Кризис и креативные стратегии выхода из него. Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем опыт зарубежных компаний - реферат Истории крупнейших компаний о выходе из кризиса

Сегодня эту компанию знают все и почти все хоть раз, да носили что-то из ее продукции, но не всем известно, что история Adidas - это сплошное доказательство того факта, что кризис - удачное время для бизнес-начинаний. Начнем с того, что сама причина появления обуви Adidas - кризис. Семья Даслеров, как и миллионы других немецких семей, после Первой мировой войны оказалась на грани голода. Германия, и так разоренная военными расходами, была вынуждена выплачивать огромные репарации странам-победительницам. Экономика трещала по швам, а национальная валюта катилась в пропасть. Для примера: в сентябре 1923 года обед в немецком ресторане стоил 1,8 миллионов марок, а спустя полтора месяца - уже 20 миллиардов. Вот в эти самые годы Даслеры и начали шить свою обувь, используя в качестве материала списанную военную форму и старые автомобильные покрышки. Дешевая обувка оказалась очень ко двору и дала фирме средства для дальнейшего развития, и тут уже сыграло свою роль чутье - идея выпускать чисто спортивную обувь другим компаниям казалась неперспективной, так как считалось, что покупать ее будут только профессиональные спортсмены, но на деле все вышло иначе: шиповки Adidas быстро стали популярны и Олимпиада в Берлине только усилила спрос на них. Когда же началась война, спортивная обувь пригодилась для тренировок солдат. Наконец, уже после Второй мировой, когда Германия была вынуждена отправлять в США в качестве контрибуций множество товаров, это тоже пошло Adidas на пользу - американцы таким образом познакомились с обувью Adidas, что в дальнейшем облегчило продажи этой фирмы на новом рынке.

2. Grundig

Еще одна компания, восставшая на руинах потерпевшей поражение во Второй мировой Германии. Макс Грюндиг вовремя понял, что после войны людям еще долго будет не по карману покупка новой техники, а значит ремонт старой станет крайне востребованным сервисом. Бренд Grundig начался с мастерской по ремонту радиотехники (после военной цензуры немцы жадно слушали свободное радио), но уже к началу 50-х компания начала производство продукции под собственным брендом. Крайне удачная модель портативного радиоприемника 1949 года под названием Grundig Boy помогла расширить производство и уже в 1952 году начать продажи телевизоров собственной конструкции. Дальше началось распространение Grundig по миру, затронувшее и нашу страну. Сначала базировавшиеся в ГДР советские военные стали привозить технику Grundig в СССР, а потом она появилась и в валютных магазинах «Березка», а также в песнях Высоцкого и фильмах того времени.

3. Pepsi

Чарли Гут выбрал не самое удачное время для перезапуска разорившегося во время сахарного кризиса бренда Pepsi - в конце 20-х годов прошлого как раз начиналась Великая депрессия. Однако Чарли был умен и быстро сообразил, что в такое сложное время покупателям важнее всего будет соотношение цены и количества продукта, и начал разливать газировку в бутылки в два раза большего объема, чем это делала компания Coca-Cola. Такое решение не только позволило Pepsi пережить кризис, но и помогло постоянно наращивать продажи, отнимая доли рынка у главного конкурента, который долгое время не мог решиться изменить объем тары, так как это требовало отказа от канонической бутылки Coca-Cola.

4. American Tourister

Всемирно известный производитель чемоданов на колесиках появился в 1933 году. Идею подсказала сама жизнь - миллионы американцев во время Великой депрессии были вынуждены сниматься с места и отправляться в путь через всю страну в поисках мест, где еще есть работа. Естественно, каждый из них ехал не с пустыми руками, а брал с собой свои пожитки. Такой большой миграции Америка еще не видела и по сути была к ней не готова - стране элементарно не хватало чемоданов. Причем не каких-нибудь кожаных и эффектных, а дешевых, легких и надежных, и именно компания American Tourister дала стране то, что ей было нужно. Их чемоданы стоили 1 доллар и были неубиваемы, благодаря чему продажи быстро взлетели вверх. Вот такой в прямом смысле слова «кейс» успеха.

