Минусы при переходе на обслуживание в оцо. Объединенные центры обслуживания (ОЦО) – информационный конвейер для распределенных компаний. Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы

13:17 07.11.2016

Михаил Гусев, заместитель генерального директора АО «БОСС. Кадровые системы», - о преимуществах платформы «БОСС-Кадровик» для предприятий, вставших на путь строительства и эксплуатации общего центра обслуживания.

Термину «общий центр обслуживания» (ОЦО) уже много лет. Что, с вашей точки зрения, в него вкладывают сегодня и будут вкладывать завтра?

Гусев М.А. Как правило, под термином «общий центр обслуживания» понимают модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр. Такая модель напоминает отчасти аутсорсинг (вывод непрофильных функций в специализированную компанию) с одной лишь разницей: общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией. Чаще всего на аутсорсинг выводятся финансовое, ИТ-, транспортное и логистическое обслуживание. Большинство крупных российских холдингов образованы путем слияния или поглощения. Им присуща территориальная разбросанность входящих в их состав предприятий. Чем больше вспомогательных служб находится в составе бизнеса, тем сложнее система управления и взаимосвязи между основными и вспомогательными подразделениями. И чем крупнее масштаб холдинга, тем в большей степени в нем дублируются одни и те же непрофильные функции и тем целесообразнее сосредоточить выполнение этих функций в одной структуре, поскольку это ведет как к повышению качества выполнения работ, так и к экономии ресурсов. Создание ОЦО является уже устойчивым трендом на российском рынке. Общие центры обслуживания помогают обеспечить бизнесу прозрачность и попутно сократить издержки на его обслуживание. Еще несколько лет назад при обсуждении связанных с ОЦО проблем больше всего говорили о централизации. Сегодня спорят о методах повышения эффективности. Однако будущее ОЦО - за многофункциональностью. В первое время большинство центров брали на себя в основном только финансовые функции: бухгалтерский и налоговый учет.

С чего началась эра ОЦО для вашей компании? Каков был первый проект, где вы реализовали потенциал вашего программного продукта именно для целей такой трансформации бизнес-процессов заказчика?

Гусев М.А. Ряд компаний шли впереди многих и первым делом стремились создать единые расчетные центры (ЕРЦ) по расчету заработной платы. Примером практического применения этого подхода является проект построения единого расчетного центра компании «Росгосстрах». В качестве информационной основы построения ЕРЦ была выбрана наша система управления персоналом «БОСС-Кадровик». И было это уже почти десять лет назад.

Справка: «Росгосстрах» - российская группа страховых компаний, созданная 10 февраля 1992 года. Компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Группа является крупнейшей по масштабам (присутствию в регионах), собранным страховым премиям, активам и резервам страховой организацией в России. На протяжении многих лет занимает первое место по объемам собираемой страховой премии в стране. Относится к категории системообразующих российских страховых компаний.

Основными целями создания ЕРЦ в рамках модели ОЦО являлись не только построение единой автоматизированной системы расчета заработной платы и учета персонала, но и снижение издержек за счет централизации учетной функции, повышение прозрачности ведения учета и оперативности получения информации, создание эффективных средств формирования отчетности.

Собственники бизнеса приняли решение организовывать ЕРЦ в Рязани. Создание единого расчетного центра в Рязани было технически и организационно сложным проектом, предполагавшим формирование единой базы данных по кадрам и зарплате с обслуживанием ее сотрудниками центрального офиса и расчетного центра. Достаточно сказать, что на сегодня база данных «Росгосстраха» - одна из самых крупных в России, она содержит почти сто миллионов записей в таблице лицевых счетов и более миллиона записей о сотрудниках. В системе сегодня работают более 650 пользователей. Мы вместе с «Росгосстрахом» были во многом первопроходцами в этом новом деле. Еще раз подчеркну: это был чрезвычайно сложный проект, и именно организационную часть с блеском «вытащил» заказчик. Это был пример слаженного взаимодействия топ-менеджмента c руководителями различного звена и проектным офисом. Проект был рискованным: заказчик не знал, как поведет себя программная система при столь значительных нагрузках в реальности. «БОСС-Кадровик» на тот момент, хотя и проходил нагрузочные тестирования, еще нигде в конфигурации ЕРЦ на единой базе данных не использовался. Реальный эксперимент показал блестящий результат. Сейчас, кстати, в ЕРЦ занято не более 50 человек - они осуществляют расчет заработной платы для всего холдинга. Вот такая оптимизация, которая стала возможной в том числе за счет отличных потребительских свойств ИТ-платформы. Сотрудники региональных служб ведут кадровый учет самостоятельно: они имеют возможность подключаться непосредственно к базе данных для получения всей необходимой информации. С передачей центру функции расчета заработной платы, для большинства региональных подразделений «Росгосстраха» этот процесс максимально упростился, и сегодня его можно сравнить с отправкой или получением электронной почты. Регионы теперь могут уделять больше внимания вопросам, которые действительно важны для развития бизнеса, так как в центре есть все необходимые ресурсы: оборудованный по корпоративным стандартам офис, современная технологическая база, профессиональные кадры, - для того чтобы справиться с любыми проблемами в области расчета заработной платы. Данное решение - уникальный проект по созданию столь глобального многофункционального ЕРЦ общероссийского масштаба.

Как я знаю, со времен первого проекта создания ЕРЦ вам много где довелось поработать в этом русле. Однако ОЦО, как вы сами подчеркивали, значительно шире ЕРЦ. Какие тенденции имеют место в сегодняшней действительности именно в вашей сфере деятельности?

Гусев М.А. Что мы наблюдаем сегодня? Это постоянное усложнение деятельности ОЦО с точки зрения информационных систем и технологий, новых задач, поступающих от управляющей организации, меняющихся требований бизнеса. Это увеличение значимости персонала. Настало время вплотную взяться и за систематизацию работы HR-служб! Однако создание в рамках ОЦО общих центров кадрового обслуживания доступно еще далеко не всем холдингам. И проблема здесь скорее именно в технологиях автоматизации HR-процессов, чем в нежелании предприятий перейти к следующему шагу развития ОЦО. При этом трудности перевода HR-процессов в ОЦО лежат на поверхности. Непрерывность и работоспособность HR-процессов на предприятиях холдинга невозможны без прямого общения работника и представителя работодателя в рамках этого HR-процесса в месте дислокации конкретного предприятия. Простая ликвидация кадровой службы (представителя работодателя) предприятия холдинга ведет к разрыву цепочки HR-процесса. Решение этой проблемы - предоставление доступа всем субъектам управления к информационной системе, или реализация парадигмы активного участника процесса, то есть это идея активного Interaction-Service. Если мы автоматизируем управление HR-процессами, то мы обязаны допускать в качестве участников (пользователей ИТ-системы) не только представителей HR- и смежных служб управления, но и всех рядовых сотрудников и руководящих должностных лиц любой категории. В рамках процесса все задействованные в нем сотрудники, линейные руководители, специалисты кадровой службы и даже топ-менеджмент взаимодействуют в электронном виде внутри кадровой информационной системы посредством контура взаимодействия сотрудников (Employees Interaction Services, EIS), интегрированного в общую HR-систему. Кадровая служба не загружена функцией единого оператора данных, все участники процесса - полноценные операторы в рамках своих прав. Функциями кадровой службы становятся, скорее, надзор за процессом и корректировка при необходимости. Более того, помимо одушевленных действующих лиц, сама кадровая информационная система становится участником процесса. Система выполняет роботизированные действия по запрограммированным правилам (сценарии вмешательства в процесс) по мере наступления запрограммированных условий.

