Затраты на систему наставничества в организации. Наставничество как метод обучения персонала. Помощь молодым специалистам на новой работе. Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

Общеизвестно, что если более опытные сотрудники берут шефство над новичками, проблемы адаптации последних, в коллективе не возникает. Как сделать процесс передачи ценных знаний и умений более эффективным и управляемым, какие инструменты наставничества используются в наше время, какие ошибки подстерегают тех, кто начал внедрять их?

ОСОБЕННОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ ЛЮДЕЙ

Как научить чему-либо взрослого человека, как передать ему знания? Люди учатся на своем опыте и собственных переживаниях, что напрямую связано с мотивацией.

Проблема многих новых сотрудников заключается в том, что они хотят работать, но не обладают достаточными умениями. Цель наставничества - помочь молодому специалисту «перейти» в квадрат «Могу, хочу», то есть, позволить ему кроме желания приобрести, и возможности для продуктивной деятельности.

Рис. 1. Готовность молодого специалиста к работе. (На основе модели ситуационного руководства Херси-Бланшара)

Давайте рассмотрим Рис.1 Готовность молодого специалиста к работе.

1 ситуация «Не могу — не хочу». Человек не обладает навыками, и более того не мотивирован. Для того, чтобы включить его в деятельность, необходимо сначала замотивировать его. Иначе, вы столкнетесь с непреодолимым барьером защиты.

2 ситуация «Не могу – хочу». Человек мотивирован, поэтому открыт к получению новых знаний, он находится в состоянии обучения. Здесь важно поэтапно построить схему работы с сотрудником. Как т чему вы будете его обучать. Также помните, что для формирования любого навыка, нужно 21 день.

3 ситуация «Могу – хочу». Ситуация, в которой разумно развивать горизонтальную карьеру сотрудника. Он уже обладает необходимыми знаниями и умения. Ему нужно поднимать «планку цели» и расширять зоны мастерства.

4 ситуация «Могу – не хочу». Человек находится в состоянии протеста, некого саботажа. Необходимо выяснить в чем причина демотивации. Возможно, необходимо наделить работу новым смыслом.

Обучение нового сотрудника может происходить спонтанно (если он, например, наблюдает за работой своего коллеги) или намеренно (если он записывается на курсы и получает новые знания). Приобретая опыт, работник сознательно или бессознательно рефлексирует, делает выводы, а при выполнении нового задания планирует и выполняет уже другие действия. Это, в свою очередь, приводит к получению нового опыта, и цикл возобновляется. Таким образом, обучение - это процесс приобретения и усвоения новых знаний и навыков, проходящий четыре стадии, что необходимо учитывать при подготовке наставников.

Этот четырехступенчатый процесс представляет собой переход от бессознательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Бессознательная некомпетентность

При бессознательной некомпетентности вам неизвестно, что вы не знаете или не умеете делать чего-либо («я не знаю о том, что я не знаю»). В нашем случае новый сотрудник еще не осознал дефицит собственной компетентности. Так, ребенок при путешествии с родителями в машине, осознает факт путешествия, но не понимает при этом, что он не умеет водить, то есть остается в неведении насчет собственной некомпетентности.

2. Осознанная некомпетентность

При осознанной некомпетентности сотрудник приобретает «знание о своем незнании». Обычно это происходит при появлении желания совершить новое действие. Так, подросток, не умеющий водить машину, постоянно вынужден просить кого-нибудь, чтобы его подвезли, и остро переживает свою некомпетентность. В случае с работником это может быть, например, его желание сделать обложку для журнала при понимании того, что знания программы Photoshop ему не хватает.

3. Осознанная компетентность

Для того чтобы стать осознанно компетентным, работнику нужно пройти обучение. Часто на этой стадии сотрудник в точности копирует действия своего наставника. Например, новичок вспоминает, как опытный дизайнер делал макет обложки журнала, то есть, осознает, что «знает о том, что знает». Так, успешно закончив курсы, и получив права, начинающий водитель все еще будет шептать себе: «Зеркало, сигнал, поворот», то есть осознанно управлять машиной, контролируя каждое действие.

4. Бессознательная компетентность. При бессознательной компетентности сотрудник совершает определенные действия так часто, что они становятся привычными, вырабатывается подсознательный алгоритм. Это стадия «я не знаю о том, что я знаю». Опытный дизайнер не может объяснить новому сотруднику, как создать «шедевр», он делает это по наитию. Обладая многолетним опытом вождения, вы управляете машиной «на автомате». Ведя ее, вы не анализируете скрупулезно свои действия, так как ими руководит ваше подсознание.

Когда человек учится водить автомобиль, эти четыре стадии можно ясно проследить: с помощью инструктора по вождению человек проходит стадии сознательной некомпетентности и сознательной компетентности. Обучение можно ускорить путем сознательного повторения цикла либо также с помощью инструктора, чтобы прийти к улучшению вождения через вторую и третью стадии, либо самостоятельно в процессе тренировок.

Ошибка 1. Наставник не умеет передать опыт, не может разъяснить новому сотруднику алгоритм действий, т.к. сам находится в стадии бессознательной компетентности. Он как гениальный художник, который говорит подмастерью «учись», но сам не помогает, не может объяснить, что и как нужно делать.

Правило 1. Для того чтобы быть наставником, необходимо вернуться из стадии бессознательной компетентности в стадию осознанной компетентности.

СТИЛИ НАСТАВНИЧЕСТВА

В зависимости от уровня подготовки нового сотрудника и сложности задачи наставник выбирает стиль взаимодействия с ним.

