Decodificación de abreviaturas de KPI. KPI: indicadores clave de desempeño y sistema práctico de motivación del personal. Cómo calcular KPI en Excel: ejemplos y fórmulas

Aprenderás:

• ¿Cuáles son los pros y los contras del sistema KPI?
• ¿Qué empleados no deberían implementar KPI?
• ¿Qué KPI debería establecer el gerente?
• Qué hacer si los empleados sabotean la implementación de KPI.
• Cómo revisar el sistema KPI.

¿Qué es un sistema KPI?

KPI es un sistema especial de indicadores mediante el cual los empleadores pueden evaluar el desempeño de sus subordinados. Al mismo tiempo, los KPI, los indicadores clave de cada empleado, están vinculados a los indicadores generales del negocio (nivel de rentabilidad, rentabilidad, capitalización).

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Hay diferentes objetivos de KPI, pero el principal es crear una situación en la empresa en la que los empleados de diferentes departamentos puedan actuar juntos, sin que sus acciones comerciales se contradigan. Las actividades de un especialista no deben interferir ni ralentizar el trabajo de otro. Todos los empleados deben esforzarse por alcanzar un objetivo común y trabajar de forma eficaz, recibiendo bonificaciones por ello.

Existe la opinión de que los KPI están directamente relacionados con el BSC (Balanced Scorecard), pero no es así. Los creadores de BSC no utilizaron el término KPI. Utilizaron el concepto de “medida”, “metro” o medida.

KPI y BSC están indirectamente relacionados entre sí. BSC tiene una perspectiva de proceso de negocio con objetivos asociados. Para medir en qué medida se han logrado estos objetivos, los especialistas utilizan indicadores de procesos de negocio KPI.

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Entonces, ¿qué es KPI en palabras simples? Estos son ciertos indicadores que hacen mucho más fácil entender qué acciones se deben tomar para mejorar la eficiencia. Al mismo tiempo, la eficiencia representa no solo el número de manipulaciones realizadas durante un período de tiempo determinado, sino también el beneficio que la empresa recibió del trabajo de un especialista individual.

Los KPI de la empresa son generales. Sin embargo, en los departamentos se dividen en pequeños, llamados personales. No puede haber muchos de ellos. Son suficientes entre 3 y 5 indicadores claramente definidos y comprensibles. El principal requisito es la capacidad de medirlos de forma sencilla y rápida.

Aquí hay algunos ejemplos de KPI . Los posibles KPI para un gerente de ventas son los siguientes: “El volumen de ventas no es menor que...”, “El número de nuevos clientes no es menor que...”, “El monto promedio del contrato de un cliente es aproximadamente. ..”, “El grado de dominio del inglés no es inferior a...”.

Otro ejemplo de KPI. Eres propietario de un gran establecimiento de venta de electrodomésticos. Tienes 12 gerentes trabajando para ti. La eficacia con la que funciona cada uno de ellos durante el mes se evalúa en función de los siguientes indicadores:

• con cuántas personas habló el gerente compraron equipos (en porcentaje);
• monto promedio del cheque;
• cuánto se ha cumplido el plan de ventas (por ejemplo, la cantidad mínima mensual es de 350 mil rublos; el nivel de superación del plan como porcentaje afectará el salario del gerente).

Por ejemplo, necesita vender mezcladores de una determinada marca y fabricante. En este caso, sería razonable establecer un plan para cada gerente con un número mínimo de mezcladores igual a 5. Si el gerente vende más equipo que la cantidad planificada, recibe el 3% del costo de cada mezclador “extra”. Esta es una excelente motivación para los especialistas; los KPI de este tipo les permiten vender productos con éxito. La experiencia demuestra que el número óptimo de criterios KPI para un especialista es de 5 a 8.

3 datos interesantes sobre los KPI

• El sistema de Indicadores Clave de Desempeño se ha utilizado en Occidente durante más de 40 años. En los países de la CEI y Rusia se utiliza desde hace unos 15 años.
• En varios países (Corea, Singapur, Hong Kong, Japón, Malasia, Alemania y Estados Unidos), el sistema de indicadores clave de desempeño es una idea nacional. KPI no es sólo un concepto, sino la base del trabajo de todas las empresas.
• El presidente ruso, Vladimir Putin, propuso crear un sistema de indicadores clave de desempeño para evaluar cómo trabajan los funcionarios.

Cómo evitar errores al implementar KPI

Los editores de la revista Director General revisaron 6 errores populares en el sistema KPI y dieron consejos sobre cómo evitarlos.

¿Dónde comienza el desarrollo de KPI?

Los KPI deben crearse de arriba hacia abajo, desde los objetivos de la empresa a gran escala hasta las tareas que enfrenta un empleado individual. Para resolver completamente los problemas, es necesario que todo el personal participe en la preparación del sistema KPI. Estamos hablando de empleados que trabajan en planificación económica, finanzas, especialistas en la gestión de la organización de las actividades laborales, un equipo de departamentos de personal, departamentos comerciales y tecnológicos.

Primero, la organización necesita determinar qué KPI es una prioridad. Para ello, la empresa aclara y verifica los objetivos estratégicos y operativos. Idealmente, la formulación del objetivo debería ser tal que no indique claramente el componente financiero como indicador principal. Es mejor si el indicador financiero se deriva de la tarea principal. Con este enfoque, la empresa podrá sentirse segura incluso durante una crisis.

Se requiere una conexión entre el objetivo y el entorno del mercado y los cambios en el mercado. Por ejemplo, una empresa puede fijarse el objetivo de convertirse en uno de los 3 primeros en el mercado de sus productos o tomar una posición de liderazgo en un territorio determinado. Una vez formulado el objetivo principal, se identifican los submetas.

Después de establecer objetivos, debe analizar la eficacia con la que opera actualmente la empresa y cómo resuelve los problemas actuales. Al mismo tiempo, es necesario determinar cómo se calcularán los salarios de los empleados.

Al crear KPI en una empresa, es importante elaborar un presupuesto para los costos de personal. En este caso se divide por tipo de pago. Además, es necesario tener en cuenta la indexación salarial y el crecimiento profesional de los especialistas.

En la etapa final de desarrollo, se crean las regulaciones, se preparan mapas de KPI, se prescribe la metodología para calcular cada indicador clave y se acuerda el sistema con la dirección de todas las unidades independientes de la empresa.

La declaración de KPI debe incluir información sobre las metas y objetivos que persigue el sistema:

• Mejorar los resultados y aumentar la eficiencia de los especialistas. Desarrollo e implementación de la motivación de los empleados.
• Incrementar la rentabilidad de la empresa. Desarrollar metas e indicadores de desempeño para cada puesto en los departamentos y divisiones de la empresa.
• Creación de una base de información que le permitirá tomar decisiones de gestión acertadas. Asegurar la pronta recopilación de información y el control sobre el funcionamiento del sistema.

Indicadores clave de desempeño y sus tipos.

Los KPI clave son:

• rezagado, reflejando los resultados del trabajo al finalizar el período. Hablamos de KPI financieros que indican el potencial de la empresa. Sin embargo, tales coeficientes no pueden mostrar con qué eficiencia operan los departamentos y la organización en su conjunto;
• operativos (anticipativos), que le permiten gestionar la situación durante el período del informe para lograr sus objetivos una vez finalizado. Los indicadores de desempeño operativo ayudan a comprender cómo están las cosas ahora en la empresa y, al mismo tiempo, demuestran los resultados financieros en el futuro. Con base en los KPI operativos, también se puede juzgar qué tan bien avanzan los procesos, si los productos son buenos y qué tan satisfechos están los clientes (consumidores) con ellos.