5. 3М

Изобретенная в 1920-е в Америке клейкая лента пришлась как раз ко двору. Уже ни раз упомянутая Великая депрессия стала временем, когда люди практически не покупали новое, но постоянно чинили старое и скотч оказался незаменим в этом деле. Им склеивали книги, чинили с его помощью шланги и трубы, заклеивали разбитые окна и возвращали к жизни машины, мебель и игрушки. Дела у производителя пошли настолько хорошо, что 3М оказалась одной из немногих компаний, не уволивших в то кризисное время ни одного сотрудника. Когда же началась Вторая мировая война, их скотч огромными партиями отправлялся на нужды армии, по сути заменив вооруженным силам обычный клей, пользоваться которым в полевых условиях было менее удобно.

6. FedEx

Нефтяной кризис 1973 года перевернул жизнь американцев, которые привыкли к тому, что галлон бензина почти ничего не стоит, а под капотом машины должен быть 6- или 7-литровый мотор. Когда цены на нефть, а за ними и цены на бензин взлетели в 4 раза, пришлось привыкать к новым реалиям. Жители США стали меньше ездить по стране, но так как обмениваться товарами им все еще приходилось, потребовался сервис, готовый обеспечить быстрые и доступные доставки. И он появился. Компания Federal Express, основанная Фредом Смитом, доказала, что любая посылка и без сопровождения может быстро и безопасно попасть от одной двери к другой, даже если эти двери разделяют многие тысячи километров.

7. Starbucks

Черный понедельник 1987 года - день самого серьезного падения индекса Доу-Джонса. Обычно в такое время все сидят и не высовываются, стараясь сохранить то, что нажито непосильным трудом, но у Говарда Шульца была идея, которая казалась ему беспроигрышной и он рискнул. После поездки в Италию, где Говард увидел, как пьют кофе местные, Шульц решил создать настоящие кофейни и в родной Америке, где в то время не было ни нормального кофе, ни культуры его потребления. Он приобрел свою первую кофейню и постарался передать дух Италии. Уютное место, где бариста готов поговорить с каждым клиентом, а аромат идеального напитка не перебивается запахами фастфуда. Из этой кофейни и выросла империя Starbucks, которая сегодня разрослась до 16 000 кафе по всему миру. Выходит, черный понедельник - не всегда предвестник конца. Кофе тоже черный, но он сделал Шульца миллиардером.

Косячат все: от мастеров в районных парикмахерских до топ-менеджеров Google. Но крупные бренды вырастают из-за умения пережить кризис. Мы собрали семь кейсов жестких репутационных кризисов, которые пришлось пережить известным брендам.

Nestle — бойкот детского питания

Время: 1970-80 годы

В 1974 году фонд Save the children опубликовал буклет, в котором обвинял матерей из стран третьего мира в зависимости от смеси для грудного вскармливания. По заявлениям авторов буклета, из-за питания, созданного для «западных детей», другие дети умирали.

В 1981 году New York Times опубликовал статью о том, что в странах третьего мира порошок Nestle разводят с грязной водой. Именно она мешает детям получать питательные вещества. Одновременно с этим вышло несколько исследований, что грудное вскармливание для младенцев полезнее, чем разведенные смеси.

Действия компании: Nestle пришлось полностью отказаться от посыла «Лактоген полезнее грудного молока» в рекламе и сместить на классические приемы: здоровый малыш, счастливая семья. Бойкот молочного порошка Nestle все еще продолжается , но рынок сбыта смеси растет, особенно в Азии.

Анализ: компанию атакуют сторонники естественного грудного кормления. Это организованная группа активистов. С одной стороны, специалистам по связям с общественностью следует постоянно показывать место смеси в жизни бедных людей в странах третьего мира именно в Европе. С другой - следует сместить внимание лидеров протеста на другие проблемы.

Johnson & Johnson

Время: 1982 год

Семь человек в Чикаго умерли после принятия капсул «Панадола» от Johnson & Johnson. В них оказался цианид. Медицинские эксперты заявляли, что производитель лекарств никогда не сможет оправиться от этого удара.

Действия компании: Johnson & Johnson отозвала 30 миллионов упаковок препарата, чтобы разработать новую тару, исключающую вероятность вскрытия.

Несмотря на мнение критиков, компания спасла репутацию. По данным исследования Euromonitor International, в 2013 году «Панадол» стал шестым в списке самых популярных болеутоляющих в США.