В качестве примеров HR-процессов, где доминирует взаимодействие, можно назвать планирование и контроль отпусков, командировок, обучения, производственных задач, компенсаций, а также оценка сотрудников на соответствие, адаптация новых сотрудников и прохождение испытательного срока, опросы и анкетирование, различные HR-программы, мероприятия и многое другое.

Только на базе ИТ-платформы, которая поддерживает такие сервисы взаимодействия, можно замахиваться на создание передового кадрового ОЦО.

Есть ли уже в вашей практике реальный результат - работающий центр кадрового обслуживания на базе вашей платформы?

Справка: Группа «СИБУР» является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. «СИБУР» - диверсифицированный холдинг, выпускает продукты на 26 производственных площадках, общая численность сотрудников группы превышает 27 тыс. человек.

Гусев М.А. Предваряя ответ на ваш вопрос, сразу скажу: мало иметь «правильную» ИТ-платформу для создания кадрового ОЦО - нужно уметь правильно «пилить» сами бизнес-процессы, ведь здесь происходит глубинное разделение функций в процессах. Если можно так сказать - зачастую просто «расчленение» в рамках процесса. Видя цель, все это надо уметь понять, нарисовать, убрать коллизии и заставить работать. Это под силу только хорошим методологам самого холдинга, и такие специалисты, к нашему счастью, оказались у нашего заказчика - крупнейшего нефтехимического холдинга России «СИБУР». А наличие в системе «БОСС-Кадровик» нужного базового функционала позволило компании «СИБУР» в рамках своей концепции ОЦО не только реализовать ЕРЦ, но и выстроить эффективно работающий общий центр кадрового обслуживания.

Именно в стенах «СИБУР-ЦОБ» (Нижний Новгород) была решена задача создания полноценного кадрового ОЦО, в который были переданы функции, не требующие принятия решений, такие, как администрирование системы льгот, социальные отношения, оценка персонала, обучение и развитие, подбор персонала, кадровое администрирование.

Сегодня «СИБУР» - значимый клиент в списке наших корпоративных пользователей и по масштабу (в системе сегодня работают более 1000 пользователей), и по эффективности использования наших технологий автоматизации ОЦО.

Справка: Эффективность создания ОЦО подтверждена реальными цифрами, озвученными представителями самой компании «СИБУР» на 7-й практической конференции «Общие центры обслуживания и аутсорсинг бизнес-процессов»:

. Снижение численности персонала, потенциал для оптимизации: централизация функций в бухгалтерском ОЦО позволила сократить численность финансовой службы на 30%; централизация функций в кадровом ОЦО позволит сократить численность HR-службы на 25%.

. Снижение затрат на персонал: унификация видов оплат, оснований для выплат и применение единой методологии в части налогообложения позволили снизить выплаты персоналу за счет прибыли на 90%; автоматизация алгоритма расчета премии позволила получить экономию премиального фонда в размере 5-10% за счет увеличения точности расчетов.

. Снижение затрат на внедрение единой информационной системы: экономия бюджета проекта при тиражировании единой фиксированной конфигурации системы «БОСС-Кадровик» составила 45%, так как переход осуществлен «автоматически» и не потребовал дополнительных затрат предприятий на доработку своих систем.

. Снижение затрат на сопровождение единой информационной системы: создание единого центра методологической экспертизы и администрирования системы позволило снизить затраты на доработку и изменение настроек системы на 30%; централизация позволила снизить затраты на поддержку системы на 20%.

Реализация концепции кадрового ОЦО способствовала трансформации роли HR - от администрирования кадровых процессов к стратегическому бизнес-партнерству. Сегодня HR-служба холдинга - это команда профессионалов, бизнес-партнер для менеджмента, занимающийся развитием кадрового потенциала, повышением результативности персонала, разработкой и внедрением политик и процедур в области управления персоналом.

Давайте резюмируем: какие преимущества несет «БОСС-Кадровик» предприятиям, вставшим на путь строительства и эксплуатации ОЦО?

Гусев М.А. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что общий центр обслуживания в России уже превратился в рыночный стандарт. Можно говорить о трансформации его в модель интегрированной сервисной организации, фокус которой смещается с транзакционных услуг на стратегические задачи бизнеса. ОЦО на базе системы «БОСС-Кадровик» - это организационная модель, при которой часть значимых, но непрофильных бизнес-процессов компании, таких как расчет заработной платы, кадровый документооборот, движение персонала, управление затратами на персонал, сосредоточивается на отдельном предприятии (в подразделении), имеющем такую организационную структуру и систему управления, которые способствуют повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании. Создание многофункционального ОЦО с использованием системы «БОСС-Кадровик» имеет ряд преимуществ:

• решение проблем, связанных с географической удаленностью, разницей в часовых поясах, доступностью квалифицированных кадров финансовых служб и служб по работе с персоналом в разных регионах страны, путем инвариантного выбора места дислокации ОЦО и его подразделений;
• сокращение центров учета и расчетов с персоналом посредством стандартизации бизнес-процесса управления персоналом и исключения «лишних и дублирующих» бизнес-процессов, повышение эффективности процессов учета и отчетности по персоналу;
• достоверная и оперативно обновляемая информация для руководства и акционеров компании по персоналу, ФОТ, затратам на персонал всего холдинга;
• максимально быстрая интеграция новых предприятий в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании при расширении бизнеса;
• обеспечение сервисов взаимодействия в HR-процессах;
• низкие затраты времени и ресурсов при переходе к новым технологиям и лучшей практике использования системы «БОСС-Кадровик» в архитектуре ОЦО.

О компании «БОСС. Кадровые системы»:

Компания «БОСС. Кадровые системы» является разработчиком и правообладателем российской информационно-аналитической системы управления персоналом «БОСС-Кадровик». Важнейшим направлением деятельности компании и ее ключевой компетенцией является создание корпоративных систем управления персоналом на базе флагманского продукта «БОСС-Кадровик» для крупных территориально распределенных холдингов и обеспечение создания единых расчетных центров в рамках общих центров обслуживания. Продукты компании внесены в Единый реестр российских программ для ЭВМ и баз данных. Подробная информация на официальном сайте компании: www.boss.ru .

1

В статье раскрыты понятия общих центров обслуживания как инструмента повышения эффективности деятельности бизнеса и совершенствования системы корпоративного управления. Для бизнес-структур существует необходимость поиска новых инструментов организации и ведения бухгалтерского учета и проведения контрольных мероприятий в условиях многообразия и усложнения экономических взаимосвязей хозяйствующих субъектов на рынках товаров, работ, услуг и капитала, наличия неустойчивой конъюнктуры и резких колебаний спроса и предложения. Учетная и контрольная функции системы управления бизнес-процессами на полном основании могут передаваться на аутсорсинг в общие центры обслуживания. Исследованы общие центры обслуживания как форма применения аутсорсинга бухгалтерских услуг в России и за рубежом. Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в единый центр и позволяют существенно повысить показатели эффективности бизнеса.

общий центр обслуживания

аутсорсинг бухгалтерских услуг

эффективность бизнеса

1. Аксенов Д. Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом) – 2012 – № 5.

2. Зиборова Е.В. Модель формирования устойчиво-эффективного механизма функционирования предпринимательских структур в условиях реструктуризации // Научные Труды Вольного экономического общества России – М., 2012. – № 1. – Т. 157. – С. 44–56.

3. Ивленкова Л. Управление изменениями в ОЦО // Конференция IC ENERGY – 23–24 апреля 2015 г. – Москва.