Condiciones básicas: los indicadores deben contribuir a la implementación de los objetivos intermedios y finales, y todos los indicadores pueden calcularse rápida y fácilmente. Los coeficientes pueden ser diferentes: cualitativos (en forma de calificaciones o puntos) y cuantitativos (en forma de tiempo, dinero, volumen de producción, número de personas, etc.).

Ejemplos de KPI

KPI para trabajador de soporte técnico. Un especialista de este perfil debe asesorar a quienes son compradores reales y ayudar a los clientes potenciales. El conjunto de KPI en este caso es pequeño. El trabajo del empleado se evalúa en función de qué tan bien brinda consultas, en qué cantidad y si los clientes están satisfechos con el servicio.

Indicadores clave de desempeño para un gerente de ventas. El número de nuevos clientes no debe estar por debajo de cierto nivel, el volumen de ventas no debe ser inferior al límite establecido, el tamaño del contrato promedio de un cliente debe estar dentro de los límites designados y el dominio del idioma inglés en un nivel u otro. .

El sistema KPI consta de varios indicadores, pero los universales son:

• Los de proceso, que indican qué resultados arrojó el proceso, cómo se procesan las solicitudes de los consumidores, cómo se crean y lanzan nuevos productos al entorno del mercado.
• Cliente: qué tan satisfechos están los clientes, cómo se interactúa con los mercados de ventas, cuántos compradores fueron atraídos.
• Los financieros permiten juzgar la situación económica exterior de una empresa. Aquí estamos hablando del nivel de rentabilidad, facturación, valor de mercado de los productos, flujo financiero.
• Los criterios de desarrollo muestran cuán dinámicamente se está desarrollando la empresa. Este es el grado de productividad de los especialistas, el nivel de rotación de personal, el costo de cada empleado y la motivación de los empleados.
• Indicadores del entorno externo: cómo fluctúa el precio, cuál es el nivel de competencia, cuál es la política de precios en el mercado. Sin duda, estos indicadores deben tenerse en cuenta a la hora de crear KPI.

Cómo calcular KPI

Nivel 1. Seleccionar tres indicadores clave del desempeño efectivo de un especialista:

• la cantidad de usuarios que se sintieron atraídos por el sitio;
• número de pedidos repetidos de consumidores existentes;
• la cantidad de recomendaciones y críticas positivas que aparecieron después de comprar un producto o solicitar un servicio en el sitio web y las redes sociales de una organización comercial.

Etapa 2. Determinación del peso de cada indicador. El peso en el monto total es igual a 1. En este caso, la mayor parte pertenece al indicador de prioridad. Como resultado:

• al número de nuevos clientes se le asigna 0,5;
• número de pedidos repetidos – 0,25;
• revisiones – 0,25.

Etapa 3. Análisis de datos estadísticos de los últimos seis meses para cada KPI y desarrollo de un plan:

Etapa 4. Cálculo de KPI. En esta tabla se presenta un ejemplo:

Fórmula de cálculo de KPI: Índice KPI = Peso KPI * Hecho / Objetivo

En este caso, el objetivo es el indicador planificado por el especialista en marketing. Un hecho es un resultado real.

Queda claro que el especialista no ha logrado del todo sus objetivos. Sin embargo, basándose en la puntuación general del 113,7%, se puede decir con seguridad que el resultado real es bastante bueno.

Etapa 5. Elaboración de nómina.

En total, al comercializador se le deben $800, de los cuales $560 es una porción fija y $240 es una porción variable. El salario completo de un especialista se paga por un índice igual a 1 (o 100%). Así, la cifra del 113,7% indica que se superó el plan, lo que significa que el comercializador recibe un salario con un bono adicional.

Resultado:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Si el índice KPI es inferior al 99%, el monto del bono se reduce.

Una tabla como esta le permite ver los problemas en el trabajo de un especialista en marketing, las dificultades que no puede afrontar. Posiblemente, unos resultados de rendimiento insuficientemente buenos pueden deberse a una estrategia incorrecta para aumentar el nivel de fidelidad del cliente. Al mismo tiempo, es posible que el plan en sí se haya elaborado inicialmente de forma analfabeta. En cualquier caso, es necesario controlar la situación. Si las cosas no mejoran más, reconsidere los requisitos de sus indicadores de desempeño.

Si cumples con esta política, conocerás cuáles son los KPI en el proceso de producción, ventas, etc. Comprenderá mejor qué indicadores deben calcularse y el proceso real de su implementación.

El cálculo se puede modificar teniendo en cuenta los resultados previstos, complementados con nuevos valores: un indicador del número de tareas resueltas y no resueltas, un sistema de multas por mal desempeño en los puntos principales del plan.

Por lo tanto, por cumplir el plan en menos del 70%, es posible que el empleado no reciba ninguna bonificación.

También existe el siguiente esquema para calcular la parte bonificada del salario de un especialista que haya cumplido el plan de ventas:

Implementación de KPIs en la empresa.

Tanto los empleados como los consultores externos pueden ser responsables del proceso de implementación del sistema KPI creado en la empresa. Al mismo tiempo, se deben tener en cuenta cuáles son las características específicas de la empresa, cómo se desarrollan los procesos de negocio en ella, qué metas y objetivos se fija la empresa. Es necesario que el personal ordinario comprenda cómo cambiará el sistema salarial. Deje claro a los empleados que el principal indicador será su nivel de desempeño. Al introducir un sistema de KPI, se debe formar a especialistas. El personal debe comprender que el cambio es principalmente beneficioso para ellos. La implementación del sistema implica el desarrollo de documentación especial: contratos de trabajo, horarios de personal, convenios colectivos y otros documentos relacionados con el pago por las actividades de los empleados.

Antes de introducir un sistema KPI, pruébelo mediante un proyecto piloto. Tome 1 o 2 departamentos y pruebe nuevos procesos y formación de nóminas en ellos. La proporción de los componentes de pago fijos y de bonificación se puede ajustar en tiempo real, teniendo en cuenta los indicadores objetivo para grupos específicos de personal.

Cuando el nuevo orden en la empresa haya sido probado y ajustado por completo, podrá introducirse en otros departamentos. Recuerda que es mejor no implementar un sistema de KPI sin probarlo. Como parte del proyecto piloto, será posible comprender claramente qué dificultades causa el sistema al personal, conocer posibles deficiencias y eliminarlas rápidamente. Todos los especialistas de la empresa deben trabajar para lograr un objetivo común. De lo contrario, los empleados solo experimentarán malestar y todas las acciones y aspiraciones serán en vano.

En el proceso de introducción de KPI en la empresa, asegúrese de que los indicadores puedan ajustarse si surge la necesidad. Gracias al seguimiento constante de los indicadores, será posible adaptarse oportunamente a los cambios en el entorno del mercado y editar la estrategia de trabajo. Además, cada año se debe mejorar, es decir, optimizar el modelo de generación de bonificaciones. Como parte de la optimización, los indicadores evaluados se cambian por otros que sean más relevantes para determinados empleados y departamentos.