Анализ: когда я слышу Cola, то представляю фирменный красный цвет этикетки. Когда вижу этикетку, то чувствую прохладу и покалывания на языке. В ситуации как у Johnson & Johnson, необходимо сделать все, чтобы название лекарства не ассоциировалось с гибелью людей. Даже за счет размытия позиционирования бренда. Следует использовать смелые рекламные креативы, чтобы полностью стереть негативные ассоциации с брендом. Взгляните на рекламу American Apparel. СМИ не было дела до убытков в квартальных отчетах до самого разорения компании. Все обсуждали скандальную рекламу.

Nike

Время: 1990 годы

Протест против условий труда на фабриках Nike в Китае, Вьетнаме, Индонезии и Мексике разразился в 1992 году. Журнал Harper"s Bazaar писал, что рабочие фабрик компании получают зарплату ниже минимальной в этих странах. Кризис дошел до того, что во время Олимпиады в Барселоне активисты устроили демонстрации против эксплуатации работников фабрик.

Действия компании: сначала Nike сопротивлялась критике. В 1998 году основатель компании Филип Найт признал: «Бренд Nike стал синонимом рабских зарплат, переработок и вредного труда». Найт увеличил минимальный возраст для работников на фабриках. В настоящее время компания Nike ведет открытую политику по условиям работы и регулярно публикует отчеты об условиях труда и жизни сотрудников.

Анализ: c 2003 по 2016 год Nike поддерживали сайт nikeresponsibility.com, там выкладывались позитивные материалы о жизни работников фабрик. Это верных ход, но его лучше усилить вирусным «вдохновляющим» контентом, где известные спортсмены и сотрудники фабрики были показаны как часть большой команды Nike.

AIG - бонусы топам в кризис

Время: 2008-2009 год

В 2008 году транснациональная страховая корпорация AIG заявила о крупнейших в истории убытках $61 млрд. Компанию даже называли одной из причин мирового финансового кризиса 2008 года. Для спасения компании правительство США выделило $170 млрд из бюджета страны.

Несмотря на рекордные убытки ТОП-менеджеры AIG начислили себе $165 млн бонусов.

Действия компании: представители AIG заявили New York Times, что бонусы по итогам года начислили, чтобы «удержать лучшие таланты». Но компания до сих пор остается в центре внимания СМИ из-за невыплат по ипотечным ценным бумагам, которые они выпустили еще до кризиса 2008 года.

Анализ: руководству крупных компаний стоит помнить, что их внутренние дела - не только их внутренние дела. Их действия касаются акционеров, клиентов, СМИ и общественности. Хорошей реакцией на первый негатив было бы крупное пожертвование нескольких ТОП-менеджеров компании в благотворительные фонды.

WalMart - пожар на фабрике в Бангладеше

Время: 2012 год

В огне погибли 117 людей. Пожар стал крупнейшим в истории Бангладеша. WalMart оказался вовлечен в скандал, так как закупала одежду именно на этой фабрике.

Незадолго до трагедии руководство WalMart отказалось подписывать и выполнять соглашение о безопасности, предложенное европейскими ретейлерами. Вместо этого в WalMart разработали свой план безопасности, в том числе для сгоревшей швейной фабрики. Компанию сильно раскритиковали за правовые неточности и низкие стандарты безопасности.

Анализ: как и в случае с «Панадолом», главное - отстранить бренд от трагедии. Сместить внимание СМИ на другие инфоповоды. Поэтому давайте лучше послушаем их вирусную песенку.

Abercrombie & Fitch - длинный язык

Время: 2013 год

Abercrombie and Fitch перестала продавать одежду размеров XL и XXL, ввела размер 000 для женщин с обхватом талии до 58 см. Решение компании вызвало негодование общественности.

Ситуацию усугубила публикация в Business Insider. Издание процитировало речь гендиректора Abercrombie and Fitch Майка Джеффриса за 2006 год. Тогда Джеффрис заявлял, что хочет продавать одежду только «красивым и классным людям».

Репутационный кризис ударил по компании не вовремя. В феврале того же года, компания объявила о восьмом подряд квартальном снижении продаж.

Действия компании: Глава Abercrombie был вынужден извиниться перед потребителями с лишним весом. Совет директоров уволил Джеффриса через год. В СМИ его отставку связывали с репутационным ущербом компании.

Анализ: дорогие руководители и владельцы компаний! Начните уже слушать PR-специалистов, которым вы платите зарплату. В каждом нормальном PR-отделе есть набор стоп-слов и стоп-тем. Позиционируйте бренд, как это описали маркетологи, иначе зачем они вообще нужны?