• Инструктаж - это стиль, при которомнаставник дает четкие пошаговые указания обучаемому или предлагает ему копировать свои собственные действия. При этом он не объясняет, почему необходимо делать именно так, а не иначе - у наставника есть готовый правильный ответ. Минусы этого метода налицо: часто слепое следование инструкциям приводит к результату, противоположному желаемому. Вспомним, например, фильм «Бриллиантовая рука»: инструкция «Дитям - мороженое, его бабе - цветы!» без разъяснения привела к возникновению комичной ситуации.
• Объяснение - стиль, при котором наставник показывает, как правильно выполнить ту или иную работу, и подробно объясняет каждый шаг, дает обоснование своим действиям. У него есть объяснение того, какой алгоритм работы правилен и почему. Если вернуться к примеру из фильма «Бриллиантовая рука» и пофантазировать, можно было бы вложить в уста героя следующую реплику: «Дитям - мороженое, потому что они любят сладкое. Его бабе - цветы: женщины любят знаки внимания». Осознанность и обоснованность действий гарантируют наставнику успех.
• Развитие - этостиль, при котором наставник просто ставит перед обучаемым вопросы и предлагает ему объяснить, что, как и почему он будет делать. Обратимся к сюжету из того же фильма. Можно представить себе, что если бы время позволяло, то герой построил бы специальную беседу с напарником, используя развивающие вопросы:

«Как ты думаешь, что подарить детям, чтобы произвести хорошее впечатление? Что любят есть дети?», «Как ты считаешь, какие подарки нравятся женщинам?» - и от ошибки, которую мы видим в фильме, персонажи были бы застрахованы. Ведь обучаемый сам нашел бы ответы на вопросы, и его решение стало бы осознанным.

Для наглядности сведем в табл.1 все методы наставничества.

Таблица 1. Преимущества и ограничения методов наставничества

Метод	Преимущества	Ограничения
Инструктаж - четкие указания, предоставление алгоритма действий. Используется в стандартных ситуациях и при форс-мажоре, когда медлить нельзя	Четкость, ясность инструкций Предсказуемость результата Быстрота передачи информации Возможность легко проверить по пунктам, как понял задачу обучаемый	Давление на обучаемого Низкая мотивация обучаемого, т.к. его мнения не спрашивают Невозможность для обучаемого правильно действовать в нестандартных ситуациях Необходимость составлять алгортим на каждую ситуацию Вероятность того, что в случае неудачи обучаемый переложит ответственность на наставника
Объяснение - обоснование каждого шага алгоритма	Обоснования каждого шага, повышение осознанности деятельности Повышение мотивации обучаемого Разделение ответственности между наставником и обучаемым	Увеличение времени, проведенного наставником с обучаемым Вероятность того, что обучаемый может уйти от темы, задавать лишние вопросы Проявление нетерпения обучаемым с завышенной самооценкой Возможность того, что обучаемый будет оспаривать мнение наставника
Развитие - «высший пилотаж». Наставник не дает готовых ответов, он только подталкивает к решению задач, предлагает обучаемому самому додуматься до него. Обучаемый должен иметь высокий уровень развития и достаточную мотивацию	Повышение мотивации благодаря осознанию равноправности общения Понимание обучаемым смысла выполняемых операций Более высокое качество обучения Большая вероятность появления новых способов действий, новых решений Лучшее взаимопонимание обучаемого и наставника в дальнейшем	Увеличение времени работы наставника Вероятность возникновения стресса из-за ответственности, испуга у обучаемого Возможный отказ обучаемого от решения задач в случае неудачи, переход на уровень инструктажа Повышение ответственности и риска для наставника

Ошибка 2. Опасно заблуждаться, думая, что если с одним обучаемым был эффективен один прием, то он будет эффективен и с другим.

Правило 2. Стиль общения с обучаемым наставник определяет индивидуально. Профессиональная позиция наставника зависит от уровня обучаемого и ситуации.

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛИ

Цель - это образ результата. Именно от наставника зависит, сможет ли он просто и ясно донести цель до обучаемого и вдохновить подопечного на ее достижение.

Недостижимых целей нет, но есть взаимоисключающие критерии их достижения, которых следует избегать.

Возьмем за основу постановки целей SMART. Само слово smart в переводе на русский, означает «умный», а результаты работы должны быть:

• конкретными (specific)
• измеримыми (measurable)
• достижимыми (attainable)
• значимыми (relevant)
• соотносимыми с конкретным сроком (time-bounded).

Таким образом, правильная постановка цели означает, что она также конкретна, измерима, достижима, значима и должна быть достигнута к конкретному сроку. Рассмотрим каждый критерий цели.

Конкретная и позитивно сформулированная

Неправильно: «Сделай мне макет обложки, только не красное на черном».

Правильно: «Сделай три варианта макета по шаблону А». Негативно сформулированная цель «не делай» указывает на то, чего нужно избежать, а не на то, чего нужно достичь. Подсознание не воспринимает частицу «не», а слышит команду «красное на черном», поэтому, формулируя цель по принципу «не делай так», вы как наставник рискуете получить прямо противоположный результат.

Измеримая

Как измерить цель? Она должна быть выражена в штуках, в листах, в процентах, в рублях и т.д. Например, «три макета по шаблону А» - это пример верно сформулированных критериев, указание на то, что и как делать.

Неправильно: «Копай от забора и до обеда».

Правильно: «Каждый день вы должны провести переговоры с тремя клиентами».

Достижимая

Сам менеджер, при постановке цели должен быть уверен, что она достижима, и речь не идет о вере в удачу или чудо. Цель должна быть не слишком простой, иначе не будет мотивации для ее достижения, в то же время слишком сложная цель может напугать неуверенного обучаемого. Она должна попадать под описание «трудно, но выполнимо», бросать вызов обучаемому (challenge). То есть, ее следует ставить с учетом индивидуальных особенно стей, чуть ниже предела возможностей обучаемого. Уровень сложности будет постепенно повышаться.

Неправильно: дать неопытному работнику слишком сложную задачу.

Правильно: дать задачу чуть сложнее, чем обучаемому уже приходилось решать.

Цель, соотносимая с конкретным сроком

Неправильно: «Сделай макет, ну, давай к концу месяца».

Значимая

Цель должна мотивировать обучаемого. Нужно сформулировать ее так, чтобы цель стала его собственной. Наставник, как правило, не может прямо указывать, командовать, в его распоряжении только приемы нематериальной мотивации.

Неправильно: «Сделай этот макет, он мне нужен».

Правильно: «Сделаешь этот макет, и у тебя будет возможность заявить о себе в команде наших дизайнеров».