Qué KPI establecer para el gerente

Los KPI del personal y la gestión deben estar relacionados con los principales objetivos de la empresa. Necesita saber exactamente lo que quiere lograr después de un período determinado. Puede esforzarse por adelantarse a las empresas competidoras y convertirse en un líder en su industria. Otra opción es que el director de la empresa quiera vender el negocio a un precio favorable. El KPI para el primer caso es un aumento en la base de clientes y volúmenes de ventas; para el segundo, es un aumento en el capital de la empresa y lograr el máximo valor de ventas.

El objetivo principal debe escribirse y formalizarse, y luego dividirse en submetas. Cuando los especialistas completan con éxito los subobjetivos, se acercan a la solución de la tarea principal de la empresa.

Si hablamos de una gran organización o holding, se requiere el KPI del director para cada división y sucursal. Si el propietario de una gran empresa planea comparar los indicadores de desempeño de los directores generales que están geográficamente distantes entre sí, se requiere el desarrollo de un sistema de evaluación unificado. Hay que recordar que los KPI que son fáciles de alcanzar en regiones grandes no siempre lo son en las pequeñas. En este sentido, el sistema se puede formular aproximadamente de la misma manera, pero los números de los indicadores deben ser diferentes para los gerentes de diferentes regiones.

Al preparar los KPI, intente establecer indicadores en cantidades óptimas para que el empleado pueda realizar un seguimiento fácil del desempeño laboral. Sería mejor si hubiera cinco KPI. Al instalar más indicadores, es posible que el director no preste atención a los principales y se centre en los menores.

Al crear un sistema de KPI para la gestión, lo óptimo es una combinación de indicadores generales y personales. Los indicadores generales son los resultados del desempeño de un departamento subordinado a un especialista. A partir de indicadores generales, queda claro cómo trabaja el equipo y qué tan interesado está el gerente en resolver las tareas asignadas. Los indicadores personales se refieren a metas alcanzadas individualmente y resultados de desempeño.

Si el sistema KPI se crea con alta calidad, los coeficientes muestran cómo trabaja cada uno de los gerentes y esta información es útil para la empresa.

El indicador KPI (indicador clave de rendimiento) llegó a nosotros junto con las empresas estadounidenses y de Europa occidental, donde se ha utilizado con éxito durante varias décadas. KPI es una herramienta que ayuda a analizar la efectividad de determinadas actividades, así como el nivel de consecución de los objetivos marcados.

Las investigaciones muestran que alrededor del 80% de los altos directivos rusos están insatisfechos con los sistemas de evaluación del desempeño existentes en sus empresas. Usando algoritmos existentes, no ven conexiones entre planes, ejecución, resultados y motivación. La introducción de KPI ayuda a cambiar completamente el panorama. Los KPI le permiten monitorear la actividad comercial de los empleados, los departamentos y la empresa en su conjunto y llevar la empresa a un nuevo nivel.

En Rusia, el KPI suele traducirse como un indicador clave de rendimiento. De hecho, esto no es del todo cierto. Sería más correcto llamarlo. "indicador clave de rendimiento", ya que la palabra inglesa performance incluye no solo el concepto de eficiencia, sino también el concepto de efectividad. A pesar de la aparente similitud de estos términos, tienen una diferencia significativa:

• La eficiencia expresa la relación entre los resultados alcanzados y los recursos gastados y determina la capacidad de la empresa para implementar sus metas y planes con un determinado nivel de calidad, expresado por ciertos requisitos: tiempo, costos, grado de consecución de las metas.
• La eficiencia es la capacidad de una empresa. centrarse en los resultados(grado de consecución de los resultados previstos).

Por tanto, el KPI en el sentido de "indicador clave de rendimiento" es más voluminoso y contiene tanto el grado de consecución del resultado como los costes para obtenerlo.

Puede utilizar indicadores de desempeño en varias áreas de actividad, por ejemplo, si lo desea, puede utilizar métricas como el número de clientes y el monto promedio del cheque.
Los mismos indicadores son adecuados para evaluar las actividades de una peluquería. Puede leer más sobre cómo abrir una peluquería.

¿Por qué necesitas KPI?

En cuanto a la aplicación práctica del KPI, este indicador se introduce en las empresas para medir cómodamente el desempeño de la empresa en su conjunto, de los departamentos individuales y de los empleados directamente, así como para motivar al personal a lograr los resultados requeridos.

Con estos indicadores, puede crear, si no perfectos, sí muy efectivos. sistema de motivación e incentivos empleados de la empresa.

Por supuesto, su uso tiene sentido principalmente para aquellos trabajadores cuyo trabajo afecta más el desempeño financiero y económico de la empresa. En las compañías de seguros se trata principalmente de agentes, en las empresas comerciales, de los directores de ventas y en las oficinas de contratación, de consultores en selección de personal. Los KPI también se utilizan para determinar el desempeño del personal administrativo y gerencial.

Los indicadores clave de desempeño se pueden dividir en:

• rezagado– reflejar los resultados de las actividades al final del período. Estos incluyen indicadores financieros que muestran potencial, pero que no transmiten el desempeño actual de los departamentos y de la empresa en su conjunto;
• operativo (avanzado)– permitir gestionar la situación dentro del período del informe para lograr resultados específicos después de su vencimiento. Hablan de la situación actual de la empresa, al mismo tiempo que muestran cuáles pueden ser los flujos de caja en el futuro, y también demuestran la calidad de los procesos y productos y el grado de satisfacción del cliente.

Por tipo, los indicadores clave pueden ser los siguientes:

1. resultado KPI– mostrar la cantidad y calidad del resultado.
2. KPI de costos– mostrar los recursos gastados.
3. KPI operativos– se relacionan con indicadores de la ejecución de procesos de negocio y permiten evaluar en qué medida el proceso corresponde al algoritmo requerido para su ejecución.
4. KPI de rendimiento– indicadores derivados que caracterizan la relación entre el resultado obtenido y el tiempo empleado para obtenerlo.
5. KPI de eficiencia(indicadores de eficiencia) también son indicadores derivados que caracterizan la relación entre el resultado obtenido y el gasto de recursos.

Los indicadores clave no sólo son necesarios para la dirección de la empresa, sino que también son más convenientes para los propios empleados, especialmente aquellos cuyos ingresos dependen directamente de los resultados de su trabajo. KPI permite a los empleados de la empresa calcular fácilmente los pasos necesarios para lograr el resultado deseado.

Por ejemplo, en el sector de seguros, especialmente en las empresas europeas y americanas, donde este sistema ha demostrado su eficacia desde hace mucho tiempo y se utiliza en todas partes, Los KPI le permiten aumentar el número de ventas debido a la transparencia y una comprensión clara de las acciones necesarias. acciones que el empleado debe realizar.

Puedes utilizar KPI en cualquier negocio relacionado con las ventas. Por ejemplo, a la hora de vender flores. Sigue leyendo y comienza tu propio negocio de flores.

El sistema KPI se puede utilizar para motivar a los vendedores de tiendas de ropa utilizando métricas de desempeño como el número de ventas. Lea sobre cómo abrir una tienda de ropa desde cero y cuánto cuesta.

La evaluación del desempeño también encuentra aplicación en el sector de servicios. Siguiendo este enlace podrá encontrar información sobre cómo abrir una agencia inmobiliaria y aprender cómo iniciar un negocio inmobiliario.