Target - утечка данных

Время: 2013

Второй по величине дискаунт-ретейлер в США «потерял» персональные данные 100 млн клиентов. Сначала компания заявила, что во время «черной пятницы», в декабре, хакеры похитили данные пластиковых карт 40 млн покупателей. Когда в Target началось внутреннее расследование, выяснилось, что украдены и почты 70 млн покупателей.

Действия компании: представители Target были максимально открыты в этой ситуации: сами заявили об утечке, давали отчет по расследованию. Несмотря на это, прибыль Target упала на 3-4%. Еще $1 млрд компания выплатила в виде штрафов.

Анализ: безопасность стоит денег. Но помните, что 68% утечек организованы вашими же сотрудниками. Лучшим решением стало бы анонсирование использования новой системы хранения данных, аналогичных другим компаниям. И конечно же самим найти виновного и сдать его властям.

Думайте наперед

Не важно, строите вы мосты по госконтракту или управляете сетью стоматологий. Как только вы появляетесь в Google, возникают репутационные риски. Предприниматели не склонны заморачиваться этим. Вам уже тысячи раз говорили, что все будет плохо и вы перестали обращать на это внимание. Но если вы потратите 1–2 рабочих дня на анализ возможных рисков и прогнозирование будущих, то у вас будет рабочий план действий в условиях репутационного кризиса. И будьте уверены, рано или поздно он произойдет. Кроме того, вы найдете уйму слабых мест в своем сервисе, технологиях и системе безопасности. На рынке выживают приспособленные, а они готовы к любой ситуации.

В условиях экономического спада и нестабильности внешней среды частному бизнесу в России при любом раскладе придется нелегко. Для отечественных компаний особенно важно пережить этап охлаждения экономики и постараться воспользоваться возможностями. Звучащий язвительно в тяжелые времена тезис «Кризис – время возможностей» сильные и успешные компании эксплуатируют по максимуму. Выдавливание с рынка ослабленных конкурентов, поглощения, региональная экспансия и выход на экспорт – это далеко не весь арсенал методов, которыми воспользовались компании в нелегкий период 2008-2010 гг.

Подробнее о них можно прочитать в материалах, посвященных обзору текущих трендов и возможным направлениям движения . А сейчас мы хотели бы на конкретных примерах показать, что развиваться не вопреки, а благодаря сложной ситуации в экономике – вполне жизнеспособная стратегия.

Безусловно, все приведенные примеры – это крупные компании-лидеры своих отраслей, обладающие сильной бизнес-моделью, управленческими и финансовыми ресурсами и прочими преимуществами, которые есть в наличии далеко не у всех. Но зато это очень яркие истории, которые провоцируют шире взглянуть на складывающуюся ситуацию (а не только концентрироваться на оптимизации затрат). Возможно, и перед вашей компанией уже начинают открываться новые перспективы и сейчас самое время их заметить и использовать.

Не забывайте, что основными конкурентами перечисленных российских компаний являются мировые монстры – «Leroy Merlin» и «OBI», «IKEA» и «Home Centre», «Bosh» и «Hitachi», «Diageo» и «Absolute», PepsiCo и Coca-Cola, которые имеют еще большие ресурсы, но вовремя воспользоваться возможностями, которые предоставляет рынок, могут не всегда.

«Петрович»

Строительный торговый дом «Петрович», крупнейший российский DIY-ритейлер, именно так и поступил на своем домашнем рынке Санкт-Петербурга - и довел дело до логического конца. Одной из первых, оправившись после кризиса (хотя строительная отрасль приняла на себя наиболее серьёзный удар), компания своевременно уловила тренд и вышла в не очень свойственную для себя ранее нишу проектной комплектации. Причем для того, чтобы не перестраивать собственные механизмы работы и не ослаблять позиции в своих ключевых сегментах рынка, «Петрович» сделал это через создание нового игрока, по сути карманного конкурента. Косвенно это позволило забрать значимую долю продаж и тем самым добить одного из основных местных конкурентов, который и без того испытывал сложности, как и многие средние оптовики-дистрибуторы.

Но есть компании, которым кризис предоставил возможность пойти значительно дальше увеличения доли рынка. Благодаря удачным собственным решениям, поглощениям и банкротству крупных федеральных игроков они смогли стать крупнейшими в своих отраслях.

