEGIAS PARA EL CRECIMIENTO INTEGRADO Y DIVERSIFICADO (METAS Y OPCIONES)
Estrategia de crecimiento integrado.
1. Estrategias de integración hacia atrás Se utilizan para estabilizar o proteger una fuente de suministro estratégicamente importante. A veces, esta integración es necesaria porque los proveedores no tienen los recursos o el conocimiento para producir las piezas o los materiales que necesita la empresa. Otro objetivo podría ser el acceso a nueva tecnología que es fundamental para el éxito del negocio principal.
2. Estrategias de integración hacia adelante. La motivación en este caso es proporcionar control sobre los canales de salida. En los mercados industriales, el objetivo principal es controlar el desarrollo de los eslabones posteriores de la cadena industrial, que son abastecidos por la empresa. Por eso, algunas industrias básicas participan activamente en el desarrollo de empresas que transforman aún más sus productos. En algunos casos, la integración directa se realiza simplemente para conocer mejor a los usuarios de sus productos. En este caso, la empresa crea una sucursal cuya tarea es comprender los problemas de los clientes para satisfacer mejor sus necesidades.
3. Estrategias de integración horizontal. Estas estrategias tienen una perspectiva completamente diferente. Su objetivo es fortalecer la posición de la empresa mediante la adquisición o el control de ciertos competidores. Las justificaciones aquí pueden ser muy diversas: neutralizar a un competidor entrometido, conseguir una masa crítica para obtener economías de escala, ganar en la complementariedad de la gama de productos, acceder a la red de distribución oa segmentos de clientes.
Estrategia de crecimiento diversificado.
Se justifica si la cadena de valor en la que se encuentra la empresa ofrece pocas oportunidades de crecimiento o rentabilidad, ya sea porque los competidores son muy fuertes o porque el mercado subyacente está en declive. Distinguir entre diversificación concéntrica y pura.
1. La estrategia de diversificación concéntrica. Al seguir esta estrategia, la firma va más allá de la cadena industrial en la que opera y busca nuevas actividades que complementen las existentes en términos tecnológicos y/o comerciales. El objetivo es lograr sinergias y ampliar el mercado potencial de la firma.
2. Estrategia de diversificación pura. En este caso, la empresa desarrolla actividades que no se relacionan con su perfil tradicional ni en términos tecnológicos ni comerciales. El objetivo suele ser mejorar su cartera.
EL CONCEPTO DE CARTERA ECONÓMICA ESTRATÉGICA (PROPÓSITO Y CONDICIONES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, CICLO COMPLETO DE LA PLANIFICACIÓN, UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO, PRINCIPALES PASOS EN EL ANÁLISIS DE LA PCH)
SHP - los elementos principales de la construcción de un plan de marketing estratégico. Cada uno de ellos tiene las siguientes características comunes: orientación específica; mercado objetivo exacto; uno de los ejecutivos de marketing de la firma a la cabeza; control sobre sus recursos; propia estrategia; competidores claramente definidos; clara ventaja distintiva.
La investigación ha demostrado que: para las empresas manufactureras, los objetivos de marketing más importantes son los relacionados con la participación en las ganancias, los esfuerzos de la fuerza de ventas, el desarrollo de nuevos productos, las ventas a clientes clave y la política de precios; para los fabricantes de bienes de consumo, con participación en las ganancias, promoción de ventas, desarrollo de nuevos productos y políticas de precios, esfuerzos de la fuerza de ventas y costos de publicidad; para las empresas que operan en el campo del servicio - con los esfuerzos de los agentes de ventas, temas de publicidad, servicio al cliente y promoción de ventas.
La planificación estratégica requiere el cumplimiento de 3 condiciones básicas:
· La gestión de las actividades de la empresa se basa en los principios de gestión de cartera de inversión económica. SHP es un conjunto de actividades y productos que la empresa realiza o realizará en el futuro. A la hora de planificar, se considera que cada línea de actividad de esta cartera tiene un determinado potencial de rentabilidad para la empresa. Los recursos de la empresa se asignan de acuerdo con este potencial de ganancias. En general, se acepta considerar un bien SSH si esta cartera adapta de manera óptima las fortalezas y debilidades de la empresa a las posibilidades del entorno.
· Evaluación cuidadosa de las perspectivas de cada tipo de actividad en la PCH. Se da a través del estudio de análisis de indicadores de la demanda del mercado y la posición competitiva de la empresa en un mercado determinado.
· Para cada dirección, SHP desarrolla un plan para lograr objetivos estratégicos a largo plazo.
El resultado de 3 condiciones: así. la empresa analiza su PCH existente y toma decisiones en qué áreas es necesario dirigir en qué volumen de recursos (financieros, laborales). La firma debe desarrollar estrategias de crecimiento con la posible inclusión de nuevos rumbos en la SHP.
Unidades Estratégicas de Negocio (UEN)
SBU es una dirección de actividad de la empresa, que tiene su propia misión y tareas de su actividad. Las actividades de SBU se pueden planificar independientemente de otras SBU. Una SBU puede ser un grupo de productos separado, un producto separado (si es muy exclusivo y tiene su propio mercado).
SBU es una organización comercial que produce una lista bien definida de bienes y servicios vendidos a un cierto grupo homogéneo de compradores y trata con un grupo específico de competidores. Tenga en cuenta que los factores externos (como los clientes o el mercado) son importantes para determinar la SBU. La esencia de la estrategia es posicionar su negocio de tal manera que satisfaga de la manera más efectiva las necesidades de los consumidores a un nivel superior al de un competidor.
Características típicas de SBU
· SBU debe presentarse en un mercado único con tecnologías relacionadas;
SBU tiene todos los recursos necesarios para actividades exitosas (NT, financiera, base laboral)
· La gerencia de la SBU no es responsable por los indicadores de desempeño de su SBU;
La empresa puede implementar estrategias corporativas y apoyar a cualquier UEN individual para asegurar su existencia en el mercado. Debido al efecto sinérgico, SHP le permite recibir ganancias adicionales. La gestión de recursos empresariales en el análisis de SHP se lleva a cabo utilizando ciertas herramientas. Los más comunes: matriz BCG; Matriz de GE (general electric) (matriz de Mackinsey).