Ejemplos de uso de KPI en los negocios

Las empresas de venta directa utilizan principalmente KPI de rendimiento que muestran la relación entre llamadas en frío y reuniones con clientes y el número de ventas.

Un consultor de seguros (o gerente de ventas), utilizando indicadores clave adoptados por la empresa, ve una imagen clara de su actividad. Entiende que para alcanzar los ingresos previstos necesita vender una determinada cantidad de pólizas (productos), habiendo realizado previamente una determinada cantidad de reuniones y llamadas. Se considera que el KPI estándar para principiantes en seguros de vida es 1/10, es decir, para realizar una venta es necesario tener 10 reuniones y para cada reunión hay un promedio de 10 llamadas.

Como ejemplo de indicadores clave para un gerente de ventas, también se pueden citar las siguientes opciones: "el número de nuevos clientes no es menor que ...", "el volumen de ventas no es menor que ...", "el tamaño del contrato promedio para un cliente está dentro…” y así sucesivamente. Este es otro tipo de indicador: el resultado KPI.

Estos KPI son personales y no debería haber demasiados para cada empleado. De tres a cinco son suficientes; lo principal es que son claramente definido y fácilmente mensurable. Un ejemplo para un departamento de ventas o una empresa en su conjunto podría ser el indicador clave de rendimiento "ingresos medios por cliente" incluido en el objetivo estratégico "Aumentar los ingresos medios por cliente de 25 rublos a 30 rublos para 2014".

Además de estimular y motivar a los empleados, el gerente utiliza los KPI como una herramienta para analizar las actividades de los subordinados, lo que le ayuda a ver claramente en qué etapa del trabajo está fallando su empleado.

Si volvemos a tomar como ejemplo al gerente de ventas, los indicadores clave le permiten al jefe del departamento de ventas identificar áreas problemáticas: ¿el gerente hace suficientes llamadas y reuniones, tiene una gran base de clientes, etc. Si se cumplen los indicadores? , y el número requerido de ventas no, significa que la calidad del trabajo de este empleado se resiente: falta de habilidades, conocimientos, perseverancia, etc.

Todos estos momentos fácilmente rastreable mediante KPI Por lo tanto, todas las actividades de los departamentos de ventas de empresas exitosas que realizan ventas activas se basan principalmente en el uso de este indicador.

Los tipos de indicadores y sus valores cuantitativos dependen tanto de la dirección de las actividades de la empresa como de su estrategia, por lo que pueden tomar diferentes valores en diferentes empresas.

Para mantenerse a flote y obtener ganancias, una empresa debe operar con la máxima eficiencia. Hace literalmente dos décadas, nadie pensaba en la eficiencia con la que trabajaba una empresa, un líder, un gerente o un mecánico en particular. Lo principal es que genera ganancias. Pero ahora el enfoque ha cambiado. Probablemente hayas oído hablar de Indicadores clave de desempeño KPI. Lo que es ¿Y por qué se necesita un sistema así? Veamos esto en este artículo.

KPI: ¿qué es?

El sistema de evaluación del desempeño apareció en Rusia hace literalmente cinco años y todavía rara vez se utiliza en ningún lugar. Se utiliza principalmente en TI y otras industrias modernas. Consideremos,¿Qué es el KPI? y por qué es necesario este sistema de evaluación.

KPI es un indicador clave del desempeño del personal o de la empresa.

KPI significa indicador clave de rendimiento, que traducido al ruso significa indicador clave de rendimiento. Este sistema es un conjunto de varios indicadores que evalúan el desempeño de cada empleado de la empresa. Al conocer los KPI de diferentes grupos, puede desarrollar indicadores de productividad promedio e introducir un sistema de motivación activa para los empleados productivos.

Nota:la eficiencia es un indicador relativo. Se puede calcular tanto para un empleado específico como para un departamento, taller o empresa. La eficacia se puede expresar en resultados cuantitativos.

Se cree que el indicador clave de desempeño óptimo para un empleado no debe ser superior a 5. El indicador KPI se puede dividir en varios tipos:

1. Por elemento de costo (cuántos recursos se gastaron en términos monetarios).
2. Según el ítem de productividad (qué porcentaje de capacidad se cargó).
3. Según el artículo de eficiencia o relación de indicadores (por ejemplo, la relación entre el monto de los ingresos y el monto de los costos).
4. Según el artículo final (indicador cuantitativo general de productividad).

En la práctica, sucede a menudo que la mayoría de los indicadores están entrelazados entre sí. Esto permite la colaboración y asesoramiento de un grupo de especialistas o departamentos, motivándolos y consiguiendo mejores resultados constantemente. Los gerentes y supervisores de todos los niveles deben monitorear los resultados, coordinando sus acciones para lograr la máxima eficiencia.

KPI se divide en estratégico y actual.

Tipos de KPI

Indicadores de desempeño empresarial hay dos tipos:

1. Estratégico. Gracias a estos datos, puede averiguar con qué eficacia operó la empresa durante un período determinado (cuanto más largo sea el período, más preciso será el resultado). Gracias a los indicadores estratégicos, puedes construir planes de acción para el próximo período de tiempo. Básicamente, los KPI estratégicos muestran el paso de los flujos de caja, a partir de los cuales se puede calcular la rentabilidad de la producción y las ventas.
2. Operacional. Estos datos muestran la situación actual real de la empresa, división, departamento. Gracias a estos valores es posible adaptar las tareas u objetivos de la empresa a condiciones dinámicas. Con este indicador KPI se puede evaluar la eficiencia de la logística, la organización de la producción, las ventas de productos manufacturados, etc.

¿Por qué es necesario todo esto?

Con la ayuda del sistema KPI, realmente puede evaluar y medir la tasa de consecución de las metas y tareas asignadas a un especialista. Al calcular todos los valores e indicadores, puede evaluar el desempeño en función de los resultados obtenidos y compararlos con los planificados. También puede calcular si los indicadores planificados para un especialista/departamento/empresa se calcularon y compilaron correctamente. Los valores numéricos ayudan a construir correctamente estrategias y tácticas para el futuro, evaluando el resultado real, no el imaginario.

Nota:el indicador clave está ligado únicamente al resultado. Si algunos parámetros no lo afectan de ninguna manera, pueden descartarse libremente.

KPI se desarrolló en base a dos ideologías:

1. Gestión objetivo de una organización o departamento (movimiento de una meta a otra).
2. Control total sobre los objetivos marcados y su revisión bajo determinadas condiciones.

Gracias a los cálculos de KPI, podrás motivar adecuadamente a tu personal

La idea misma de KPI permite no tanto evaluar al personal, sino elaborar planes reales y anticipar los resultados de la empresa. Es beneficioso para todos: los empleados comunes y corrientes se dedican a la rutina, mientras se esfuerzan por completar las tareas que se les asignan, en lugar de dispersarse y retrasar el resultado. Criterios para evaluar el desempeño del resto del personal. permítale estar motivado: cuantas más tareas complete, mayor será el salario o bonificación. Los gerentes se benefician cuando las tareas se resuelven a tiempo y no se distribuyen entre los empleados. la empresa se beneficia porque obtiene ganancias y puede hacer planes realistas para el futuro basados ​​en valores numéricos en lugar de empíricos.

Actualmente, el sistema KPI se considera el más preciso y rentable. Le permite motivar y estimular al personal y evaluar las actividades de los gerentes en cualquier nivel.