Ошибка 3. Наставник неправильно формулирует цель для обучаемого

Правило 3. Соотносите цель с критериями SMART

КАК НАПРАВЛЯТЬ ПОДОПЕЧНОГО В ПРОЦЕССЕ ОБУЧЕНИЯ

Правила дорожного движения описывают знак «Главная дорога». Развивающие вопросы - это «знак главной дороги» при передаче знаний. Система развивающих вопросов позволяет определить реальный план действий, помогает обучаемому понять его, что, в свою очередь, способствует формированию ответственного отношения к делу.

Таблица 2. Развивающие вопросы

Этап	Пример вопроса	Польза вопроса
1. Осознание ситуации и имеющихся ресурсов	От кого и чего зависит на данный момент развитие событий? На что именно, как и в какой степени влияете лично вы?	Позволяет обучаемому осознать личную ответственность, Обозначить зоны своей компетентности.
2.Осознание возможностей и препятствий	Что вы можете сделать, и какие возможны препятствия? Какие условия были бы идеальны для достижения цели? Как вы можете повлиять на появление благоприятных и нейтрализацию неблагоприятных условий?	Психологическая подготовка к препятствиям. Обучаемый заранее готовится к тому, как будет справляться с трудностями, если таковые возникнут
3. Разработка плана действий	Что когда, кому и в какой последовательности следует делать для реализации намеченного? Для достижения цели: что нужно делать обязательно, что желательно, а без чего можно обойтись? Кто будет отвечать за каждый этап? Когда должны быть реализованы действия на каждом этапе? Какие дополнительные средства и помощь понадобятся на каждом этапе? Что будет свидетельствовать о возможности продвижения на следующий этап?	Обучаемый учится отделять значимые критерии от незначимых Планировать работу и время, Самостоятельно определять уровень своего мастерства (т.е. понимать, сколько времени ему понадобится для завершения работы) Работать в команде
4.Окончательная проработка	Что еще требует дополнительного уточнения? Какие существуют варианты? В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?	Обучаемый учится творческому подходу к решению любой задачи

Ошибка 4. Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее обучаемый и достаточно ли у него ресурсов для ее решения.

Правило 4. Используйте как миниум три развивающих вопроса после постановки задачи. Узнайте, каким образом обучаемый собирается ее решать.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

Умение предоставлять эффективную обратную связь - один из важнейших навыков наставника, это представление полной картины действий обучаемого в конкретной ситуации. Важными составляющими этого процесса также являются анализ эффективности его действий и обсуждение возможных способов ее повышения в будущем. Для наставника велика опасность раскритиковать обучаемого, именно поэтому существуют правила обратной связи. «Вася, ты неправильно сделал» - это не обратная связь, ведь обучаемый не знает, что именно он сделал неправильно и что хотел бы видеть наставник.

Обратная связь - это методика бесконфликтной критики, направленной на то, чтобы собеседник сам захотел изменять свое поведение.

Упражнение для тренинга

Выделяют три этапа обратной связи:

1) описание ситуации, о которой предоставляется обратная связь

2) описание своего отношения к этой ситуации и ее последствий

3) пожелания по поводу дальнейших результатов действий собеседника в аналогичных ситуациях, способы повышения эффективности работы.

Принципы обратной связи

Можно выделить следующие принципы предоставления обратной связи.

1. Сбалансированность, позитивная направленность

Обучаемый должен почувствовать, что обратная связь помогает ему учиться. Если она будет слишком критичной, он может внутренне отвергнуть ее, если слишком хвалебной, то это может быть воспринято как опека, что тоже может вызывать отторжение.

Обратная связь должна сочетать в себе описание положительных моментов и «точек роста» для обучаемого. Соблюдения баланса состоит в том, чтобы сделать обратную связь приемлемой для обучаемого, воодушевить его на профессиональный и личностный рост.

2. Конкретность

Обратная связь - это не дискуссия о том, сказал или не сказал обучаемый что-либо, сделал или не сделал. Наставник всегда должен обращаться к конкретному факту или действию. Избегайте обобщающих фраз типа «вы всегда…», «вы склонны…» и др.

Обратная связь касается того, что было сказано, сделано и как , но не почему . Догадки о чьих-то мотивах привносят атмосферу недоверия и враждебности в беседу. Пример конкретного отзыва: «Вы вчера провели исследование по методу АВС, а я просил по принципу градиента».

3. Направленность на поведение, безоценочность

Предоставляя обратную связь, следует концентрировать внимание на поведении, а не на личности как таковой. Нам следует говорить о том, что люди делают, а не о том, что мы о них думаем. Таким образом, мы можем сказать кому-то, что он «говорил больше всех остальных во время собрания», вместо того чтобы сказать «ты излишне болтлив». Первая фраза оставляет место для изменений, в то время как вторая - просто оценка черты характера. Наличие оценки в высказывании снижает объем восприятия информации и вызывает сопротивление сказанному. После фразы «Маша, ты плохая помощница мне в этом проекте» человек может психологически «закрыться» и не воспринять, что именно было сделано не так. Нам нужно включить обучаемого в процесс, а не выключить его критикой.

4. Своевременность

«Дорога ложка к обеду». Принцип положительного подкрепления - один из ключевых в обучении, и вовремя предоставить обратную связь - это лучшее, что может сделать наставник: «Сегодня ты сделал всю работу на отлично». Хуже всего, когда наставник вспоминает, что, например, сделанный Васей макет произвел на него впечатление, неделю спустя.