«Уютерра»

Компания «Уютерра», решившись на активную географическую экспансию в самый разгар кризиса, превратилась из малоизвестного регионального игрока в крупнейшую российскую федеральную Household-сеть (товары для дома и интерьера). В конце 2008 года, когда многие игроки на рынке стали испытывать трудности, «Уютерра» внезапно объявила о покупке новосибирской сети «ЧудоДом», на момент слияния насчитывавшей 30 магазинов в Сибири и на Урале, однако имевшей внушительный долг перед кредиторами.

Сделка помогла «ЧудоДому» выжить в условиях финансового кризиса и расплатиться по долгам, а «Уютерре» открыла доступ к новым рынкам. В результате слияния торговая сеть объединенной компании увеличилась вдвое до 71 магазина, а все торговые точки «ЧудоДома» были полностью переоборудованы и стали работать под брендом «Уютерра».

После не слишком удачной попытки выхода в Москву в 2009 году было принято решение об изменении модели работы компании. Дело в том, что тип магазина, который можно назвать «универсамом без продуктов», хорошо проявивший себя в регионах, в столице оказался невостребованным и убыточным. Люди терялись в слишком широком ассортименте, а основными конкурентами здесь выступали уже не региональные или нишевые игроки, а крупные DIY-сети, цены в которых были существенно ниже, а ассортимент продуманнее.

Руководством компании было принято решение существенно урезать ассортимент и вывести из него некоторые товарные группы. В результате был сделан акцент на четыре базовые категории товаров: посуда и кухонные принадлежности, декор и интерьер, домашний текстиль и товары для уборки и хранения.

После тестирования обновленного ассортимента в Воронеже формат был успешно применен и к столичным магазинам: компания дешево и агрессивно вышла на наиболее привлекательные для себя рынки Москвы и Санкт-Петербурга. Появилась возможность заполнить нишу, которую до недавнего времени занимала обанкротившаяся сеть «СантаХаус», имевшая более 20 магазинов и впоследствии закрывшая все свои объекты. «Уютерра» приняла решение разметить свой магазин на месте одного из закрытых магазинов «Санта Хауса» в ТК «Радуга», чтобы сохранить привычку покупателей и трафик. Компания так же воспользовалась банкротством крупнейшего федерального конкурента «СтарикХотабыч» и заняла уже прикормленные им и при этом подешевевшие торговые площади.

«Юлмарт»

История становления компании «Юлмарт» на первый взгляд кажется совсем фантастической. Начав в 2008 г. не то что «с нуля», а с глубокой трясины банкротства, она превратилась сначала в крупнейшего в Петербурге продавца компьютерной техники, оставив позади сторожил рынка – компании «КЕЙ» и «Компьютерный мир». Затем компания стала крупнейшим интернет-ритейлером страны, обогнав мастодонта рынка – Ozon. Юлмарт был создан на обломках обанкротившейся в кризис ULTRA Electronics (в основу легли выкупленная IT-платформа, торговый знак, первый розничный магазин и часть команды). Новая команда возродила создававшийся в ее недрах формат ритейла - кибермаркет. Перспективная бизнес-модель и 2-х кратные темпы роста компании позволили привлечь внимание крупных инвесторов, бывших владельцев «Ленты» Дмитрия Костыгина и Августа Мейера, благодаря которым началось масштабное тиражирование бизнеса и динамичная региональная экспансия. Безусловно, определенную роль в динамике развития компании сыграла трансформация и благоприятное перераспределение сил на рынке: банкротство одних игроков («Мир», «Санрайз») и серьёзные проблемы у многих других («Техносила», «Эльдорадо», «Евросеть»).

«Интерскол» и «Восток-Сервис»

Но и это не предел возможностей, которые может предоставить кризис. Для отечественных чемпионов, компаний «Интерскол» и «Восток-Сервис», которые к этому моменту уже были лидерами на российском рынке, нелегкий период 2008-2010 г. стал прорывным. Это случилось благодаря покупке находящихся в тяжелом финансовом состоянии и, соответственно, существенно подешевевших европейских игроков. Обе компании активно вышли на экспорт и стали глобальными игроками. Причем в их случае «глобальность» - это не чисто формальный статус, а реальные позиции на рынке.