KPI en producción

1. Consumo de materias primas por día.
2. Volumen de materias primas en almacenes y en bruto.
3. Productividad laboral real.
4. Costos de almacenamiento de productos terminados.
5. Importe de otros gastos.
6. Montos requeridos para reparaciones y mantenimiento de equipos.

KPI en el comercio

Para calcular indicadores clave de desempeño en ventas es necesario saber:

1. Volumen de ingresos.
2. Costo real de producción.
3. Beneficio total de la venta.
4. Posible tasa de defectos.
5. El costo total de los productos en stock.
6. La cantidad total de activos circulantes.

Asegúrese de utilizar KPI para la planificación y el desarrollo de estrategias.

Ejemplos de KPI

Para entender, demos ejemplos de indicadores clave de rendimiento KPI para diversas categorías de empleados.

Después de todo, ¿cómo se puede desarrollar un sistema de KPI que realmente funcione en una empresa? Hay muchos métodos, hay ejemplos individuales, pero es prácticamente imposible encontrar un algoritmo para desarrollar un sistema KPI real. Espero que el lector esté interesado en el algoritmo propuesto para desarrollar un sistema KPI "desde cero" (cuando todavía no hay nada), terminando con el resultado final: un sistema en funcionamiento. Sobre esto en este artículo.

“Dios no está del lado de los grandes batallones, sino del lado de los mejores tiradores”.

Voltaire

En el artículo “¿Cómo elaborar una hoja de motivación para un vendedor? Strategy and Tactics”, que se publicó el 27 de diciembre de 2016, mostraba KPI específicos para vendedores, tomados de la práctica real del autor.

En este artículo intentaré dar un algoritmo para crear un sistema KPI en la empresa en su conjunto. Utilizando el ejemplo de una empresa de diseño (empresa de TI) que implementa proyectos grandes y técnicamente complejos.

KPI: indicadores clave de rendimiento- indicadores clave de desempeño de una división, empresa o empresa. La abreviatura rusa utiliza la abreviatura "KPE".

Empezaré por lo principal. Las preguntas que suelen surgir son:

1. ¿Dónde puedo obtener estos mismos KPI y cuáles deberían ser? ¿Serán alcanzables estos KPI y cómo se pueden determinar?
2. ¿Qué KPI son importantes y cuáles no?
3. ¿Cómo se pueden utilizar los KPI para vincular áreas clave de las actividades de una empresa, de modo que los KPI de marketing no contradigan los KPI de ventas?
4. ¿Qué metodología de implementación del proyecto debo utilizar? Digamos que elegimos la metodología Balanced Scorecard (BSC): Balanced Scorecard. ¿Que deberías hacer después?
5. ¿Dónde empezar un proyecto de este tipo y cómo debería terminar? Etc.

Hay muchas preguntas. Las respuestas, como siempre, son muchas veces menores.

En el artículo “Cómo desarrollar un “Volante del líder” para gestionar una gran empresa”, publicado el 10 de enero de 2017, hay algo de material sobre este tema, ya que la base del “Volante del líder” es el KPI. sistema.

Si una empresa tiene una estrategia de desarrollo empresarial, los objetivos estratégicos son la base de los KPI estratégicos, que son fáciles de descomponer en divisiones individuales de la empresa. No consideraremos este caso en este artículo.

Consideremos un algoritmo para crear un sistema de KPI cuando la empresa no cuenta con una estrategia de desarrollo empresarial. Paso a paso.

Paso 1. Seleccione la metodología para implementar el proyecto para crear un sistema KPI. Por ejemplo, la metodología Balanced Scorecard (BSC). Escribí sobre esto en el artículo "Cómo desarrollar un" volante de líder ", pero lo repetiré. Estas son las clásicas 4 “paredes”. Ver Fig.1. La esencia en resumen:

A. Finanzas. Al fin y al cabo, la financiación de la empresa se obtiene mediante la venta de bienes y servicios.

B. Ventas. Para que las ventas vayan bien, necesitamos tecnologías/productos: aquellos que el mercado demanda y aquellos que se pueden ofrecer (vender) al mercado.

C. Tecnologías/productos. Para que todo vaya bien con las tecnologías/productos, necesitamos especialistas, personas que los creen.

D. Gente. Para que las personas (capaces de esto) creen productos competitivos, es necesario que se les pague, se les debe capacitar y desarrollar, etc. Luego crearán productos, los productos se venderán y las finanzas de la empresa estarán bien. Entonces la empresa podrá invertir en personas una y otra vez para crear nuevas tecnologías/productos. Los especialistas técnicos (personal de producción) implementan proyectos por los cuales los clientes, de hecho, pagan dinero.

Arroz. 1. La esencia de la metodología del Cuadro de Mando Integral (BSC) está muy simplificada.

Paso 2. Formamos la estructura de las principales áreas de actividad de la empresa. Por ejemplo, para una empresa de diseño es:

"Muro" A

Un conjunto de parámetros macro más complejos. De alguna manera: en este artículo no se considerarán indicadores de liquidez, estructura de capital, rentabilidad empresarial, actividad empresarial y otros.

"Muro" B

2. Ventas.

3. Marketing.

"Muro" C

4. Áreas clave de desarrollo(su condición). Digamos que se trata de la modernización y ampliación de la línea de productos.

5. Preventa.

"Muro" D

6. Producción(implementación de proyectos).

7. HORA(gestión de personal).

Comentario: cabe señalar que muchas empresas añaden sus propios “muros” (5º, 6º) a los clásicos 4º “muros”, que son los más importantes en las actividades de la empresa. Por ejemplo, un bloque logístico.

Paso 3. Determinar las áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que tenemos “puntos de falla” obvios. Los “puntos de falla” no son fracasos comerciales completos. Esto es algo que no funciona o no funciona muy bien. La tarea es clara: eliminar los “puntos de falla”. En todas las empresas existen estos “puntos de fracaso”.

Tarea de muestra. Digamos que, en general, aquí todo es más o menos normal, salvo que Segmento industrial 1 dejó de obtener ganancias, pero vemos que es prometedor Segmento industrial 2(o un nuevo nicho prometedor) con el que necesita empezar a trabajar urgentemente.

Ejemplo de un plan de acción.

1. Preparar/ajustar la línea de productos para el nuevo Segmento de Industria 2 (para abreviar, una nueva industria - “PERO”). Este es el “muro” de S.

2. Busque un director de ventas profesional para "PERO". Este es el “muro” B y D, ya que es una tarea del director comercial de la empresa y de RRHH.

a. Desarrollar un perfil de cliente “PERO”. Este es el "muro" B.

b. Desarrollar un perfil del director del "NO". Este es el "muro" B.

C. Desarrollar los principales parámetros de motivación del director del “NO”. Este es el "muro" B.

d. Elaborar una hoja de motivación para el director del “NO” y aprobarla. Este es el "muro" D.

mi. Realizar búsqueda/caza del director de “NO”. Este es el "muro" D.

3. Formar un nuevo departamento industrial (para abreviar, “NOD”) (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.). Este es el "muro" B.

a. Asignar tareas al director de “NOD”. Esta es la pared "B".

b. Desarrollar los principales parámetros de motivación de los vendedores “NOD”. Este es el "muro" B.