5. Активность

Лучше всего человек обучается, когда сам отвечает на поставленные вопросы. Дайте ему шанс исправить ошибки самостоятельно: «Как ты думаешь, на сколько ты сделал свою работу, на 100%? А что можно было бы здесь сделать по-другому? Есть какие-то варианты?» Табл.3

Таблица 3. Примеры высказываний

Обратная связь (позволяет улучшить работу, понять, что получилось, а над чем нужно потрудиться)	«Ты очень концептуально, в соответствии с фирменным стилем выполнил макет, надпись смотрится гармонично, в следующий раз придерживайся такого же стиля. Молодец!» «Отчет написан по плану, как мы и обсуждали. Учтены все три важных критерия, а вот над четвертым критерием нужно поработать. Согласен со мной?» «Мы с тобой пришли к выводу, что с покупателем нужно разговаривать вежливо. Скажи, как ты думаешь, насколько вежливо ты говорил с человеком в шляпе?»
Похвала (обучаемый не понимает, что именно было сделано хорошо, что у него уже получается)	«Молодец!» «Отлично»
Критика (обучаемый не знает, какие ошибки он совершил, над чем именно ему работать)	«Ерунда получилась!» «Ну кто так делает?»
Отсутствие обратной связи (обучаемый остается в неведении относительно того, как и в каком направлении, ему развиваться дальше)	«Ага…» «Нормально…» «Так, вижу…

Ошибка 5. В лучшем случае наставник не дает обратной связи обучаемому, в худшем критикует его.

Правило 5. Прежде чем высказать свое отношение к результатам деятельности обучаемого, вспомните принципы обратной связи. Критикуя, мы заставляем человека либо защищаться, проявляя агрессию, либо оправдываться, либо испытывать чувство вины. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.

Принцип обратной связи - это универсальный инструмент развития. HR-менеджер также может взять его на вооружение. Таким образом, можно давать обратную связь и наставнику. Все мы в жизни являемся наставниками друг для друга, и все вышепречисленные приемы работают в любой ситуации обучения и развития.

При подготовке статьи использованы материалы тренинга

Н. Бондаренко и А. Токарь «Наставничество», 2007 г.

—> Хочешь получить реальные инструменты для проведения тренинга за 7 дней?

Как проект подготовишь - так его и проведешь. Что учесть на предварительных этапах, как определиться с участниками, какие моменты способны облегчить задачу введения наставничества в компании - рассказала эксперт в сфере обучения персонала Евгения Лезина.

На сегодняшний день наставничество является одной из важных составляющих системы обучения во многих компаниях. И я буду говорить именно о "системе наставничества", так как, чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результат будет ниже ожидаемого.

Но давайте начнем с того, зачем вообще вводить систему наставничества в компании, мне кажется, это главный вопрос, который может задавать себе собственник компании.

Система наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров , за счет плавной адаптации сотрудника (а как мы знаем, первые дни работы в компании часто оказывают наибольшее влияние на мнение сотрудника о компании).

Передавать экспертные знания, и что самое важное - умения и навыки . Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников.

Передавать в кратчайшие сроки, все необходимые ЗУН (знания, умения, навыки) для скорейшего получения результата бизнесом. Сотрудник, которого вводит в должность эксперт в своей области, и вводит корректно, начинает быстрее приносить результат бизнесу.

Сохранять экспертов внутри компании , а вместе с ними сохранять ценнейшие знания, причем не "сухие", а основанные на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Развивать экспертов - за счет этого мы сохраняем их в компании и растим кадровый резерв, так как именно тот, кто достиг уровня эксперта, и тот, кто был наставником, может претендовать на позицию руководителя подразделения.

Именно эти цели преследовала я при построении системы наставничества в одной из крупнейших федеральных сетей, лидера в своем сегменте.

Цели и задачи

Перед тем, как начинать проект построения системы наставничества, необходимо определиться с целями, далее понять, как и с помощью чего мы будем достигать этих целей, т.е. разбить цель на составляющие, на задачи и далее на подзадачи.

После этого важно определиться с приоритетностью этих задач, и поверьте, у вас не будет вопросов, что же делать в первую очередь, так как все выстроится само по себе: часто вы понимаете, что не можете выполнить одну задачу, так как перед этим необходимо обязательно сделать другую.

Подготовка проекта: mind map

Когда я расписала весь проект, у меня получился майнд мэп (mind map) на 3 листах флипчарта, на котором были видны все крупные задачи, выходящие из них подзадачи, а также предполагаемый результат. Могу сказать, я уделила подготовке достаточно много времени, но это помогло мне в дальнейшем, так как майнд мэп не давал мне сбиваться с курса, а также я могла сориентировать своих коллег и начальство, на каком этапе я нахожусь сейчас, и это позволяло мне наглядно объяснять какие-то детали проекта.

Привлечение экспертов

После того, как вся подготовительная работа была завершена, мне осталось понять, что я смогу сделать самостоятельно, а где мне необходимо будет привлечь других сотрудников HR, и для каких-то задач других экспертов. И это важный момент, так как одной из целей системы наставничества является передача экспертных знаний от более опытного сотрудника к менее опытному, а для этого мне, естественно, были нужны эксперты.

После первых шагов каждый дальнейший этап давался все проще, и я уже ощущала продвижение вперед, и цель становилась все ближе.

Тестирование

Но это не все! После запуска очень важно тестирование. Приведу пример. Я завершила один из подэтапов проекта: написала систему мотивации для наставников, после этого я тестировала её, собирая своих коллег из HR и экспертов из коммерческого департамента, проводила презентацию, принимала возражения и предложения своих коллег. Все их вопросы и замечания были всегда полезными, и самое главное - это были те вопросы, которые, при внедрении, мне могли задавать, и задавали, участники системы наставничества : сами наставники, их руководители, стажеры.

И я считаю, что при разработке системы наставничества с нуля, да и, наверное, вообще любого проекта, всегда нужен взгляд со стороны. Так как именно эти промежуточные встречи с тестированием результатов дали мне полное видение относительно предполагаемых сложностей и помогли устранить их на этапе разработки, а не на этапе внедрения.

Презентация проекта

И последний этап это, конечно же, согласование с начальством, и затем, когда обратной дороги нет, и все документы, положения, приложения, мотивации и так далее подписаны, это представление своего проекта всем участникам системы наставничества и это, конечно же, самое волнительное.

По опыту могу сказать, что если вы все продумали и знаете свой проект как свои 5 пальцев, можете ответить на любой вопрос, потому что до этого общались с коллегами, руководителями и смежными подразделениями, то отвечать на вопросы участникам системы уже совсем не сложно.