Компания «Интерскол», крупнейший российский производитель строительного электроинструмента, обеспечила себе выход на европейский рынок, благодаря покупке итальянского завода «Felisatti» и испанской компании «Casals» (бренд Freud). К тому же существенное расширение ассортиментной линейки и полученный доступ к передовым разработкам, технологиях и компетенциям позволили ей выйти в новые сегменты и значительно укрепить позиции на домашнем рынке. В совокупности с завершившимся в этот же период созданием СП с одним из крупнейших китайских производителей «Crown Power-Tool Manufacturing» и строительством мощного современного завода в Китае это вывело «Интескол» в Топ-10 крупнейших в мире производителей (справедливости ради надо оговориться, что пока только в объемах производства, а не в выручке и глобальности продаж, но все еще впереди).

Компания «Восток-Сервис», ведущий российский производитель спецодежды и средств индивидуальной защиты, к моменту кризиса уже присутствовала на рынке Европы, правда, Восточной. В 2006 г. она купила чешского производителя Cerva, но именно кризис позволил ей увеличить темпы экспансии. В 2008 г. были приобретены венгерский дистрибутор «Vektor» и итальянский производитель обуви «Panda», а в 2010 г. и датская «Ossafetycenter-Ottoschachner», один из лидеров рынка Скандинавии. Грамотно реализованная консолидация и полученный синергический эффект в ассортименте и дистрибуции позволил всей группе стать крупнейшим в Европе игроком.

«Глория Джинс»

Модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать. Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории Джинс» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.

Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, цены на продукцию были снижены на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат.

21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии. Многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации, наладили систему управления персоналом в магазине – в результате экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).

Менеджмент также решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.

В 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%.

Часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию. В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась - до 1,4 млрд рублей. Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.

«Русский стандарт»

Алкогольный холдинг «Русский стандарт» после покупки польской «CEDC» стал вторым в мире производителем водки. Компанию обходит только английский «Diageo» (бренд «Smirnoff»). Правда, формально эта эпопея, длившаяся около 2-х лет, завершилась только в конце 2013 г., но все ее предпосылки были заложены именно в кризисный период. В 2008 году «CEDC» (бренд «Зеленая марка») активно консолидировала российские алкогольные активы. Сначала она купила производителя «Parliament», потом дистрибутора «Whitehall» и наконец Группу «Русский алкоголь» (бренд «Журавли»). В процессе у «CEDC» накопился существенный объем долга, который в совокупности с некоторым снижением объем продаж к 2011 году привел компанию к серьезным убыткам, закончившимся поглощением. Безусловно, впереди у «Русского стандарта» еще трудный период интеграции и погашения общих долгов, но сильные позиции на рынке и положительная динамика развития компании, в том числе на экспортных рынках, позволяет ей с оптимизмом смотреть в будущее.

«Сады Придонья»

Особенность бизнес-модели группы «Сады Придонья» состоит в ориентации на обеспечение производства соков собственным сырьем в отличие от основных конкурентов, производящих сок из концентрата, закупаемого в Китае, Бразилии и других странах. Доля своего сырья в продукции «Сады Придонья» в 2005-2010 гг. составляла 50%. До кризиса это не являлось для компании ни существенным преимуществом, ни недостатком. Хотя конкуренты критиковали данную бизнес-модель как недостаточно прогрессивную.

Цены на импортное сырье в кризис выросли вслед за долларом на 40%. К тому же ввозимый яблочный концентрат подорожал в 2008 году вдвое из-за неурожая в Китае, откуда в Россию поступает 90% этого сырья. В 2009 году, по оценкам «AC Nielsen Россия» и компании «Бизнес Аналитика», падение рынка в натуральном выражении составило 14-16,5%. Для «Садов Придонья» ухудшение ситуации оказалось менее болезненным, появилась отличная возможность воспользоваться появившимся в кризис конкурентным преимуществом и нарастить свою долю рынка.