4. Каренов А.Р. Актуальность возрастания значения технического сервиса горного оборудования // Теория и практика инновационного менеджмента: отечественный и зарубежный опыт. – 2013.

5. Кутуева Д.З. Организационно-экономические аспекты развития бизнес-процессов торговли на основе аутсорсинга: дис. – С.-Петерб. торгово-эконом. ин-т. – СПб., 2011. – 197 с.

6. Макрецкая О. Все шаги, которые «Бизнес-сервис» делает в своем развитии, делаются осознанно // Сибирская нефть. – 2015, сентябрь. – № 7/124. – С. 56–62.

7. Оптимизация структуры внутренних служб Компании. Подходы к созданию Общего Центра Обслуживания (ОЦО). – URL: www.pwc.com.

8. Пожарницкая О.В., Демьяненко Ю.В. Аутсорсинг бизнес-процессов или общий центр обслуживания? // Вестник СГТУ – 2012 – № 1 (63) – Вып. 1 – С. 113–119.

9. PwC ОЦО HR Индекс 2013: Исследование эффективности управления персоналом в ОЦО. – URL: www.pwc.com.

10. Росатом: общий центр обслуживания для разных видов бизнеса // Деловой портал «Управление производством» – 09 января 2011. – URL: www.up-pro.ru.

В новых экономических условиях обеспечение эффективной οперациοннοй деятельности кампании является неοбхοдимοстью стабильного экοнοмическοгο роста и укрепления рыночных позиций. Все традиционные пути достижения высоких результатов рассчитаны на совершенствование бизнес-процессов, выделение непрофильных видов бизнеса и внедрение инновационных систем управления.

В последнее время οднοй из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, становится аутсорсинг. Это новое явление для российской действительности, пришедшее из зарубежной деловой практики. Центральной идеей аутсорсинга является разделение труда с целью повышения эффективности деятельности предприятия. В рыночной экономике учетная функция системы управления бизнесом практически не является первостепенной по сравнению с функциями обеспечения финансовой устойчивости и конкурентоспособности бизнеса, требующими максимизации внутренних усилий компании. Учетная и контрольная функции системы управления бизнес-процессами на полном основании могут передаваться на аутсорсинг в общие центры обслуживания.

Цель. В работе раскрыты понятия общих центров обслуживания как инструмента повышения эффективности деятельности бизнеса и совершенствования системы корпоративного управления.

Общий центр обслуживания (ОЦО) - это модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр. Делается это для того, чтобы предприятия могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач. Такая модель бизнеса представляет собой особую форму аутсорсинга - передачу непрофильных функций в специализированную компанию, однако специфика заключается в том, что общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией.

Следовательно, ОЦО представляет собой:

Организацию - обособленное подразделение материнской компании, оказывающее другим предприятиям группы (также иногда сторонним заказчикам) услуги по ведению бухгалтерского учета, управлению закупками, персоналом, информационными технологиями и др.;

Может специализироваться на одном направлении оказания услуг или быть многофункциональным;

Может располагаться в одном месте или состоять из нескольких региональных центров, центров экспертизы .

Целесообразность создания общих центров обслуживания в структурированных компаниях зависит от совокупности огромного количества внутренних и внешних факторов. К сожалению, не существует однозначного ответа на вопрос об их эффективности в российских условиях хозяйствования, несмотря на положительную мировую практику и многочисленные рекламные буклеты по автоматизации бизнес-процессов ОЦО. Нет и единого сценария их создания. Каждое предприятие, и тем более несколько юридических лиц, объединенных в единую компанию (холдинг), - это живой организм со своей структурой, правилами, бизнес-процессами, ресурсами, динамикой развития.

Размышляя об эффективности и целесообразности создания ОЦО, необходимо, прежде всего, понимать цели, преследуемые менеджментом компании, и уметь выделить основополагающую стратегическую задачу, обосновывающую решение о его создании. Опыт реализации таких проектов показывает, что зачастую это бывает достаточно сложно сделать. Среди основных целей создания ОЦО компании часто выделяют следующие: оптимизация расходов структурированной компании в целом; совершенствование системы управления качеством; унификация и сокращение бизнес-процессов в рамках единой структуры; повышение управляемости холдинга.

Модель ОЦО, прежде всего, используется компаниями, в структуру которых входят несколько производственных бизнес-единиц. Чем их больше, тем значительнее эффект от внедрения ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Нет универсальной модели, как и нет универсального лекарства. Поэтому выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Для крупных иностранных компаний основная цель организации ОЦО - прежде всего необходимость уменьшения расходов на содержание выводимой в ОЦО функции. С этой целью часто создаются удаленные ОЦО, где используются налоговые преимущества и разница в оплате труда квалифицированного персонала. Российские же компании на практике не достигают экономии на расходах: как правило, недостаточно масштаба деятельности компаний, на территории Российской Федерации нет налоговых преимуществ между регионами, ограниченно используются возможности современных технологий (например, электронного документооборота). Поэтому основной целью создания ОЦО становится повышение качества результатов деятельности .

Впрочем, российские компании находят возможности сэкономить - например, на разнице в оплате труда бухгалтеров в столичных городах и регионах: устав переплачивать квалифицированным бухгалтерам в мегаполисах, переносят обслуживание по бухгалтерскому и налоговому учету юридических лиц из Москвы и Санкт-Петербурга в регионы (Владимирская, Нижегородская области, Мурманск и др.).

Основное преимущество общих центров финансового обслуживания перед разрозненными бухгалтерскими службами, входящими в состав каждого юридического лица, заключается в том, что акционеры и топ-менеджеры компании получают прямой доступ к более оперативной, достоверной и стандартизированной информации по всем входящим в неё предприятиям (подразделениям, бизнес-единицам).

Расходы на содержание функции по ведению бухгалтерского и налогового учета снижаются за счет: централизованной обработки больших объемов информации; стандартизации всех учетных функций компании; оптимизации и совершенствования бизнес-процессов: операции осуществляются более технологичным способом, в том числе за счет их параллельного выполнения; специализации и высокой профессиональной квалификации работающего персонала.

В результате качество работы по ведению бухгалтерского и налогового учета повышается, а штат работников, как правило, сокращается. При расширении бизнеса, реформировании или приобретении (образовании новых) предприятий технология ОЦО позволяет максимально быстро интегрировать новые звенья в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру компании. Эффективность и прозрачность финансового управления даёт возможность повысить инвестиционную привлекательность как компании в целом, так и её отдельных предприятий, перешедших на обслуживание в ОЦО.

Крупным отечественным компаниям схема ведения бизнеса с использованием ОЦО позволила не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления службами, выведенными в центр обслуживания, более прозрачной. В компаниях, где уже реализованы проекты по созданию ОЦО, например «Северсталь», «Росатом», «Сколково», отмечены следующие эффекты: увеличение качества работы служб; снижение количества ошибок; сокращение операционных расходов; облегчение интеграции смежных процессов в результате слияний и поглощений.

В мировой практике создание общего центра обслуживания, согласно данным исследования Deloitte, преследует достижение следующих задач: уменьшение расходов, совершенствование процессов, повышение удовлетворенности клиентов (как внутренних, так и внешних), повышение качества оказываемых услуг, расширение бизнеса, внедрение новых технологий, внедрение новых услуг (рис. 1).

Рис. 1. Основные задачи создания ОЦО

Общие центры обслуживания можно считать плодом технологий. Именно информационные технологии позволяют обслуживать компании, передавшие свои функции в ОЦО, через единую базу данных вне зависимости от их географического местоположения и территориальных различий. Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда общие центры обслуживания получили распространение в Западной Европе.