C. Desarrollar hojas de motivación para los vendedores “NOD” y aprobarlas. Esta es la pared "D".

d. Buscar/cazar vendedores en "NOD".

mi. Transfiera a algunos de los vendedores, contrate a algunos para trabajar en NOD y posiblemente despida a algunos. Este es el "muro" B y D.

4. Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en el “PERO”. Este es el "muro" D.

5. Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en el “PERO”. Este es el "muro" B.

Un ejemplo de árbol de objetivos y KPI.

"Muro" C

KPI (Director Técnico):

• Prepare/ajuste la línea de productos para “PERO”.
• Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en “NO”.

"Muro" B

KPI (Director de Ventas de la Empresa):

• Desarrollar un perfil de cliente “PERO”.
• Desarrollar un perfil del director del "NO".
• Desarrollar los principales parámetros de motivación del director del “NO”.
• Crear un “NOD” (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.).
• Asigne tareas al director de "NOD" (después de que RR.HH. encuentre al director).
• Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en el “PERO”.

KPI (Directores de "NOD"):

• Desarrollar los principales parámetros de motivación de los vendedores “NOD”. Coordinarlos con el director comercial de la empresa y trasladarlos a RRHH.
• Mire a los vendedores (existentes y nuevos), tome decisiones.

"Muro" D

KPI (Director de RRHH):

• Desarrollar una hoja de motivación para el director de “NO” y coordinarla con el Director Comercial de la empresa.
• Busque/busque un director “NO” (busque un director de ventas profesional).
• Desarrollar hojas de motivación para los vendedores de “NOD” y coordinarlas con el director de “NOD”.
• Buscar/cazar vendedores en "NOD".
• Transfiera a algunos de los vendedores, contrate a algunos para trabajar en NOD y posiblemente despida a algunos.

Comentario: está claro que hay tareas para el "muro" A: planificar nuevos gastos en el presupuesto de la empresa, etc.

Entonces, formamos un árbol de metas y establecimos metas y objetivos que asegurarán la creación de un nuevo departamento industrial (SOD).

1. El departamento deberá estar dirigido por un director de ventas profesional en esta industria.

2. Hemos planificado todas las acciones necesarias relacionadas con el cierre o reducción de personal. Dirección de la industria 1, si aún no se puede cerrar.

3. Se han asignado tareas adecuadas al departamento técnico, marketing, RRHH y preventa, que deben desempeñar su parte de trabajo, según su perfil, y apoyar la nueva dirección “en todos los frentes”.

Estimado lector, probablemente pensará: "Es fácil decir: ¡contrate a un director de ventas profesional para un nuevo segmento de la industria!" ¡Difícil! ¿Qué hizo el autor? Creé varias listas para RRHH.

1. Lista No. 1. Grandes y medianas empresas en las que tiene sentido buscar un director o subdirector de una dirección similar. Entonces no funciona:

2. Lista No. 2. Empresas más pequeñas donde tiene sentido buscar un director. La persona crecerá un poco, pero estará dentro de una empresa más consolidada. Y para él esto será un crecimiento profesional. Entonces no funciona:

3. Lista No. 1. Busque un vendedor fuerte en las empresas grandes y medianas, no un gerente. También para el crecimiento. Entonces no funciona:

4. Lista No. 1. Busque un director cercano a su industria, teniendo en cuenta su capacidad para dominar una nueva industria.

5. Etc. Había otras opciones.

Por cierto, el servicio de recursos humanos, al recibir dichas listas, pudo descubrir rápidamente dónde y a quién buscar. Como resultado, generalmente se encontraron candidatos.

“Para un hombre que no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le será favorable”.

Lucio Anneo Séneca el Joven

Los detalles de los KPI se pueden generar utilizando, por ejemplo, la conocida metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. Es por eso,

Paso 4. Estudie la metodología de establecimiento de objetivos que se utilizará al establecer objetivos.

Por ejemplo, la metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T.

Adelante. Hemos identificado áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que definitivamente tenemos “puntos de falla”. ¿Que sigue? A continuación, desarrollamos un plan de acción (ver el ejemplo anterior) que nos permitirá fortalecer estas áreas y/o eliminar los "puntos de falla". Sin un plan de acción integral, no es realista construir un sistema de KPI que unifique el trabajo de los distintos servicios de la empresa. En cualquier caso, es bastante difícil.

Paso 5: Desarrollar un plan de acción.

En el Paso 3, mostré un ejemplo de un plan de acción, no el más trivial, pero que se puede implementar, y estos planes de acción suelen ser implementados por las empresas. ¿Lo que es importante? - ¡un enfoque significativo para la resolución de problemas!

Paso 6. Verificar la viabilidad del plan de acción.

La experiencia demuestra que la mayoría de las veces queda inmediatamente claro qué puntos del plan son definitivamente viables. Lo principal es observar detenidamente aquellos puntos que claramente plantean dudas. Y piense un poco (por ejemplo, haga una lluvia de ideas), involucre a expertos o tal vez tome otra ruta más sencilla. ¡Pero no debes fijarte metas y objetivos claramente imposibles (inalcanzables)!

Paso 7. Construir un árbol de objetivos (y tareas).

Entonces hay un plan de acción. Hay metas y objetivos. Sólo queda construir un árbol de objetivos (y tareas) y asignar responsables. Si han aparecido nuevos Centros de Responsabilidad (bueno, antes estas funciones no existían), entonces es necesario modificar la estructura organizativa de la empresa de acuerdo con los nuevos Centros de Responsabilidad. Así es, en general, cómo crecen las empresas.

Paso 8. Formación de una lista de KPI con el nombramiento de empleados responsables de KPI específicos.

En el ejemplo anterior se muestra un ejemplo de un árbol de objetivos y la formación de una lista de KPI basada en un plan de acción.

Paso 9. Formación de fichas motivacionales.

Hasta que no aparezcan objetivos de calidad similares a los (indicados anteriormente) en las hojas de motivación (¡y en el ejemplo anterior no hay ni un solo objetivo financiero!), ¡el sistema KPI no funcionará! Quedará “en el papel”. ¡Lo que se da en el ejemplo anterior es lo que se debe hacer con urgencia! Precisamente para no "acumular" muchos costes adicionales y, lo que es peor, pérdidas, y precisamente para garantizar un mayor crecimiento de la empresa lo más rápido posible. ¡Por supuesto, financiero!

“Es imposible resolver un problema al mismo nivel en el que surgió.

Necesitamos superar este problema y pasar al siguiente nivel”.

Albert Einstein

¿Cómo implementar un proyecto así?

Muy a menudo escucho “¡lo intentamos, pero no funcionó!” Hay bastantes razones por las que este tipo de proyectos no llegan a la etapa operativa y al resultado final.

Muchas veces olvidamos que una persona no es una máquina. Por lo tanto, basándome en mi propia experiencia, recomendaría lo siguiente:

1. Comenzar con pequeños proyectos piloto, limitados por las áreas de actividad de la empresa y la gama de tareas. El objetivo es simple: desarrollar rápidamente una habilidad. No es en absoluto necesario poner en práctica inmediatamente los avances. Puedes simular la situación (ver punto 3).

No siempre es eficaz poner en marcha un proyecto grande y complejo.