Выводы

Из всего вышеописанного рождается довольно простой, но от этого не менее ценный и значимый вывод: чем лучше у вас планирование, подготовка, чем больше выделено времени на предварительное тестирование и промежуточные этапы, тем с меньшим количеством вопросов и возражений вы столкнетесь при внедрении. Так как вы уже проработали большинство вопросов вместе со своими коллегами на этапе подготовки.

Удачи вам с вашими HR-проектами, и помните: первый HR-проект - самый сложный, но самый интересный и запоминающийся.

Когда назначается испытательный срок - Согласно российскому трудовому законодательству, процедура увольнения работника весьма непроста. Поэтому с помощью испытательного срока работодатель перестраховывается – на случай, если рекрутёр допустит ошибку и новичок окажется, что называется, не на своем месте. Теоретически у специалиста имеются законные основания для отказа от испытаний, но такой кандидат в глазах работодателя мгновенно переходит из категории перспективных в категорию проблемных. Едва ли это сулит Вам дальнейшую успешную работу в компании. Однако существуют определённые категории работников, которым, согласно ТК РФ, испытательный срок не устанавливается. Это беременные женщины, женщины, имеющие детей в возрасте до полутора лет, кандидаты моложе 18 лет, молодые специалисты, те, кто принят на должность по конкурсу, и др. (см. статью 70 Трудового кодекса РФ).

• Как преодолеть страх перед новой работой?
• Какая оптимальная линия поведения в течении первых месяцев работы?
• Как быстро освоиться в новом коллективе и наладить отношения с коллегами?
• Что может вам помочь эффективно и комфортно пережить период адаптации на новой работе?

Программа Испытательный Срок 2.0 – Ваш надежный помощник на новой работе

Современная специализированная программа под названием «Испытательный cрок 2.0» представляет собой отличный инструмент для комфортной адаптации на новом месте. Каждый новичок в первые дни получает гигантские объемы информации, поэтому шанс потеряться в ней, совершить простейшую и глупую ошибку весьма велик. Это может привести к тому, что новый работник может выглядеть некомпетентно. Специализированная программа позволяет сохранять сведения и впоследствии при выполнении различных ежедневных заданий сверяться с оформленными заметками. Подробно ознакомиться с функциональностью и бесплатно скачать программу можно на сайте проекта "ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ-СРОК.РФ" (разделы: "О системе" и "Скачать") .

Создание системы наставничества

«Программа создания в компании «Х» корпоративной системы профессионального развития менеджеров - системы наставничества»

1 этап. Подготовительный. Создание стандарта ПВК менеджера среднего звена и развитие индивидуального ресурса топ-менеджеров компании.

Цели:

• создать корпоративный стандарт профессионально важных качеств менеджера среднего звена, подробно формализовать его ключевые компетенции;
• разработать алгоритм выявления ПВК;
• изменить текущую управленческую компетентность менеджеров в области наставничества.

1) Первым шагом проекта было создание рабочей группы, состоящей из консультантов и сотрудников компании: менеджеров первичного звена, руководителей направлений и директора компании (всего 12 человек).

Ее задачей была разработка корпоративного стандарта требований к профессионально важным качествам (ПВК) «менеджера среднего звена», т.е. создание образа профессионального эффективного менеджера компании. Для этого рабочая группа собиралась в течение сентября по понедельникам и четвергам с 17 до 20 часов, а в промежутках работала самостоятельно, получая домашнее задание.

Деятельность группы состояла здесь из нескольких задач:

1. Выявление ценностей, которые создает менеджер первичного звена по отношению к разным структурам организации.
2. Выявление профессионально-важных качеств (ПВК) управленца, способствующих созданию ценностей для других.
3. Создание алгоритма выявления «ключевых» ПВК.

Параллельно было запущено ситуационное обучение участников рабочей группы через анализ реальных проблем менеджеров первичного звена компании.

В результате были проблематизированы роль наставника и возможность существования системы наставничества в рамках компании. Это позволило перейти ко второму этапу.

2) Следующим шагом было проведение тренинга Наставничества (полное название: «Наставничество менеджера в компании; Идеология, технологии, инструменты развития профессионализма подопечных»). В нем участвовала расширенная группа, в которую были включены все потенциальные наставники компании. Тренинг проходил в том же режиме, в каком работала группа: понедельник, четверг, с 17 до 20 часов.

В его рамках решались следующие задачи:

1. Понимание ценности и эффективности наставника.
2. Выявление факторов успеха наставничества.
3. Освоение разных стилей наставничества и анализ их преимуществ и ограничений.
4. Освоение алгоритма наставничества «ВИЖУ-ДОКУ» через проработку сценариев решения проблем менеджеров первичного звена.

Тренинг дал возможность участникам понять свой ресурс в отношении наставничества. Использование ситуационного обучения позволило попробовать себя в разных стилях наставничества со своими подчиненными в защищенной тренинговой ситуации. Это показало необходимость дальнейшей оценки профессионального ресурса менеджеров.

2 этап. Разработка элементов системы наставничества. Оценка профессиональных качеств и разработка индивидуальных планов развития менеджеров среднего звена.

• освоить технологию многофокусной оценки профессионального уровня сотрудников;
• провести и формализовать развернутые оценки профессионализма сотрудников;
• разработать алгоритм составления индивидуальных планов развития сотрудников;
• составить планы-графики оценки сотрудников.

1) Вначале рабочая группа осваивала метод многофокусной оценки профессионализма менеджера (оценка руководством, подчиненными, самооценка). Почему для оценки персонала был выбран именно этот метод? Многофокусная оценка позволяет получить руководителю «живое», объемное видение ПВК сотрудника, дает ему возможность самому оценить себя и отнестись к оценкам коллег и на основе этого построить план его развития. Таким образом, ее цель - дальнейшее развитие сотрудника.

Ход работы группы выглядел следующим образом:

1. Анализ содержания метода многофокусной оценки «ключевых» ПВК менеджеров первичного звена, понимание ее назначения и специфики применения. Выявление фокусов оценки данной должности.
2. Разработка и адаптация методик оценки через выявленные фокусы.
3. Проведение многофокусной оценки. Анализ ее хода и результатов.
4. Проведение собеседований наставника/руководителя с оцениваемым/подопечным по итогам многофокусной оценки, обсуждение полученных оценок и построение плана развития.