Запуск ОЦО в западных корпорациях длится от 9 до 18 месяцев. Открытие таких центров обходится достаточно дорого: от 750 тысяч до 3 миллионов евро (и это только из опубликованных источников). При этом основные расходы приходятся на оплату работы консультантов на стадии выбора модели ОЦО. Опыт западных компаний по организации ОЦО изучается специализированными компаниями, такими как Shared Services Benchmarking Association или The Shared Services & Outsourcing Network.

В настоящее время многие ведущие мировые компании, в том числе с государственным участием, используют общие центры обслуживания: Statoil Hydro, NASA, Boeing, BHP Billiton и другие. В России же общие центры обслуживания появились в 2000-х годах, первыми создали свой центр ТНК-ВР, позже РЖД, «Лукойл», СУЭК и «Северсталь».

Стоит упомянуть, что модель shared services center характерна для крупных корпораций с большой сетью представительств или бизнесов. Многие транснациональные компании успешно внедрили у себя эту модель, причем на разных уровнях - национальном, региональном и глобальном. Центры общего обслуживания есть у таких корпораций, как IBM, Siemens, Ford, HP, Kelly Services, Proctor & Gamble, Sony, Nestle, Mars. Связано это с тем, что такие центры помогают компаниям экономить значительные средства. Например, один солидный международный банк в погоне за сокращением расходов открыл SSC в Индии, и экономия налицо. Так, по данным исследования компании PricewaterhouseCoopers, предприятие с годовой выручкой более $740 млн, создав центр компетенций и выведя в него финансовый учет, закупки, IT и управление персоналом, снижает свои издержки на $4,4 - 16,2 млн в год!

На сегодняшний день единой модели ОЦО не существует, и многие проекты в сфере управления обслуживающими процессами включают в себя различные элементы shared services. Можно однозначно сказать, что при создании такого центра нельзя ориентироваться на призыв «мы новый мир построим». Лучше начать с малого и постепенно расти: некоторые, которые традиционно выполнялись внутри компании, можно постепенно передать центру общего обслуживания. Процесс создания SSC потребует усиления централизации бизнес-процессов в компании и ее внедрения в корпоративный стандарт, а для этого необходима значительная политическая воля руководства.

В некоторых организациях центры компетенций применялись специально для того, чтобы изменить устоявшиеся нормы поведения, преодолеть разрозненность подразделений и перейти к процессу глобализации. При проведении таких серьезных изменений shared services могут быть действительно полезны, так как они помогают сделать политику и внутренние процедуры компании едиными. Ведь порой при создании центра общего обслуживания обнаруживаются серьезные проблемы в отделах или региональных подразделениях, которым раньше не уделяли должного внимания.

Например, в 2007 году компанией SAP в Праге был открыт shared service center. Этому событию предшествовал долгий процесс принятия множества решений, начиная от того, в какой именно стране стоит создавать центр и заканчивая подбором персонала для него. Прага была выбрана не случайно: для shared services были необходимы не только компетентные сотрудники с высокими коммуникативными и языковыми навыками, но была важна также политическая и экономическая стабильность в регионе, развитая инфраструктура города. Немаловажную роль сыграло и то, что на тот момент зарплаты сотрудников в Чехии были существенно ниже, чем у их немецких коллег.

Специфика функционирования ОЦО в России по сравнению с зарубежными моделями заключается в следующем:

1. В Европе и США почти все построено на электронно-цифровой подписи, что делает возможным размещение бухгалтерии хоть на другом континенте. К сожалению, в России пока еще нет закона об ЭЦП, и предприятия «привязаны» к живой подписи бухгалтера.

2. В России довольно жесткие требования к заполнению документов, сложный бухгалтерский и налоговый учет, требующий постоянных консультаций с бухгалтером и его присутствия на предприятии.

3. В мировой практике система электронного архива является одним из ключевых инструментов функционирования модели ОЦО, в России же данная система начала развиваться только в последние 5 лет.

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит впечатляющую статистику о результативности внедрения ОЦО в мировых компаниях (рис. 2).

Рис. 2. Экономический эффект от централизации функций

Следовательно, примеры проектов, в которых международные холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

• до 30 % экономия на расходах;
• до 25 % повышение скорости обработки документации;
• до 15-20 % повышение качества создаваемых документов.

Таким образом, любая компания в процессе своего развития рано или поздно задумывается о мерах по улучшению эффективности своей деятельности, таких как снижение расходов, повышение производительности труда, скорость оборачиваемых средств, повышение запасов и качества продукции. Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в единый центр и позволяют существенно повысить показатели эффективности бизнеса.

В современных экономических условиях обеспечение производительной операционной деятельности предприятий является необходимостью стабильного экономического роста и укрепления рыночных позиций. Все применяемые пути достижения высоких результатов рассчитаны на совершенствование бизнес-процессов, выделение непрофильных видов бизнеса и внедрение инновационных систем управления.

Аутсорсинг обслуживающих функций является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

Передача услуг по ведению бухгалтерского учёта на обслуживание в специализированную компанию позволяет:

− получить от исполнителя услуги, оказанные на высоком профессиональном уровне;

− снизить риски по представлению недостоверной бухгалтерской и налоговой отчётности и предъявлению штрафных санкций со стороны контролирующих органов.

Кроме того, аутсорсинг бухгалтерского учёта выступает эффективным способом снижения издержек предприятия, выявления скрытых резервов и перераспределения его ресурсов, что обеспечивает важное конкурентное преимущество.

Успешная реализация проекта по внедрению модели ОЦО зависит от ряда существенных факторов:

Создание общего центра обслуживания является долгосрочным, стратегическим видением, а не краткосрочным тактическим решением;

Поддержка и вовлечение в процесс высшего руководства компании является ключевым фактором успеха внедрения новой модели;

Непрерывное и структурированное информирование сотрудников необходимо на всех стадиях проекта;

На ранней стадии необходимо определить все риски и преимущества для каждого варианта модели ОЦО;

Привязать систему мотивации для сотрудников ОЦО и сотрудников бизнес-подразделений к эффективности бизнес-процессов.

Тщательное планирование - обязательно.

На сегодняшний день можно сказать с полной уверенностью, что есть действенный способ построения современной, отвечающей всем мировым стандартам системы управления финансами - это выделение бухгалтерской и финансовой функции из компании в отдельное предприятие, общий центр финансового обслуживания. Последние несколько лет создание и развитие общих центров обслуживания является устойчиво растущей тенденцией на рынке СНГ, так как объективно является средством существенного сокращения расходов и улучшения качества финансовых и других вспомогательных процессов в компании.

Таким образом, следуя международному опыту, многие компании взяли курс на расширение функций общих центров обслуживания. В скором времени можно будет увидеть множество ярких примеров ОЦО с функциями управления персоналом, информационными технологиями, логистики, закупок и снабжения и другими направлениями. Выделение сервисных функций в отдельный центр позволяет сфокусироваться на профильном бизнесе, более оперативно реагировать на рыночные изменения и составить четкую картину приоритетности расходов.