И «Сады» свой шанс не упустили, предприняв следующие действия:

1. Снижение цен: «Сады Придонья» в 2008 году снизили цены в среднем на 10%, а в 2009-2010 годах подняли их лишь на 3%, поскольку до кризиса компания сумела оптимизировать расходы. В целом по рынку цены подскочили на 20%.
2. Запуск производственных проектов: В ситуации, когда многие конкуренты сокращали инвестиционные программы, компания сумела реализовать пять проектов по модернизации, расширению и созданию новых производственных мощностей. Всего за 2009 год на модернизацию «Садов Придонья» было потрачено порядка 100 млн. рублей. Кроме того, в рамках концепции «Качество из первых рук» компания инвестировала 60 млн. руб. в развитие сельскохозяйственных активов.
3. Лизинговые схемы: В отличие от конкурентов, которые развивались за счет кредитов, «Сады Придонья» сумели убедить ведущих мировых производителей оборудования работать с ними по лизинговым схемам.
4. Рекламная активность: Компания не стала сокращать и рекламный бюджет: несмотря на падение рынка, зимой-весной 2010 года впервые была запущена федеральная рекламная кампания на телевидении. Годовой бюджет на рекламу составлял 200 млн. рублей. В феврале 2010 года TNS Media зафиксировала 302 рекламных выхода компании "Сады Придонья" на федеральном ТВ в категории "соки". Даже по сравнению с лидерами рынка это немало: у компании «Нидан соки» их 186, у «Coca-Cola» - 555, а у ВБД - 1329.

В итоге доля на рынке выросла примерно с 2% в 2009 г. до 9% в 2013 г. Компании удалось занять третье место на российском рынке соков, несколько потеснив лидеров - PepsiCo и Coca-Cola. Также она заняла второе место по производству соков для детей раннего возраста – доля на рынке составила около 30%.

По данным Nielsen, «Сады Придонья» - единственная соковая компания, которая активно развивалась на стагнирующем рынке. В 2009 г. объем продаж компании в литрах вырос на 35%, а выручка - на 45%, до 5,5 млрд. рублей.

В кризис удачно выстрелила стратегия позиционирования компании в низком ценовом сегменте. Соки "Мой" стали "первой ценой" на полке - дешевле были только частные марки (private labels) ритейлеров. Сок "Мой", составляющий 57% в объемах производства компании, оказался самым успешным. В 2009 году он прибавил 39% в денежном выражении.

Компания продолжила активно развиваться, следуя своей стратегии. В 2013г. «Сады Придонья» продолжили инвестировать в модернизацию производства. И наметившийся кризис вновь может быть на руку компании.

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КАФЕДРА КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ЭЛЕКТРОННОГО БИЗНЕСА

ДОКЛАД НА ТЕМУ:

«Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний»

РАБОТУ ВЫПОЛНИЛА:

студентка группы АУД 5-1

Гущина Мария Александровна

Москва, 2009 г.

Стратегии, которые помогают выйти из кризиса победителем: опыт зарубежных компаний

Любой экономический кризис для компании можно сравнить со сложным поворотом в гонке. Пока дорога была прямой (экономика росла), можно было жать на газ и успех в основном зависел от мощности двигателя (объема финансовых ресурсов) и качества дороги (перспективности отрасли). Однако, как только появляются повороты (в экономике назревают трудности), вперед выходят именно те водители, которые более профессионально управляют своим автомобилем. Любопытно, что в общем виде стратегия действий успешных руководителей в кризис напоминает действия гонщика: перед входом в поворот и в самом его начале гонщики стараются притормозить (обезопасив себя таким образом от вылета с трассы) и перейти на внутренний радиус поворота, но зато, когда пик пройден, максимально жмут на газ, стараясь выйти из поворота первыми. Примерно то же делают и компании, успешно выходящие из кризиса: сначала предпринимают защитные меры, пытаясь высвободить дополнительные денежные средства (сокращают издержки и избавляются от неэффективных или непрофильных направлений бизнеса), а потом используют эти средства для развития в привлекательных сегментах.

Рассмотрим несколько примеров того, как разные компании успешно действовали во время разных кризисов.

