ВходОрганизационные особенности внутрифирменной структуры. Внутрифирменная структура и ее типы. Сравнительный анализ моделей внутренней структуры организации Внутрифирменная структура фирмы и ее типы
Введение
Безусловно, внутрифирменная жизнь каждой производственной структуры обязана носить рациональный характер: в ней не должно быть лишних структурных подразделений, которые затрудняли бы жизнь фирмы, но так же и не должны отсутствовать требуемые для обеспечения продуктивной жизнедеятельности фирмы подразделения.
Структура фирмы отображает те функции, какие она должна исполнять. Из за этого большенству фирм приходится менять внутреннюю структуру, если меняются функции, которые для исполнения обязательные. Ввиду этого фирме необходимо осуществить множество действий с различным характером, поскольку внутри фирмы опять же используются принципы разделения труда, в основе чего устанавливается специализация работников и их группировка по однородности выполняемых работ и функций. Благодаря этому создаются структурные подразделения фирмы - бухгалтерия, отдел продаж и сбыта и другие.
Структура фирмы создается путем разработки целостной схемы производственного процесса в рамках фирмы, которая включает полный набор функции, без выполнения которых нет возможности эффективного достижения целей. Целостная схема производительного процесса проявляется после осмысления всей действий, которые необходимо совершить, до того как фирма будет в состоянии дать потребителю произведенный товар. При осмыслении производственного процесса фирмы отталкиваемся от того, что главной функцией фирмы это производство товара. Под производством понимаются определенные формы способом и методов комбинации факторов производства. Для необходимости осуществления действий подготовительного характера нужно ввести требуемые факторы производства.
1.Внутрифирменная структура
Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура) . Унитарная структура Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку -главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т.д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами -по отношению к главному офису, и принципалами -по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.
Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность -максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом.
Наиболее распространены 4 типа внутрифирменной структуры:
унитарная, холдинговая, мультидивизионная и смешанная.
1) Унитарная структура – предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принипалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля и делегируется, то - по функциональном признаку, т.е. главам функциональных подразделений: отделу сбыта, главному инженеру, гл. бухгалтеру и т.д.
Т.о. руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принипалами – по отношению к непосредственным исполнителям заданий.
Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджеров и менеджеров, руководящих работниками.
В случае унитарной организации, единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных меньшими издержками, методов контроля.
Рис 1. Унитарная структура управления
(властные отношеня)
2) Холдинговая структура представляет собой иную крайность –max децентрализацию процесса решений и контроля над действиями агентов.
Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов.
Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределением прибыли Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнований агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов.
О.Уильямсон дает следующую характеристику холдинга: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности».
Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, т.к. конкуренция является одним из способов косвенного контроля.
Нужно отметить, что на уровне подразделений холдинг можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом и агентом (руководитель подразделения является одновременно агентом главного офиса).
Рис 2.Холдинговая структура управления
(контроль финансовых результатов)
Вертикально интегрированные структуры – формирование и развитие интегрированных структур – это новый взгляд но «монополию», позволяющий исключить из хозяйственного оборота ценовую пирамиду налогообложения.
Так, в США поддерживают все общественно полезные и вертикальные объединения, которые уменьшают трансакционные расходы. И, наоборот, все объединения, которые увеличивают трансакционные расходы, хотя и не преследуются, но и не находят широкой поддержки даже в судебных спорах. Наибольшее давление со стороны государства испытывают горизонтально интегрированные структуры.
Пример 1 . Несколько сахарных заводов объединились, с целью проведения согласованной ценовой политики, для уменьшения трансакционных расходов. Это пример горизонтально- интегрированной структуры- монополии, которая фактически не уменьшает эти расходы в экономике, а перекладывает их за счет монопольной цены на потребителей собственной продукции. Это негативный пример монополии – это то, что преследуется в США.
Пример 2. Нефтяная компания объединилась в вертикальную структуру, в которую входят все промежуточные производства товаров и услуг: от нефтяной скважины до бензоколонки
(цепочка добавленной стоимости – кластер). Это – не монополия, т.к. в ее структуру вошли разнопрофильные фирмы: нефтедобывающие и нефтеперерабатывающие транспортные и торговые и т.д. Таких специализированных объединений на рынке может быть несколько и все они реально сокращают трансакционные расходы, не только собственные, но, самое главное – общественные.) Такие структуры поддерживаются в США).
Такая фирма – корпорация – избавлена не только от расходов пирамиды, но и от других рисков и трансакционных расходов, т.к. ей не нужно ждать прихотей рынка. Продукции они получают от собственного цеха: скважина- завод- бензоколонка. Поэтому, все зависит только от квалификации (навыков работы команды) административного персонала И так как она избавлена от налоговой пирамиды, то у нее есть широкий диапазон для маневра ценами.