В работе этой группы участвовали два менеджера первичного звена - супервайзеры отдела продаж. Это позволило достичь многого: во-первых, апробировать методику на одном из данных менеджеров (конечно, с его согласия); во-вторых, опыт работы в данной подгруппе был необходим супервайзерам для разработки аналогичной системы оценки своих подчиненных, к которой они приступили на 3-м этапе.

Группой достаточно много времени отводилось самостоятельной оценке наставниками (топ-менеджеров) профессионального уровня менеджеров среднего звена по совместно разработанной методике. Внимание консультантов к ситуационному обучению и значительная самостоятельность участников группы в освоении предлагаемой методики позволили начать разработку альтернативной системы оценки персонала для производственных подразделений компании, основанную на ином подходе.

Многофокусная оценка менеджеров разных уровней и, как логический следующий шаг, построение программы их развития запустили механизм наставничества (ранее освоенный в тренинге) в компании. Поэтому, чтобы взаимодействие руководителей с подчиненными было более эффективным и развивало компанию, стало необходимо закрепление этого механизма на разных уровнях, т.е. создание системы наставничества.

2) Следующей задачей стала разработка системы оценки персонала производственного отдела. Но подход к выполнению данной задачи был выбран иной. Оценка менеджеров отдела продаж, занятых в процессе коммуникации с клиентом, изначально строилась на основе выявления их профессиональных компетенций (ПВК). А для менеджера-производственника более важным является обеспечение четкого выполнения технологических операций производственного процесса и синхронное взаимодействие с другими службами. Поэтому был выбран другой метод оценки менеджера-производственника: на основе анализа процесса взаимодействия сотрудников производства, а также на оценке выполняемых ими задач. За разработку этой альтернативной систему оценки взялся руководитель одного из производственных отделов.

3 этап. Внедрение в компании системы наставничества. Создание управленческих процедур.

Цели:

• разработать систему управления деятельностью наставников;
• cоздать инструменты координации деятельности наставников (способы взаимодействия, алгоритмы совещаний, формы регламентирующей документации и пр.).

После прохождения тренинга по наставничеству встал вопрос о закреплении полученного опыта в компании. Поэтому с конца октября по начало декабря параллельно с группой, разрабатывающей систему оценки менеджеров, по четвергам работала группа наставников компании. Ее задачами были разработка и внедрение в компании организационных процедур поддержки системы наставничества. На этом этапе были реализованы следующие шаги: >

1. Организация работы группы наставников

Целью и содержанием этого шага было создания Совета наставников. Здесь было очень важно, чтобы помимо осознания участниками группы своих частных проблем как руководителей и наставников, к ним пришло понимание необходимости группового взаимодействия. Ведь наставничество - это сложная система взаимоотношений внутри компании, а ее успешное существование в компании и эффективность зависит от координации работы всех менеджеров-управленцев. Поэтому, совместно с консультантами были разработаны алгоритм совещаний наставников, а также регламентирующая документация, регулирующая взаимодействие наставников.

2. Координационные Совещания наставников

Для полноценного функционирования Совета наставников необходимо было выбрать его ведущего. Обсуждались разные критерии и механизмы выбора ведущих. Ясно было одно - это не директор. Решили пробовать. Первой взяла на себя роль ведущей руководитель отдела продаж. Обсуждение результатов проведения первого Совета наставников, позволило сделать эту процедуру более эффективной. Начиная со следующего Совета его руководителем стал руководитель отдела «Y».

3. Курирование консультантами Совещаний наставников на этапе самостоятельной работы

Это стало возможным в результате передачи функции подготовки и ведения совещаний от консультантов менеджерам компании. Участники группы получили возможность попробовать свои силы в роли ведущих совещаний наставников. Для Совета наставников это явилось следующей ступенью развития, так как независимо от консультантов менеджеры компании стали самостоятельно ставить и решать задачи, повышающие эффективность работы системы наставничества в компании.

Перечень документов по оценке менеджера:

	по алгоритму оценивания	Документы, приложения
	Определение места данной должности в процессе создания ценностей. Анализ связей ее с другими элементами системы.	01.Ценности менеджера по отношению к разным структурам
	Определение ценностей, которые создает и реализует данная должность по отношению к другим элементам системы.
	Выявление ПВК данной должности, способствующих созданию ценностей для других.	02. Первоначальный список ПВК менеджера-управленца первичного звена
	Анализ и оптимизация списка ПВК данной должности.	03. Анализ проблем менеджера первичного звена 04. Ключевые ПВК менеджера-управленца первичного звена
	Определение методов и способов оценки «ключевых» ПВК данной должности.	05. Матрица многофокусной оценки «ключевых» ПВК
	Проведение 3-х фокусной оценки «ключевых» ПВК менеджера первичного звена.
	6.1. Фокус «снизу» – оценка ПВК менеджера «внутренним клиентом» (подчиненными и коллегами) или клиентом.	06. Бланк интервью с подчиненным оцениваемого 07. Бланк интервью с коллегой оцениваемого
	6.2. Фокус «сверху» - оценка ПВК менеджера непосредственным руководителем/наставником.	08. Бланк оценки по документам. 09. Бланк наблюдения в индивидуальной работе 10. Бланк наблюдения на планерке
	6.3. Самостоятельный SWOT-анализ подопечным своих ПВК.	11. Инструкция к SWOT-анализу для оцениваемого менеджера 12. Бланк для SWOT-анализа
	Собеседование наставника/руководителя с подопечным.	13. План проведения собеседования 14. Матрица анализа ПВК по итогам 3-фокусной оценки 16. План развития подопечного

1

В статье рассматриваются вопросы разработки KPI для оценки эффективности системы наставничества на примере отделения банка. Была разработана методика проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок. Сформулированы критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика наставника и для управленческого процесса в целом. Для оценки качества подготовки учеников – процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества. Для оценки наставников: метод ROE на основе проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Выделены четыре этапа проекта использования системы KPI.