Библиографическая ссылка

Зарипова И.Р., Ахунова В.Н. НОВАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА – СОЗДАНИЕ ОБЩИХ ЦЕНТРОВ ОБСЛУЖИВАНИЯ КАК ФОРМА ВНУТРЕННЕГО АУТСОРСИНГА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР // Фундаментальные исследования. – 2016. – № 5-1. – С. 136-141;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40263 (дата обращения: 27.07.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Последнее десятилетие создание Общих центров обслуживания (ОЦО) — это устойчивый тренд в мировой, а середины 2000-х и в российской практике корпоративного управления. Все больше компаний создают свои ОЦО, в которых сосредотачиваются функции ИТ-обеспечения, кадрового делопроизводства и учета, финансового учета, закупок и снабжения, транспортного и логистического обслуживания.

На всякий случай напомним, что Общий центр обслуживания (ОЦО) — это такая модель бизнеса, при которой типовые непрофильные функции (обеспечивающие бизнес-процессы) компании передаются на исполнение в стороннюю организацию — специализированный общий центр.

Главное, для чего выделяется ОЦО, — это позволить компании сосредоточить свои ресурсы исключительно на выполнении своих основных бизнес-процессов - тех, что связаны с созданием добавочной стоимости ее продуктов и услуг и, соответственно, приносят ей прибыль.

Вторым важнейшим преимуществом использования ОЦО является «положительный эффект масштаба», ведущий к экономии. После концентрациив одном месте однородных функций многих предприятий, содержание этих функций в сумме обходится гораздо дешевле, чем раньше обходилось предприятиям по-отдельности. В свете этого, логичным выглядит тот факт, что ОЦО как модель бизнеса применяется, в основном, крупными корпорациями и группами компаний.

Но не будем пытаться объять необъятное: посмотрим на российские компании и на их опыт организации ОЦО по финансовому учету .

По разным данным, более половины крупнейших холдингов в России сегодня уже имеют в своем составе выделенные ОЦО по финансовому учету, находящиеся в разных стадиях своей зрелости. Тенденция проникла всюду, к ней примкнули компании ведущих отраслей, среди них нефтегазовая (ТНК BP, Газпром нефть, Роснефть, ЛУКОЙЛ),металлургическая (Северсталь, РУСАЛ, Мечел, ЕВРАЗ, СУЭК, ОМК), энергетика (РОСАТОМ, КЭС-Холдинг, ФСК ЕЭС), ритэйл (X5 RetailGroup, Аптечная сеть 36.6, Эльдорадо) и дажегосударственный гигант РЖД.

При всехразличиях моделей ОЦО этих компаний, все они преследовали схожие цели:

• Улучшить и стандартизировать методологию учета,
• Оптимизировать численность учетных служб,
• Снизить затраты на содержание учетной функции,
• Повысить качество учета и достоверность отчетности предприятий,
• Сделать деятельность предприятий более прозрачной для управляющей компании.

Конечно, достичь этих целей можно, построивмаксимально отвечающую им операционную модель ОЦО. Важно правильно распределить функции, зоны ответственности и полномочий между учетным центром и обслуживаемыми им бизнес-единицами. Все это потребует взвешенных управленческих решений и последовательных усилий, а их итогом станет заключенный между ОЦО и предприятием договор SLA (Service Level Agreement), в котором как в зеркале отразятся все внедренные организационные изменения.

В данной статье мы остановимся натех аспектах взаимодействия ОЦО и обслуживаемых предприятий, которые могут быть урегулированы положениями договора SLA.

Передаваемые в ОЦО учетные бизнес-процессы

Анализ российской практики финансового инсорсинга показывает, что чаще всего в ОЦО передаются следующие учетные бизнес-процессы:

• Ведение бухгалтерского и налогового учета (декомпозируется по участкам учета),
• Составление бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций,
• Расчет заработной платы,
• Казначейство, банковские операции,
• Планирование и бюджетирование,
• Кадровый учет и делопроизводство,
• Правовое сопровождение,
• Ведение управленческого учета и формирование управленческой отчетности,
• Трансформация отчетности по стандартам МСФО.

Каталог определитдля предприятия, какие компетенции оно может у себя более не содержать, а сможет получать в форме услуг ОЦО. Поэтому, важно однозначно, понятно определить состав типов операций в каждой функции и подробно описать все ограничения и исключения.

Например, если в услугу «Расчет заработной платы» не входит учет отработанного времени сотрудников (табелирование), это должно быть указано. Не должно оставаться неясностей и в таких вопросах, как возьмет ли на себя ОЦО ведение кассы, на чьей территории (в ОЦО или на предприятии) будет храниться бумажный архив первичной документации, кем и какие системы автоматизированного учета будут поддерживаться.

Перечень отчетов, формируемых ОЦО

Договор SLA должен однозначно определять перечень отчетов, которые должен формировать ОЦО и передавать обслуживаемому предприятию и третьим сторонам: налоговым, статистическим органам, управляющей компании.

Важным параметром является срок предоставления отчетности. И если с налоговыми и статическими отчетами все ясно, то для управленческой отчетности необходимо отдельно для каждого наименования закрепить сроки - в рабочих или календарных днях месяца, следующего за отчетным, или формулировками типа «не позднее 1 рабочего дня с момента обращения» (для, письменных расшифровок, например, по кредиторской задолженности, выдаваемой по запросу).

Нужно ли говорить, что особое значение данный раздел приобретает для компаний, в которых внедрено быстрое закрытие финансовой отчетности (Fastclose)?

Перечень первичных документов, оформляемых ОЦО

Здесь можно уточнить содержание каталога услуг ОЦО и окончательно расставить точки над «i» в вопросе разграничения ответственности между сторонами. Часто при выделении бухгалтерии в ОЦО за нею по-прежнему остается формирование актов выполненных работ, исходящих счетов-фактур, актов сверки, актов на списание спецодежды, инвентаризационных описей и т.д.

График предоставления первичных документов в ОЦО

Вечной головной болью российских бухгалтеров является неправильное оформление первичных документов и нарушение сроков их передачи. С выделением бухгалтерии в ОЦО проблема приобретает особо острый характер. Ведь теперь недостаточная исполнительская дисциплина производственников — это нарушение закрепленных договором обязательств и риск для ОЦО нарушить свои обязательства по качественному и быстрому закрытию!

Конечно, график документооборота является важнейшей, основной частью договора SLA. И то, насколько грамотно он составлен, способно предопределить аккуратность его исполнения.

Прежде всего, стоит сказать о том, каким график документооборота не должен быть. Распространенной ошибкой при составлении графика является его избыточная аналитичность. В 12-15-ти столбцах необъятной таблицы стремятся указать все: и путь документа до его сдачи в бухгалтерию (его создание, согласование, утверждение), и нередко документооборот внутри бухгалтерии (проверка и передача документов между бухгалтерами, оформление бухгалтерских справок, отчетов, расшифровок). Такой график документооборота громоздок, не читаем, не понятен. Но главное — он не достигает своей цели: он не объясняет производственнику лаконично и ясно, какой именно документ, в какой срок и какому бухгалтеру он должен положить на стол.

Чтобы выполнить свою задачу, графику документооборота достаточно содержать всего 6 столбцов: тип хозяйственной операции, первичный документ, код формы, ответственное лицо, срок передачи и лицо, ответственное за прием документов в ОЦО.

Отдельно стоит сказать о столбце со сроком передачи. Важно, чтобы сроки были указаны максимально специфично. Нельзя допускать формулировок типа «по требованию», «по мере необходимости», «согласно Учетной политике» и т.п. Все сроки должны указывать на конкретные периоды подачи (ежедневно, подекадно, еженедельно), на допустимые временные лаги между фактом свершения хозяйственной операции и моментом сдачи документа (например, «не позднее 2-х рабочих дней») и на крайний срок предоставления в дни закрытия («но не позднее 4-го рабочего дня месяца, следующего за отчетным»). Также важно придерживаться единообразия: все сроки должны быть указаны либо в календарных днях, либо в рабочих днях, чтобы не создавать разных трактовок и путаницы внутри одного графика. И конечно, все сроки должны быть верифицированы на предмет соответствия целевой дате закрытия отчетности.