Избежание налоговой пирамиды в таком корпоративном объединении достигается за счет того, то их финансы организованы как на большой фабрике (внутренний хозрасчет цен). При этом, их продукция передается от одной фирмы к другой не через продажу (самому себе продавать нельзя), а как от цеха к цеху, т.к. нет продажи – нет никаких налогов, с ними связанных.
Однако, это не означает, что корпорация, как вертикально- интегрированная структура, обманывает государство. Наоборот, на конечном этапе, корпорация продает продукцию конечного потребления и платит налог в полном объеме. Государство от таких фирм выигрывает, т.к объем продаж у них значительно больше, чем у тех, кто не имеет степень высокой специализации и интеграции. Также, при этом повышается конкурентоспособность фирмы и выигрывают все экономические агенты, в т. числе и население, т.к. оно не оплачивает расходы, вызванные налоговой пирамидой, а потому, доходы населения растут, что вызывает общеэкономический эффект – рост потреблений и сбережений.
3) Мультидивизионная структура – создана в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «De Pont» и «General Motors» соответственно)
Эта структура подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципов «самоокупаемости» и «самофинансирования», в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку.
Мультидивизионная структура является своеобразным синтезом унитарной структуры и холдинга.
Действительно, в ней сохранены принципы централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в тоже время, децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом, принцип финансовой окупаемости дивизионов (агентов), позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принипал) при этом сохраняет свое право перераспределять часть прибыли подразделений (согласно целям и задачам фирмы в целом).
Примерами ПП, на практике использующих принцип такой
структуры, является конгломерат и трансакционные компании.
Рис. 3. Мультидивизионная структура управления
(контроль стратегических решений и распределения прибыли)
4) Смешанная структура – возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как унитарным ПП.
Второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, а третье подразделение имеет оперативную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизионной структуре.
Унитарная структура
Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами - по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.
Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует
деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занятстратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже
прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом.
Мультидивизиональная структура
Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. Является изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors» соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура «подразумевает создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому признаку». Мультидивизиональная структура является своеобразным синтезом унитарной организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен
принцип централизации принятия стратегических решений (например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы оперативный контроль и управление. Аналогичным образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов (агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности, но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять часть прибыли подразделений согласно целям и задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике
использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются конгломераты и транснациональные компании.
Смешанная структура
Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если одно из подразделений полностью контролируется главным офисом, как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье подразделение имеет операционную самостоятельность и действует на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной структуре.
17.3. Внутрифирменная структура
Различные варианты решения проблемы принципала и агента
лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации.
Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной
структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура),
мулыпидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура)21.
17.3.1. Унитарная структура
Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает
максимальную централизацию властных отношений. Все
основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет
и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов
и делегируется, то по функциональному признаку - главам функциональных
подразделений: отдела сбыта, главному инженеру,
главному бухгалтеру и т. д. Таким образом, руководители функциональных
подразделений являются одновременно и агентами -
по отношению к главному офису, и принципалами - по отношению
к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация
состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих
менеджерами... руководящих работниками»22. В случае
унитарной организации единственным вариантом решения проблемы
принципала и агента является усиление контроля на основе
разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов
17.3.2. Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность -
максимальную децентрализацию процесса принятия решений
и контроля над действиями агентов. Фактически принципал
сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых
потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты
автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся
распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует
деятельность агентов не непосредственно, а через организацию
соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию
финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее
определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений,
в которой главный офис не занят стратегическим контролем
их деятельности»23. Холдинговая структура не исключает даже
прямой конкуренции между подразделениями одной и той же
фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного
контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно
встретить и унитарный тип отношений между принципалом
(руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом
главного офиса) и агентом (рис. 17.4).
17.3.3. Мультидивизиональная структура
Наиболее значимой организационной инновацией в XX в. является
изобретение в 20-е годы Пьером Дюпоном и Альфредом
Слоуном (руководителями фирм «Du Pont» и «General Motors»
соответственно) мультидивизиональной структуры. Эта структура
«подразумевает создание полуавтономных производственных
подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости
и сформированных в зависимости от типа продукта,
торговой марки или по географическому признаку»24. Мультидивизиональная
структура является своеобразным синтезом унитарной
организации и холдинга. Действительно, в ней сохранен
принцип централизации принятия стратегических решений
(например, о выпуске нового продукта) и в то же время децентрализованы
оперативный контроль и управление25. Аналогичным
образом принцип финансовой самоокупаемости дивизионов
(агентов) позволяет им участвовать в результатах своей деятельности,
но главный офис (принципал) при этом сохраняет право перераспределять
часть прибыли подразделений согласно целям и
задачам фирмы в целом. Примерами предприятий, на практике
использующих принцип мультидивизиональной структуры, являются
конгломераты и транснациональные компании (рис. 17.5).
17.3.4. Смешанная структура
Наконец, смешанная структура возникает в том случае, если
одно из подразделений полностью контролируется главным офисом,
как в унитарном предприятии, второе подразделение зависит
от главного офиса только финансово, как в холдинге, а третье
подразделение имеет операционную самостоятельность и действует
на принципах самоокупаемости, как в мультидивизиональной
структуре.