Ejemplo. Los sistemas de motivación en las grandes empresas suelen tardar entre 2 y 3 años en perfeccionarse. En una de las empresas para las que trabajé, llegamos a un nuevo sistema de motivación equilibrado después de 3 años. Además, ya en el primer año se desarrolló un sistema de motivación bastante bueno y correcto. El segundo año tuvimos que hacerla más agresiva. En el tercer año, el sistema de motivación ya estaba equilibrado, incluido el mercado, y probado en la práctica durante 2 años. Por supuesto, posteriormente el sistema de motivación se ajustó cada año.

2. Los proyectos piloto pequeños se realizan mejor con las herramientas más simples y comprensibles (por ejemplo, Word o Excel). Para comenzar. Lo principal es que este es el contenido de tales proyectos, "puesto por escrito". Al implementar una tarea muy pequeña, los errores cometidos (¡y los habrá!) se pueden corregir rápidamente.

3. Realizar un ciclo completo de modelado, desde la resolución de algún pequeño problema hasta la formación de KPI con el "nombramiento" condicional de los responsables y la formación de hojas de motivación condicionales.

Ejemplo. Digamos que la empresa no tiene hojas de motivación (todavía), no existe un sistema de KPI (todavía) y la empresa no ha implementado este proyecto previamente. ¿Cómo simular la situación? Siga los pasos 1-3. No se deben asignar KPI (!) ni repartir hojas de motivación (!). Simplemente confíe al gerente responsable lo que se le haya prescrito. Y luego compare lo que se planeó y lo que realmente sucedió.

Es sumamente importante intentar evitar los errores “clásicos”. Para hacer esto necesitas hacer lo siguiente:

1. Asegúrese de formular los objetivos finales del proyecto para crear un sistema KPI. El objetivo - "establecer KPI" - es "claro". Pero esto es lo mismo que "aumentar la eficiencia empresarial", "garantizar un mayor crecimiento de la empresa", etc.

Permítanme darles un ejemplo de la variedad de objetivos prácticos para crear un sistema KPI:

a. Objetivo 1.1: comprobar las competencias de los directivos y empleados clave para identificar “puntos de fracaso” (empleados incompetentes) y empleados prometedores (capaces de crecer). Aún así, los indicadores clave de desempeño deberían (¡y lo hacen!) mostrar eficiencia e ineficiencia.

b. Meta 1.2: comprobar la efectividad de las áreas de negocio de la empresa (ventas, producción, preventa, marketing, etc.) con el mismo fin.

C. Objetivo 1.3: comprobar la eficacia de los procesos de negocio y las comunicaciones en la empresa. La mayoría de las metas y objetivos principales son implementados por varios departamentos. El crecimiento de la empresa depende de la coherencia de su trabajo. ¡Nada mas y nada menos! Ésta es precisamente la eficiencia de la que hablamos a menudo.

2. Se debe comprobar la viabilidad del plan de acción. Para que no haya metas (y tareas) inalcanzables en él.

3. Asegúrese de asignar responsabilidades por KPI específicos. Al menos simularlo (para empezar). Para que no resulte que nadie sea realmente responsable de KPI específicos.

“Lo que es asunto de todos, no es asunto de nadie» .

Izaak Walton

4. Un proyecto para crear un sistema de KPI debe finalizar con hojas de motivación. Para que los KPI generados no resulten estar “fuera de la ley”. Si se trata de un proyecto piloto, que sean varios KPI durante un período de 2-3-4 meses. Esto también es correcto.

Estudio de caso basado en la metodología Balanced Scorecard (BSC).

Daré un ejemplo basado en lo anterior, teniendo en cuenta la metodología mencionada y en forma de secuencia de acciones prácticas. Digamos que comienza en la parte superior de "Finanzas" y le preocupa el indicador de "margen". Está claro que hay muchas formas de aumentar la marginalidad de los proyectos, por lo que no tiene sentido enumerar todos estos métodos. Debe elegir métodos específicos para su empresa y también identificar las razones de los márgenes insuficientes.

Entonces, un plan muy condicional, solo por ejemplo.

1.KPI-1. Incrementar los márgenes del proyecto en no menos de un 7% en un período no mayor a 6 meses.

Digamos que las razones clave de los márgenes insuficientes del proyecto son las siguientes (condicionalmente):

• Altos costos del proyecto debido a que no se completaron a tiempo.
• La mayoría de los proyectos en sí no tienen márgenes suficientes. Además, a menudo no cumplimos con los plazos ni con el presupuesto, y el margen se vuelve aún más pequeño.
• No hay oportunidad de seleccionar proyectos más rentables de la cartera de proyectos existente. Ya hay pocos proyectos y casi no hay una cartera de proyectos potenciales.
• El alto costo de compra de equipos para proyectos, que no aumenta el margen.
• No existen servicios únicos (casi únicos o de alta calidad) gracias a los cuales la empresa pueda "cobrar" dinero adicional por los proyectos.
• Etc.

A partir de aquí, los KPI del siguiente nivel "crecen" para una serie de servicios de la empresa. A saber (de nuevo, condicionalmente):

2. KPI-1-1(para la Dirección Técnica y Gerentes de Proyecto (PM)): completar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto. Se cumplieron los KPI del proyecto: el RP recibió una bonificación. No, necesitas descubrir por qué y tal vez cambiar el RP.

3. KPI-1-2(para el Bloque de Marketing): calcular industrias, segmentos y nichos que sean más solventes que aquellos con los que opera la empresa hoy. Elabora una presentación y justifica tus propuestas. Durante<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(para la Unidad de Ventas): crear una cartera de proyectos con un volumen de al menos<такого-то>, por al menos<такого-то срока>(en estrecha colaboración con marketing, para no perder el tiempo). Tener la oportunidad de seleccionar proyectos para su implementación.

5. KPI-1-4(para el Bloque de Adquisiciones) todavía no. Inicialmente, puede establecer una tarea: resolverla y dar sugerencias sobre cómo reducir el costo del equipo comprado para proyectos.

En ocasiones el director de una empresa no sabe exactamente cómo comparar o medir la contribución al desempeño de cualquiera de los empleados para que sus conclusiones y afirmaciones no parezcan descabelladas. Resultó que existe una forma similar de comparación según un determinado esquema llamado KPI.

Indicadores clave de rendimiento (KPI): ¿qué son?

KPI es una abreviatura de la frase inglesa (Key Performance Indicators), traducida como “indicadores clave de rendimiento”. Los indicadores de desempeño determinan y permiten comparar qué tan bien una empresa resuelve sus problemas y, en el caso de que no se compare el nivel de cumplimiento de las tareas, el uso de dicho esquema no será efectivo.

Cada empleado de la empresa desempeña algún tipo de funciones oficiales, idealmente fijadas mediante descripciones de trabajo no formalmente, pero lo más cercanas posible a las acciones realmente realizadas. Muchas industrias, en particular el comercio, la informática y la ingeniería, no tienen un algoritmo para calcular la participación aportada por cualquier miembro de la comunidad, y la opinión del alto directivo sigue siendo puramente subjetiva.

La forma más sencilla es evaluar los resultados de las actividades de los representantes de las profesiones manuales con remuneración a destajo. Sin sesgos, la medición de las contribuciones de todos los miembros de la comunidad, así como de todos, se puede definir mediante KPI, independientemente de la industria.

¿Cómo elegir los indicadores de desempeño de los empleados?

Cuanto más clara y detalladamente se tenga en cuenta la participación de todos, mejor funcionará el sistema de KPI y la distribución de bonificaciones en forma de, por ejemplo, una bonificación, será más justificada y justa.