Целевые параметры качества услуг ОЦО

Часто при организации ОЦО менеджмент тратит основные усилия на совершенствование и унификацию учетных бизнес-процессов, на построение оптимальной организационной структуры. При этом без необходимого внимания остаются вопросы качества услуг ОЦО и удовлетворенности предприятий уровнем получаемого сервиса. А ведь работа над контролем и повышением качества вернется управляющей компании сторицей - лояльным отношением к этим изменениям от всех бизнес-единиц и их совместной работой над улучшением и развитием ОЦО.

Что (кроме получения отчетности в должные сроки) может интересовать обслуживаемое предприятие?

Предприятия хотят мониторинга и улучшения 2-х характеристик процесса: длительности и качества.

Требования к длительности процесса можно выразить в целевых значениях (в часах, днях) таких показателей, как время от получения первичного документа до отработки его в учете, время от даты отражения в учете счета-фактуры до даты оплаты, длительность подготовки справки по заработной плате сотруднику, длительность обработки запроса по кредиторской задолженности…

Требования же к качеству процесса задаются в целевых значениях относительных показателей: например, доля несогласованных исходящих актов сверки с контрагентами, процент неподтвержденной кредиторской задолженности, доля неотработанных запросов третьих лиц, доля деклараций / отчетов по расчетам с персоналом, не сданных в срок и т.п.

Конечно, установка целевых значений таких показателей имеет смысл, только если компания располагает инструментами для того, чтобы объективно и качественно измерять их фактическое значение из месяца в месяц. Налаженная регулярная процедура оценки показателей качества деятельности - признак очень зрелой, развитой модели ОЦО. Информационные системы (учетная система, электронный архив, система учета рабочего времени) должны быть способны предоставить все объективные данные для правдивого измерения показателей.

Целевые параметры качества деятельности обслуживаемого предприятия

Договор между ОЦО и предприятием - это закрепление обоюдных обязательств. И потому несправедливым было бы требовать качества и быстроты от ОЦО и не требовать того же от обслуживаемого им предприятия.

ОЦО может задать свои требования к предоставлению документов предприятием в таких показателях, как доля некорректно оформленных первичных документов, доля сторнированных входящих счетов-фактур по вине контрагента, процент начислений (accruals).

Естественно, показатели качества для предприятия также должны быть подкреплены налаженной процедурой их объективного (автоматизированного) измерения и оценки.

Методика определения цены за услуги

На сегодняшний день сложились 3 подхода к ценообразованию услуг ОЦО:

• фиксированная цена - устанавливается в размере, позволяющем ОЦО просто окупить свою себестоимость, но не заработать на своих внутригрупповых клиентах.
• Штрафной / компенсационный - предполагает корректировку базовой цены в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от того, как стороны соблюли заданные параметры качества.
• цена за единицу работ - применяется в «продвинутых» ОЦО, вышедших со своими услугами на открытый рынок аутсорсинга; требует отлаженной методики измерения себестоимости в разрезе процессов, операций, единиц работ.

Принятая методика ценообразования определит и вид Акта выполненных работ. В первом случае он будет выглядеть как простейшее соглашение типа «услуги оказал - услуги получил - расписались», во втором случае это уже будет более сложный документ с сопоставлением целевых и фактических параметров качества, а в третьем - оцененный в деньгах список всех выполненных операций, сформированных и отраженных документов, выданных отчетов.

Итак, мы в первом приближении рассмотрели договор SLA и то, как в нем отражается модель взаимодействия Общего центра обслуживания и его клиентов.

Мы указали не только на необходимые условия, регулируемые SLA (каталог услуг, исходящая документация и отчеты, график предоставления документов), но и избыточные параметры договора, характерные для зрелых, развитых учетных центров (параметры качества для обеих сторон, ценообразование).

По ходу статьи мы затронули множество связанных тем: стандартизация учетных процессов, быстрое закрытие, электронный архив, оценка эффективности деятельности на базе KPI…

Это доказывает, что ОЦО и его правовое выражение SLA являются сложнейшими феноменами современного корпоративного управления и требуют поддерживающих изменений во многих функциональных областях. В наших следующих публикациях мы подробнее остановимся на них.

Общий центр обслуживания будет работать как сервисная компания и оказывать cотрудникам АЛРОСА услуги в сфере кадрового делопроизводства, расчета заработной платы, льгот и компенсаций, а в целом для структурных подразделений — услуги бухгалтерского учета и отчетности, услуги казначейства и децентрализованных закупок. Предприятия группы АЛРОСА будут подключаться к ОЦО в несколько этапов. Проект рассчитан на реализацию в течение трех лет.

Куда идти?

— На каком этапе сейчас находится проект?

— Старт ОЦО намечен на 1 октября 2018 года. К этому сроку к ОЦО должны подключиться аппараты управления в Мирном и Москве, ЕСО, ЦСА, «Коммерал», «Якутнипроалмаз», НИГП, филиал во Владивостоке, представительство в Орле. Кроме того, к октябрю в ОЦО будет централизовано казначейство по всем структурным подразделениям. На начало 2019 года запланировано подключение к ОЦО МГОКа, «Алмазавтоматики», представительства в Якутске, ЯПТА, филиала «Бриллианты АЛРОСА» в Москве.

— Сотрудники переживают, что, когда бухгалтеры и кадровики перейдут работать в ОЦО, некому будет подготовить справки, дать консультацию о начислении отпускных, больничных и так далее. Например, если у проходчика рудника или слесаря ремонтного цеха возникнет вопрос по отпуску или зарплате, к кому ему идти?

— Переживать не стоит. Опишу структуру ОЦО . Она состоит из двух объединенных сервисных центров в Мирном и Новосибирске, а также оперативных отделов на площадках предприятий АЛРОСА. Сотрудникам оперативных отделов можно будет адресовать все вопросы, входящие в периметр функций ОЦО. В рамках своих компетенций они либо самостоятельно решат вопрос, либо передадут его в сервисный центр в Новосибирске или Мирном. Оперативные отделы будут работать по тому же графику, что и само предприятие.

— Какую конкретно работу берут на себя оперативные отделы, которые будут размещаться на обслуживаемых предприятиях?

— Оперативный отдел — основной контакт сотрудников с ОЦО. Здесь уже не будут рассчитывать зарплаты работников, этим займутся в центрах сервиса. В оперативном отделе будут принимать документы сотрудников (например, заявление на отпуск или лист нетрудоспособности), выдавать различные справки, предоставлять актуальную информацию для обратившегося сотрудника.

Мы роботизируем ряд процессов документооборота и рассчитываем таким образом на сокращение времени и трудозатрат. Специальная компьютерная программа зайдет в программу «БОСС-кадровик», оформит справку, заказанную сотрудником, и отправит на принтер.

— Предусмотрены ли еще каналы для связи?

— Сотрудник сможет позвонить в колл-центр. Если вопрос, заданный по телефону, не будет содержать персональные данные, на него ответят сразу. Если человека интересует конкретно его частная ситуация, вопрос зафиксируют в системе «сервис-деск» и ответят по другому каналу. Скорее всего, ответ он получит через оперативный отдел своего подразделения, чтобы обеспечить сохранение конфиденциальности.