Выводы. В основе функционирования любой организации
лежит проблема принципала и агента. Учитывая, что от агента
ожидаются действия, максимизирующие полезность принципала,
агент всегда стремится использовать существующую между ним и
принципалом асимметрию информации к своей выгоде и в ущерб
интересам принципала. Решений проблемы несколько: усиление
прямого контроля, впрочем связанного с высокими издержками;
организация принципалом соревнования агентов; участие агентов
в результатах деятельности организации и поочередное выполнение
самими агентами функций принципала. Именно данные
варианты решения проблемы принципала и агента позволяют
объяснить природу трех типов внутрифирменной структуры: унитарной,
холдинговой и мультидивизиональной
Билет 26 Траектория развития фирмы. Модель принципал-агент. Организационная культура. Рутины.
Траектория развития
Определив минимизирующую издержки комбинацию факторов, мы можем то же самое проделать в отношении разных объемов производства. В результате получим некую карту оптимальных с точки зрения издержек вариантов осуществления производства (рис. 11.9).
Соединив все точки оптимумов для различных объемов производства, мы получим траекторию расширенного производства, называемую траекторией развития. Направление траектории зависит от соотношения цен факторов и их предельных производительностей. Для большинства производств вероятнее всего ее смещение в сторону капитала из-за перехода к более капиталоемким технологиям, о чем свидетельствует практика. Когда технология требует постоянного соотношения факторов, тогда будет наблюдаться линейная траектория развития. В редких случаях, когда соотношение max эффективности и min издержек потребует применения большего количества труда, может иметь место понижающаяся траектория развития.
Отражая долгосрочную тенденцию применения факторов производства (при постоянных ценах), траектория развития показывает долгосрочный спрос на тот или иной фактор производства.
Особую сферу проявлений риска безответственности составляют контрактные отношения между сторонами, одна из которых поручает другой за вознаграждение выполнение каких-либо действий. Сторона, отдающая поручение, получила в экономике название принципала (заказчика), а выполняющая поручение – агента (исполнителя). И принципалом и агентом могут быть и отдельный человек, и фирма, и организация, и государственное учреждение.
Характерные черты взаимоотношений принципала и агента можно проиллюстрировать простым примером. Допустим, гражданин решил приобрести квартиру. Плохо ориентируясь в рынке жилья, не имея возможности уделять много времени поиску, весьма поверхностно зная правовые нормы в этой сфере и т.п., он решает обратиться к услугам агента по недвижимости (в роли агента может выступать фирма – агентство по операциям с недвижимостью). Агент обладает необходимыми профессиональными знаниями, представляет себе конъюнктуру рынка жилья, располагает конкретной информацией о предлагаемых квартирах, словом, есть основания считать, что он справится с задачей лучше.
Гражданин заинтересован в том, чтобы приобрести достаточно просторную и удобную квартиру и по возможности дешевле. Если бы он самостоятельно сопоставлял различные варианты покупки, то соразмерял бы полезность квартиры с ее ценой.
По смыслу контракта агент должен действовать в интересах заказчика. Но в действительности его интересы лежат в иной плоскости.
Будем считать, что агент получит вознаграждение лишь в случае, если сделка состоится, и в размере, зависящем от суммы сделки (например, в виде фиксированного процента). Полезность квартиры для принципала его не интересует. Он заинтересован в том, чтобы квартира была приобретена по более высокой цене. Кроме того, он не хочет затрачивать лишние усилия на поиски. Поскольку принципал не располагает информацией в той же мере, что и агент, и не может проконтролировать качество его выбора, то, скорее всего, предложенная квартира окажется для принципала приемлемой, но не обязательно самой лучшей.
Разумеется, если существует конкуренция на рынке агентских услуг, гражданин может обратиться к другому агенту и сопоставить качество услуг. Если бы этот рынок был совершенным, то агенты были бы заинтересованы в оптимальном для своих клиентов (принципалов) выборе. Однако значительные трансакционные затраты и другие факторы несовершенства рынка агентских услуг вызывают более или менее значительные потери у клиентов.
Этот простой пример показывает условия возникновения риска безответственности, связанного с проблемой «принципал – агент»:
– несовпадение интересов принципала и агента;
– информационная асимметрия (в пользу агента) в отношении качества выполнения условий контракта;
– несовершенство рынка агентских услуг.
Проблема взаимоотношений принципала и агента заняла важное место в современных теориях фирмы и экономики общественного сектора.
Представление о том, что поведение фирмы полностью подчинено интересам ее владельцев, – сильное упрощение. Труд – ресурс особый в том отношении, что он не может быть отделен от продавца – работника, а каждый работник является носителем своих собственных интересов. Контроль со стороны администрации за деятельностью работников требует затрат и не всегда может быть полным. Чем менее стандартна работа, тем труднее контролировать ее выполнение.