наставничество

1. Амиров Д.П. Управление персоналом: учеб. пособие. - М. : Проспект, 2005. - С. 34-36.

2. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М. : Инфра-М, 2002. - С. 328-329.

3. Брасс А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. пособие. - М., 2009. - С. 88-90.

4. Гусарова Н.В. Строим эффективную адаптацию // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. - 2010. - № 8. - С. 16-17.

5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – ПИТЕР, 2012. - С. 116.

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом в долгом процессе существования организации . Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Одним из способов достижения данной цели является наставничество. В работе описан метод наставничества, разработанный применительно к конкретным условиям компании - одного из региональных офисов большого банка.

Целью исследования являлась разработка методики проведения оценки эффективности наставничества на базе известных теоретических предпосылок.

Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте . В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки.

Необходимо учитывать, что при построении и внедрении системы наставничества наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Это надо учитывать, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы. Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам : иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы; обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества; содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества; быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Разработка ключевых показателей эффективности (или KPI) деятельности наставничества должна проводиться в контексте стратегического управления. Оценка эффективности, по сути, позволяет выявить взаимосвязь наставничества и бизнес-процессов и повлиять на заинтересованность руководителей и сотрудников в обучении. Например, она наглядно показывает руководителям, какими были объёмы продаж у специалистов, прошедших процесс наставничества и не прошедших.

Для применения оценки бизнес-результатов разрабатываются ключевые показатели эффективности (KPI). Создание таковых - трудоемкая процедура, требующая особого подхода. В отношении наставничества критерии будут вырабатываться по следующим принципам: простота (информация для подсчета KPI должна легко быть собираемой, легко подсчитываемой и переводимой в графический вид); адаптивность (все KPI должны быть напрямую связаны с учетной системой предприятия, легко включаться в нее и иметь потенциал для перевода в другие типы учетных систем); показательность (KPI должны иллюстрировать и расчетным путем показывать эффективность прилагаемых предприятием усилий и средств в количественных и качественных единицах).

Обычно такая оценка проводится или ежеквартально, или ежегодно, и в ней участвуют сотрудник, руководитель и кадровая служба. Принимая во внимание особенности наставничества, имеет смысл разрабатывать критерии эффективности по трём направлениям: для наставника, для ученика и для управленческого процесса в целом. В целом к KPI для наставничества можно отнести: владение определёнными навыками на конкретном уровне; знание корпоративных стандартов; время, затраченное на принятие решения новым сотрудником; повышение лояльности сотрудников к новым людям; снижение времени, затраченного на адаптацию; повышение мотивации у сотрудников к участию в наставничестве.

Важно понимать, что ключевые показатели эффективности должны соответствовать стратегическим целям организации и быть понятными для сотрудников. Таким образом, можно предложить следующие KPI.

Для оценки качества подготовки стажеров: количественный показатель - процент успешно сдавших аттестацию и принятых в должность по завершении наставничества.

Для оценки качества подготовки наставников: метод ROE с оценкой «возврат от ожиданий» путем проведения первичного опроса структурных руководителей организации до обучения наставников и вторичного опроса после окончания обучения. Шкала оценок должна разрабатываться совместно со всеми участниками процесса наставничества (от специалистов «Высшей школы ВТБ» до самого наставника).

Для оценки качества методики процесса управления системой наставничества: метод ROE с оценкой «возврата от ожиданий» путем проведения первичного опроса HR-менеджеров до применения методики обучения наставничества в компании и вторичного опроса после передачи методики работы с наставниками. Шкала оценок разрабатывается совместно с директором по персоналу.

Применение системы KPI на практике встречается с множеством трудностей. При создании системы KPI очень важно, чтобы используемые показатели были понятны всем сотрудникам, участвующие в процессе. Обычно задействованные в конкретной сделке или проекте люди сосредоточены лишь на своем участке работ, по-разному понимают эффективность операции и практически никогда не понимают значение и место данной сделки в структуре целей компании . По результатам оценки возможна дисквалификация наставников. В случае невыполнения своих обязанностей должным образом наставник может быть исключен как на некоторое время из проекта наставничества, так и на постоянной основе. Причинами дисквалификации могут стать: низкая эффективность деятельности наставника; халатное отношение к обязанностям; злоупотребление властью; не соблюдение требований, стандартов и норм организации наставником и др. После дисквалификации сотрудник: может быть лишен права претендовать на звание наставника в компании; лишен этого права на определенный срок или по достижении определенных условий; отстранен от работы с конкретным стажером.

KPI - это величина (в большинстве случаев число), характеризующая некоторый процесс, которая показывает, как далеко от цели находится анализируемый процесс . Можно выделить четыре этапа проекта системы KPI: формализация стратегических целей, разработка KPI и счетных карт подразделений/сотрудников, разработка системы мониторинга KPI, пилотное внедрение, разработка положения по мотивации. Все эти этапы представляют собой стратегию проекта. Стратегия выражена в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций (табл. 1).

Таблица 1

Основные стратегические цели

Перспективы		Критерии	Описание цели	Целевые значения	Инициативы
	Увеличить уровень продаж продуктов и услуг банка на этапе адаптации кадров	Рост чистой маржи	Комплекс мер по увеличению рентабельности отделения банка	3% ежеквар-тально	Создание план-графика реализации цели
	Увеличение числа обслуженных стажером клиентов	Анализ динамики клиентопотока	Позволит повысить результативность отделения банка		Определения счетчика затраченного времени
Бизнес-процессы	Увеличить оперативность закрытия вакансии наставника	Отклонение заданных значений от существующих	Достижение цели позволит увеличить коэффициент премий наставника, снижение простоя наставничества		Создание план-графика по закрытию вакансий
Настав-ничество в процес-се адаптации	Разработать систему наставничества	Результ-аты аттестации	Повышение квалификаций работников позволит повысить качество обслуживания, рентабельность отделения		Электронное обучение, дистанционные курсы, сертификация сотрудников, создание положения о наставничестве

Для обозначения целей необходимо также определить состав участников оценочной команды (ресурсы): руководитель территориального отделения банка (их два, т.к. может быть ситуация, что наставник и стажер из разных офисов); специалист по подбору персонала; специалист по обучению наставников в «Высшей школе ВТБ»; наставник; стажер. Команде из 6 человек достаточно дать оценку значимости 40-60 целям. Важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей. В ходе реализации проекта рассмотрим наиболее значимые цели, а для исключения менее значимых задач и наглядности результатов имеет смысл применить метод «каскадирования».