Кроме того, по мере запуска ОЦО на площадках появятся киоски самообслуживания. Через них можно будет заказать справку, посмотреть информацию, например, о днях отпуска. Эти аппараты сейчас продолжают закупать, а некоторые уже работают в Мирном. Также информацию можно будет получить через запрос на корпоративный портал.

Кадры ОЦО

— Какой пакет гарантий положен тем, кто переходит в ОЦО?

— Сотрудникам, которые будут переезжать в Новосибирск, будет выплачен релокационный пакет — другими словами, средства на обустройство на новом месте. Помимо этого, по коллективному договору АК «АЛРОСА» (ПАО), в случае переезда работников из Якутии компания компенсирует расходы на проезд сотрудников и неработающих членов их семей и провоз багажа к новому месту жительства (льгота «выезд с Севера»).

Для сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис» с рабочим местом на территории Якутии предусмотрены ежегодная оплата проезда несовершеннолетних детей (до 18 лет) к месту отдыха, учебы, если в семье один родитель. Если в семье два родителя, работодатель компенсирует стоимость проезда ребенка к месту отдыха или учебы один раз в два года. Помимо этого, самим сотрудникам один раз в два года возмещается стоимость проезда к месту проведения отпуска.

В соцпакеты сотрудников ОЦО в Новосибирске и Мирном будут входить добровольное медицинское страхование, обучение и развитие персонала, подарки на рождение ребенка и другое.

— Набран ли уже персонал в ОЦО?

— Сотрудников, чьи функции входят в периметр ОЦО, мы собрали, рассказали, что их ждет, презентовали им уровень зарплаты и предложили сделать выбор: работать в ОЦО в Мирном или Новосибирске, остаться в своем подразделении в оперативном отделе ОЦО, идти на процедуру поиска вакансии и перевода в другие подразделения и функции, либо крайний вариант — расстаться с компанией. Для принятия решения работнику дается до двух недель.

На рынке Новосибирска желающих работать в «АЛРОСА Бизнес-сервис» очень много. На одну вакансию от местных жителей приходит до 70 резюме. Здесь хотят работать в АЛРОСА. По опыту знаю, что люди на эмоциях отказываются, а через некоторое время, не найдя работу, просят устроить их обратно, но вакансии очень быстро займут, это видно по большому интересу. Отмечу, что в первую очередь мы предлагаем рабочие места действующим работникам компании.

— Где разместят сотрудников ОЦО?

— Новосибирский бизнес-центр «Кронос» класса «А» располагается в историческом центре города, здесь из окон открывается панорамный вид на Новосибирск и реку Обь. Мы арендовали два больших этажа — 6-й и 7-й. 6-й этаж пока в стадии ремонта, на 7-м этаже разместились несколько сотрудников «АЛРОСА Бизнес-сервис», принятые для организации первых шагов миграции.

В офисном здании работает ресторан, кроме того, здесь в центре большой выбор кафе. Офис ОЦО в Мирном также находится в центре города. Он, как и новосибирский, будет оснащен кофе-пойнтами для перекусов. Также в нем будут оборудованы комнаты тишины, где сотрудник сможет уединиться, поговорить по телефону.

— Не все, кто перейдет в ОЦО, займутся привычной своей работой…

— Более того, изменится принцип работы, а компетенции у сотрудников расширятся. Поэтому, во-первых, в ОЦО будет организована передача знаний от сотрудников, которые сейчас отвечают за перечисленные функции, тем, кто возьмет их на себя как сотрудник ОЦО. Также все они пройдут обучение по сервисной культуре, потому что ОЦО — это сервис. Вы наши клиенты, а мы вас обслуживаем.

— Что с зарплатой сотрудника ОЦО?

— Базовые оклады сотрудников сервисных центров в Новосибирске, Мирном, а также оперативных отделов на местах будут одинаковы для одних и тех же должностей. Разницу дадут региональные коэффициенты. Такого понятия, как выслуга лет, в ОЦО не будет. В структуре заработка работника ОЦО предусмотрена ежеквартальная премия при выполнении всех показателей премирования. У разных специалистов показатели и премия будут отличаться. Учитываться будут наличие или отсутствие ошибок, выполнение контрольных процедур и соблюдение сроков предоставления информации клиентам — сотрудникам АЛРОСА.

Универсален и востребован

— Многие сейчас думают о том, стоит ли вслед за компанией так кардинально менять свою жизнь. Конечно, в первую очередь это касается тех, кого приглашают в Новосибирск.

— Я считаю, что для тех сотрудников, которые переходят в ОЦО, в особенности в сервисные центры, — это большой шаг в будущее. Говорю, как бывший бухгалтер, когда-то переехавший в большой город для работы в таком же общем центре обслуживания.

На самом деле почти во всех крупных российских компаниях такие функции, как бухгалтерский учет, кадровое администрирование и казначейство, выполняются через общие центры обслуживания. Поэтому, когда вы начинаете работать в ОЦО, вы повышаете свою ценность на рынке труда. И если вы приобрели опыт работы в общем центре, то потом сможете легко найти работу на любом крупном предприятии. Во многих российских мегаполисах есть ОЦО серьезных компаний, где работа позволяет человеку вырасти профессионально и потом выбирать для себя любой город для проживания.

Наглядный пример

Сама Екатерина Корчуганова дважды меняла город проживания вместе с появлением общих центров обслуживания. В ОЦО АЛРОСА в Новосибирске она переехала из Красноярска. А в Красноярск Екатерина перебралась из Кемерово. «Тогда, — вспоминает гендиректор «АЛРОСА Бизнес-сервис», — компания, в которой я работала, организовала общий центр в Красноярске и меня, как бухгалтера, сократили. В то время я занималась налоговой отчетностью. Так как эту функцию переводили в Красноярск, я уже на своем предприятии в Кемерово не требовалась. Передо мной встал выбор — искать новое место, работать в оперативном отделе и заниматься сканированием документов или уехать в Общий центр обслуживания покорять новые горизонты. И я выбрала третье. Вначале работала руководителем отдела, потом постепенно доросла до позиции директора».

«В обычной бухгалтерии шансов подняться по карьерной лестнице было немного. Конечно, вначале мне было очень тревожно, к тому времени у меня было двое детей: младшему был всего год, а старшему — четыре. Переживала, но тем не менее все достаточно быстро наладилось, пошли в садик, потом в школу. Возможностей в большом городе гораздо больше, чем в маленьком. Когда ты понимаешь технологию ОЦО, ты можешь работать в любых ОЦО, как крупных, так и небольших, и неважно, какую функцию ты забираешь в этот центр».

Беседовала Анна Потах

– Екатерина, расскажите, пожалуйста, что такое МФ ОЦО «Ростелеком» сегодня?

– Общий центр обслуживания – это подразделение «Ростелекома», которое обеспечивает эффективную работу компании за счёт сокращения затрат на поддерживающие функции и при этом отвечает за качество выполнения этих функций, а также централизацию их экспертизы и ресурсов.

В МФ ОЦО переданы следующие функции: бухгалтерский и налоговый учёт и отчётность (за исключением функций методологии и подготовки сводной отчётности по Обществу); казначейские операции; ряд процессов взыскания дебиторской задолженности с физических и юридических лиц; транзакционные функции в части управления персоналом (наибольший процент передачи функций достигнут по направлениям кадрового администрирования, подготовки данных для расчёта заработных плат и консультированию сотрудников Общества).

МФ ОЦО работает на четырёх основных площадках, которые расположены в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и Воронеже. Фронт-офисы открыты по всей территории присутствия «Ростелекома». Численность филиала составляет около 4000 сотрудников. Сегодня мы обслуживаем все филиалы и дочерние общества компании на территории России.