El número de evaluaciones contables del desempeño de cada persona es suficiente para ser de hasta cinco, a veces incluso de 3 a 4, lo principal es que los indicadores seleccionados del desempeño de los empleados resultan ser clave.

Existe una visión de vincular los indicadores no solo mensualmente, sino también anualmente, lo cual es más interesante en caso de trabajo inestable o de múltiples niveles durante el año contable. La tarea principal puede considerarse la aplicación correcta de KPI para un miembro individual del equipo.

Para escribir los KPI más correctos, es necesario tener un muy buen conocimiento de las características de las funciones en cada lugar, algo que un especialista en desarrollo de KPI invitado de una organización externa no siempre puede afrontar, incluso si el director no tenga en cuenta los matices y los criterios elegidos incorrectamente no cumplirán las expectativas.

KPI es efectivo si:

• todos los puntos principales y matices se tienen en cuenta al comparar la participación de todos;
• el sistema no está fragmentado en muchos factores de comparación, el número más aceptable de características es aproximadamente 5;
• La realización de tareas por parte de la empresa en su conjunto se refleja verdaderamente en la remuneración de cualquier miembro del equipo por la realización personal de las tareas.

Un indicador de desempeño KPI puede denominarse cualquiera de las tareas clave que se acerque lo más posible a las actividades de una empresa determinada y su enfoque. La opción más exitosa es utilizar el sistema con una estructura de sucursales de varias etapas de la empresa, cuando la gestión se concentra en la oficina central, donde todos conocen bien la esencia del trabajo que se está realizando.

Como regla general, los indicadores clave de desempeño (KPI) son:

• volumen de ventas medido en piezas, toneladas, juegos, términos monetarios, proporcional al período de tiempo seleccionado;
• indicadores de eficiencia productiva;
• satisfacción del usuario con el producto de la empresa;
• número de nuevos usuarios;
• nivel de nuevas tecnologías;
• rotación de personal;
• cantidad de ganancia;
• eficiencia de las inversiones de capital;
• reducir la pérdida de usuarios del producto;
• plazos por unidad de tiempo (emisión de un pedido, amortización de deuda, etc.).

Lo más importante es que los indicadores comparativos clave adoptados puedan medirse y evaluarse de manera realista, porque Sólo las características proporcionales correctamente seleccionadas pueden convertirse en realidad en una motivación para los trabajadores y en un medio para resolver problemas tanto locales como globales.

Ejemplos de cálculo de indicadores de eficiencia laboral.

Si necesita evaluar el desempeño de un departamento de personal o el grado de estabilidad en la oferta de especialistas, un excelente ejemplo de características de KPI puede considerarse la rotación de personal, calculada como la relación entre el número de personas despedidas durante un período determinado y el número medio de empleados. Este indicador es adecuado para la evaluación comparativa de las actividades de un director o subgerente de recursos humanos, o de la persona principal en cualquier sucursal de una empresa con personal propio y es eficaz para evaluar el trabajo durante un año, medio año o trimestre, así como como por un mes.

El análisis de este indicador ayudará a identificar las áreas más vulnerables y llamará la atención sobre la necesidad de dotar a este sector de especialistas más competentes, pero también mejor remunerados.

Otro ejemplo típico de criterio es el volumen medio de ventas, medido en unidades o en unidades de valor. El indicador es adecuado para comparar el trabajo de un departamento, sección o gerente de ventas. Analizar cada una de las características puede reflejar las necesidades estacionales de los consumidores, el desempeño de un departamento o empleado, y también orientar correctamente a la empresa.

Desarrollo del sistema KPI

Al introducir un sistema de KPI en una empresa, los altos directivos esperan obtener el resultado adecuado, cuyas expectativas pueden ser en vano si no se tienen en cuenta. principios fundamentales de la construcción:

• asociación de empleados, clientes, proveedores;
• concentración de todas las fuerzas en un vector prioritario;
• la estrategia y el desempeño deben estar interconectados;
• integrando procesos de evaluación comparativa, crecimiento del desempeño y generación de informes.

Si el sistema falla, significa que no se siguen todos los principios.

Antes de introducir un sistema de este tipo, se debe realizar un trabajo explicativo y educativo con los participantes en el proceso; confrontarlos con un hecho sería un paso en falso.

Lo principal es que los criterios clave adoptados se puedan medir y evaluar adecuadamente, especialmente porque los indicadores, como se puede ver en los ejemplos, son tanto financieros como no financieros, y solo los indicadores acordes correctamente seleccionados pueden convertirse realmente en motivación para los empleados y gestión para lograr objetivos.

Ventajas y desventajas del sistema de indicadores de desempeño del personal.

Las ventajas del sistema incluyen la capacidad de evaluar la contribución de una empresa, departamento o empleado, así como motivarlo para un trabajo más activo y fructífero. La evaluación es aplicable incluso a los representantes del más alto nivel. Es importante seleccionar dichos criterios teniendo en cuenta los matices de la industria (por ejemplo, en el trabajo de una tienda y una empresa de automóviles, hay poco en común).

Ventajas La implementación de un sistema de motivación basado en KPIs son los siguientes:

• transparencia: todos saben por qué recibirán bonificaciones;
• equidad, cuando el sistema de bonificación kpi (monto de la bonificación) no está dictado por una actitud sesgada hacia el empleado;
• la presencia de retroalimentación, cuando cualquier empleado conoce las tareas de los demás y tiene una idea de sus éxitos, lo que fomenta una actividad más activa;
• perspectivas, dando al empleado el derecho de “empujar” y lograr un aumento en cualquiera de los indicadores.

Las características no específicas o inalcanzables elegidas como clave desacreditan al sistema si el empleado entiende que completar las tareas no es realista. Si selecciona 5 criterios, se le deducirá una bonificación de incentivo de 1/5 por no cumplir uno de ellos. La naturaleza poco realista de las tareas planteadas es el principal inconveniente del sistema.. Otras desventajas se pueden resumir de la siguiente manera:

• falta de un algoritmo universal, lo que puede provocar ciertas dificultades a la hora de elegir criterios directamente relacionados con los resultados del trabajo de la empresa;
• conflicto entre indicadores generales e individuales, cuando los empleados están en desventaja financiera debido al mal desempeño de sus colegas en un departamento, sección o unidad;
• una disminución de la eficiencia en el trabajo para lograr un mejor indicador, cuando un empleado puede completar el trabajo de inmediato, pero se ve obligado a notificarlo a los gerentes para acreditarlo con bonificaciones;
• Alta intensidad de recursos en el desarrollo del sistema, ya que a veces para cubrir todos los departamentos y miembros del equipo, debido a la duración del desarrollo y la selección de indicadores comparativos, así como a la integración de datos en un programa común, llevará tiempo, que se puede calcular. en años.

Conclusión

Los criterios del sistema KPI correctamente seleccionados ayudan a evaluar adecuadamente el trabajo de la empresa en su conjunto y la contribución de todos. Para motivar mejor a los empleados y garantizar que la empresa alcance sus objetivos, es necesario abordar la selección de criterios con mucha seriedad y profundidad, eligiendo un verdadero profesional en el campo de la gestión, ya sea entre sus propios empleados o contratado desde fuera.

La experiencia sugiere que el algoritmo del sistema KPI para comparar el trabajo de contables, economistas, etc. en las condiciones operativas de las empresas nacionales no siempre es eficaz.