Следующим важным этапом является создание карты стратегии, показывающей нам наглядную связь между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую, на их взгляд, зависимость. Зависимости устанавливаем по проекциям, согласно таблице 1. Пример построения такой карты приведен на рис. 1.

Рис. 1. Пример построения карты стратегий с выделением связей между целями.

Далее требуется создать счетные карты. Счетная карта показателей эффективности является инструментом расчета и визуализации эффективности сотрудника. Настройка счетной карты осуществляется в полном соответствии с мотивационной схемой, предусмотренной для конкретной должности штатного расписания. При этом результатом произведенного расчета может быть как относительный показатель, к примеру интегральный коэффициент эффективности или процент от оклада, так и объемный - размер бонуса (премии). Задачи счетной карты - это автоматический расчет бонусов, визуализация мотивационной схемы, анализ эффективности работы сотрудников.

Счетные карты могут быть представлены в разном визуальном представлении. Упрощенной версией счетной карты может служить карта в формате MS Excel, содержащая целевые значения KPI и допустимые отклонения (рис. 2).

Рис. 2. Счетная карта показателей одного из стажеров.

В такие карты заносится информация по фактическим показателям сотрудника, отражающая текущую ситуацию выполнения плана. Каждый сотрудник четко знает свои показатели и их целевые значения, понимает, каким образом он может влиять на их достижение. Для наглядного представления показателя выполнения можно использовать свои показатели светового индикатора (рис. 3).

Рис. 3. Индивидуальные показатели светового индикатора.

При создании счетной карты показателей результативности стажеров использовался световой индикатор со значениями: красный цвет - от 0 до 85%, желтый цвет - от 85 до 100%, зеленый - свыше 100%. Заданная шкала светового индикатора говорит о том, что планка выполнения показателей достаточно высока.

Была разработана и введена система мониторинга KPI. Чтобы предложенная система KPI-наставничества работала эффективно, требуется осуществлять постоянный мониторинг с целью урегулирования отклонений. Были созданы карты запроса для сбора информации о системе KPI-наставничества. Для заполнения таких карт необходима процедура сбора и формирования фактических значений показателей. Счетные карты с фактическими значениями KPI необходимо размещать на сервере для доступа руководителям территориальных подразделений с разделением прав доступа.

Наставники в период процесса наставничества ежедневно отчитываются о своих показателях KPI, по которым осуществляется анализ эффективности работы наставника со стажером. Еженедельные показатели отражаются в картах запроса участников процесса наставничества (стажер, наставник, руководитель) и консолидируются в корпоративную карту для руководства структурного подразделения, офиса банка.

Пример такой карты также создан на базе MS Excel (рис. 4).

Рис. 4. Карта запроса KPI участников процесса наставничества.

Поля заполняются как наставником, так и руководителем структурного подразделения в зависимости от цели оценки. Таким образом, показатели отражают двусторонний взгляд на предмет анализа. Типовая карта запроса применяется для всех оценок показателей, корректируютcя только данные «на входе».

Также одним из способов активного мониторинга и координации деятельности наставничества является разработка документа - положения о наставничестве. Разработанный документ состоит из 11 разделов, описывающих основные положения наставничества, права и обязанности как наставника, так и стажера, цели, задачи наставничества, категории и назначения наставников, функции наставника, координацию и отсев наставника, а также описывается процедура сдачи итогового теста (аттестации).

Рассмотренные методы определения эффективности наставничества на примере банка «ВТБ 24» наглядно показывают важность применения данного принципа адаптации молодого сотрудника в организации. И в зависимости от предпочтений организации выбор применяемого стиля наставничества будет оставаться за кадровой службой, руководителем.

С целью сокращения издержек компании рекомендуется HR-специалистам провести определение эффективности существующих у них правил наставничества. Корректировку показателей лучше всего применять, опираясь на показатели системы KPI-наставничества. Набор взаимосвязанных бизнес-процессов обеспечит понимание и важность каждого звена в цепочке трудовой адаптации.

Заключение . В результате проведенной работы показана эффективность разработанной методики, возможность ее успешной реализации. Практика ее применения свидетельствует об улучшении адаптации новых сотрудников к условиям внешней и внутренней среды.

Рецензенты:

Рудык Э.Н., д.э.н., профессор, профессор кафедры менеджмента ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна;

Панов С.А., д.т.н., профессор, заведующий кафедрой экономики ГБОУ ВО МО «Международный университет природы, общества и человека «Дубна», г. Дубна.

Библиографическая ссылка

Фетисова М.М., Хозяинов М.С., Квасов И.А. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ НАСТАВНИЧЕСТВА С ПОМОЩЬЮ KPI // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=15444 (дата обращения: 16.08.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Кому это нужно

Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

• Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
• Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
• Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
• Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

• обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
• иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
• обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
• иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
• быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
• быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
• проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества

Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

• на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
• на семинарах по обмену опытом;
• во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

• сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
• подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
• наставник уволился;
• обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…

Процессы, сопровождаемые наставником

В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

• помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
• освоить новые нормы поведения;
• ознакомиться с корпоративными ценностями;
• помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
• помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).

Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»

1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

• обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
• скорректировать и утвердить его цели на год;
• оценить компетенции сотрудника;
• обсудить карьерные возможности сотрудника;
• помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

• оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
• отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
• ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!

Оценка эффективности работы наставников

Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

1) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие , в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

• обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
• «оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

• количество встреч наставника со своим подопечным;
• своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

• успешность адаптации нового сотрудника в компании;
• эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
• очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников

Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

• внимание руководства к проблемам наставников;
• публичное признание значимости работы наставников для компании;
• использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.

Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.

Развитие персонала