– Давайте подробнее остановимся на процессах управления персоналом. Какие именно подпроцессы в рамках данного направления вам удалось реализовать на базе МФ ОЦО?

– Центр по работе с персоналом осуществляет поддержку по шести направлениям:

1)кадровое администрирование;

2)консультирование работников;

3)сопровождение договорных отношений;

4)администрирование компенсаций и льгот;

5)ведение организационной структуры и справочника должностей;

6)подбор персонала.

Уникальной услугой в перечне является консультационная поддержка сотрудников всей компании по вопросам трудового законодательства, оформления кадровых документов (отпуск, командировка, перевод и т.д.), предоставления льгот и гарантий.

Как видите, линейка предоставляемых услуг у нас довольно широкая. Естественно, на построение существующей системы нам понадобился не один год. Однако текущие результаты позволяют уверенно утверждать, что эта идея стоила вложенных ресурсов.

– Сколько компании понадобилось времени для построения МФ ОЦО?

– Проект создания ОЦО прошёл все стандартные фазы в довольно сжатые сроки. Анализ текущей ситуации и разработка целевых бизнеспроцессов велись в 2012 году. Пилот был запущен в 2013-м. Тиражирование модели на всю компанию завершилось во втором квартале 2014 года.

– Сталкивались ли вы с какими-то сложностями или проблемами при реализации проекта? Как вам удалось их преодолеть?

– Да, конечно, сложности были. И прежде всего они связаны с адаптацией подразделений компании к новой сервисной модели взаимодействия. Чтобы нивелировать эти риски, все регионы были задействованы в проекте с самого начала, сотрудники филиалов привлекались к разработке целевых бизнес-процессов. Передача функций в МФ ОЦО осуществлялась по итогам оценки ряда критериев, таких как транзакционность, возможность исполнять работу удалённо и централизованно, частота повторения операций, возможность стандартизации функций.

Скорость выполнения операций зависит не только от оптимального бизнес-процесса, но и от информационных решений, готовности и стабильной работы информационных систем. Сегодня рабочие места сотрудников оборудованы двумя мониторами, что позволяет минимизировать бумажный документооборот, многофункциональными устройствами, осуществляющими потоковое сканирование.

Но не только технологии позволяют нам выполнять работу эффективно. Большое внимание мы уделяем обучению сотрудников. Каждый новичок под руководством опытного наставника знакомится с ERP-системой, изучает бизнес-процессы, понятия сервисной культуры. Обучение в ОЦО носит непрерывный характер, мы постоянно обновляем наши знания, ведь цена ошибки в нашей работе очень высока.

Необходимо помнить, что сложности и недоверие – неотъемлемая часть любого масштабного качественного изменения в компании. Сегодня, когда наши клиенты видят ощутимые результаты от взаимодействия с ОЦО, процесс передачи дополнительного функционала происходит гораздо легче, и часто инициатива о передаче в ОЦО транзакционных операций исходит именно от филиалов.

– Какими компетенциями должен обладать работник ОЦО? Какие инструменты управления персоналом специфичны для управления

сотрудниками ОЦО?

– Принимая на работу нового сотрудника, мы проводим оценку его знаний и умений, используя систему тестирования и интервью. Мы подбираем внимательных, активных, ответственных сотрудников, способных легко работать с большим объёмом информации, желающих расти и развиваться вместе с нами, разделяющих ценности компании. Уже на собеседовании нам становится ясно, сможет ли этот человек адаптироваться и насколько эффективен он будет в наших реалиях.

В ОЦО мы измеряем вклад каждого работника в общий результат,для этого в перечень КПЭ включены индивидуальные показатели по качеству и скорости работы. Мы ежеквартально опрашиваем наших клиентов, чтобы оценить степень их удовлетворённости работой наших сотрудников.

С учётом того, что в рамках ОЦО карьерные возможности ограничены, мы даём возможность сотрудникам развиваться горизонтально, повышать свою экспертизу. Можно развивать компетенции в рамках рабочих групп, у нас действует проект «ротация», успешно функционируют инновационные проекты «портал идей», «кружки качества», так что у каждого сотрудника есть возможность влиять на бизнес-процессы.

– Как вы видите дальнейшие перспективы развития МФ ОЦО? Планируете ли выходить на конкурентный рынок предоставления данных услуг, как это успешно делают ОЦО компаний «Северсталь» и «Гринатом»?

– Глобальная задача по централизации обслуживания бизнес-процессов компании реализована. Сейчас мы принимаем на обслуживание дочерние общества и осуществляем перевод в ОЦО оставшегося транзакционного функционала, все наши ближайшие усилия направлены на повышение качества и скорости выполнения операций, на создание условий для того, чтобы «Ростелеком» мог строить действительно надежный и успешный бизнес.

ОБМЕН ОПЫТОМ

Для проектной группы, которая создаёт общий центр кадрового обслуживания (ОЦКО) в ОАО «РЖД», были организованы рабочие визиты в крупнейшие российские компании, имеющие собственные общие центры обслуживания. Специалисты из ОАО «РЖД» общались с коллегами из ПАО «Ростелеком», ОАО «Северсталь», АГ «Метро», ГК «Росатом».

Непосредственные наблюдения за организацией работы сотрудников ОЦО позволили нашим работникам на практике ознакомиться с основными принципами работы ОЦО, обменяться опытом с коллегами из других компаний, а главное, ещё раз убедиться: модель организации работы вспомогательных функций на основе централизации – передовая и успешная практика лидеров российской экономики.

Своими впечатлениями от визита в кадровый центр компании ОАО «Ростелеком» с журналом «Пульт управления. Персонал» поделился заместитель начальника Горьковской железной дороги по кадрам и социальным вопросам Александр Тюрников:

– Прежде всего я хотел бы поблагодарить своих коллег из проектного офиса по созданию ОЦКО за возможность познакомиться с практикой работы в МФ ОЦО «Ростелеком». В нашей компании кадровые процессы построены чётко, персонал квалифицированный, существуют необходимые регламенты работ. Однако посещение ОЦО компании «Ростелеком» позволило мне посмотреть по-новому на саму организацию кадровой работы. Хотелось бы отметить следующие моменты:

1. Обращает на себя внимание эффективность работы специалистов кадрового ОЦО. При общей численности кадрового центра 162 сотрудника его специалисты обслуживают около 80 000 работников. Таким образом, на одного работника центра приходится около 500 сотрудников.

2. Отношения бизнеса (заказчика) и кадрового сотрудника регламентированы соглашением об уровне предоставления услуги (SLA). Таким образом, заказчик знает, какого качества услуга и в какие сроки ему будет предоставлена, в какой форме ему необходимо оформить тот или иной запрос. Данное соглашение формализует отношения и позволяет избежать недовольства и разногласий.

3. Особенного внимания заслуживает техническое оснащение центра. Рабочие места специалистов укомплектованы двойными мониторами, копировально-множительной техникой, отдел консультирования по кадровым вопросам работает 24 часа в сутки! И сотрудники компании уже привыкли не обращать свои текущие вопросы к кадровикам на рабочих местах (что, безусловно, очень отвлекает от основной работы), а использовать возможности телефонной связи и внутреннего портала. Все рабочие места центра находятся в едином открытом пространстве. Хоть мы так работать и не привыкли, в этом определённо есть свои плюсы: отсутствуют коммуникационные барьеры между работниками. Столкнувшись с проблемой, работник ОЦО всегда может попросить помощи у более опытного специалиста.