Затормозить и разогнаться

Один из моих любимых примеров стратегии инвестирования в ключевое направление бизнеса – американская компания Arrow Electronics, дистрибьютор электроники, в период 1987–1994 годов. Экономический кризис 1987–1990 годов в США наложился на длительную рецессию в отрасли электроники, и акции компании несколько лет не показывали роста. После «черного понедельника» (19 октября 1987 года известен как «черный понедельник». За один день биржевые индексы упали сразу на 22%, и это ознаменовало начало трехлетнего экономического кризиса в США) .в течение 1988 года компания закрыла все свои четыре склада, сократила все побочные и дополнительные операции. За год удалось улучшить финансовые показатели: к окончанию этого периода компания вместо 16 млн долл. США убытка имела 10 млн долл. операционной прибыли. Чтобы сократить собственный объем долга, компания продала также бизнес по переработке свинца, находившийся в портфеле с 1968 года. Принятые меры серьезно улучшили денежный поток компании и обеспечили ей дополнительный объем средств, которые в 1991 году она использовала для поглощений. В числе прочих была куплена американская компания Lex Electronics, третий игрок в своей отрасли. Это приобретение позволило компании Arrow выйти в лидеры по продажам. Затем до 1994 года было совершено еще 12 поглощений, цель которых состояла в достижении эффекта масштаба. В результате за период с 1991 по 1994 год акции компании выросли в шесть раз.

Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности

Образцом для компаний, испытывающих трудности в период кризиса, могут служить южнокорейская фирма Samsung Group и ее основная дочка – Samsung Electronics. Правильные шаги по оптимизации операций и избавлению от побочных направлений на начальном этапе, затем концентрация на стратегически важных направлениях и, наконец, повышение внутренней эффективности привели к рождению одного из мировых лидеров в области электроники. К азиатскому кризису 1997 года группа подошла не в самом лучшем состоянии. Консолидированный долг составлял 38 млрд долл. США. К финансовым проблемам добавилось резкое падение цен на микросхемы – с 52 долл. США (в конце 1995 года) до 5 долл. (в 1997 году). На корпоративном уровне Samsung боролась с этими проблемами, последовательно (в четыре этапа) оптимизируя бизнес:

1. Сокращение персонала с 267 тыс. человек (в 1996 году) до 161 тыс. (в конце 1999 года). Сокращения стали возможны благодаря оптимизации операций, закрытию филиалов и переходу на аутсорсинг.

2. Снижение отношения долга к собственному капиталу за счет продажи некоторой недвижимости и других непрофильных (преимущественно финансовых) активов. Этот шаг помог привлечь дополнительные 8 млрд долл. США иностранных инвестиций.

3. Концентрация на основной деятельности: продажа непрофильных активов и инвестирование средств в основной бизнес. К концу 1999 года число филиалов и дочерних компаний сократилось с 65 до 40. Был внедрен новый показатель оценки эффективности подразделений – EVA (англ. Economic value added – экономическая добавленная стоимость). Все подразделения с отрицательным показателем EVA были проданы или ликвидированы. В конце процесса оптимизации все подразделения работали с положительным EVA.

4. Реорганизация системы управления с целью повысить самостоятельность четырех основных направлений: электроники, машиностроения, финансовых услуг и химикатов. Управленческие функции были переданы из головного офиса в подразделения, что повысило их самостоятельность и ускорило процесс принятия решений, создав корпоративную культуру, основанную на простоте, скорости и независимости. Для повышения прозрачности, самостоятельности и мотивации было устранено трансфертное ценообразование, и все подразделения стали оказывать друг другу услуги по рыночным ценам. Проведенная реорганизация принесла свои плоды. Тогдашний кризис стал серьезным толчком для направления электроники. Операции здесь тоже оптимизировались, однако компания не стала экономить на стратегически важных процессах – на научных разработках и маркетинге, а реорганизовала в основном производство и логистику. Так, внедрение принципа бережливого производства just-in-time позволило вдвое сократить запасы и высвободить 1,5 млрд долл. США. Это сыграло важную роль в развитии направления и повышении эффективности бизнеса.

Кризис заставил компанию пересмотреть стратегические взгляды на бизнес. Примитивная стратегия – создать производство и захватить рыночную долю – уступила место более эффективной, предполагающей концентрацию на инновационных продуктах с высокой добавленной стоимостью. Одним из следствий этих шагов стала диверсификация: компания начала заниматься и другими сегментами – телекоммуникационным оборудованием, плоскими экранами и другими цифровыми устройствами. Средства для таких инвестиций в инновации дала продажа побочных и непрофильных бизнесов. В результате в тот момент вклад всех основных направлений (компьютерные товары, телекоммуникационное оборудование, потребительская электроника и полупроводники) в рост компании был практически одинаковым. Другой пример подобного стратегического взгляда на кризис (оптимизации с последующим получением выгоды) – действия во время азиатского кризиса филиппинского гиганта San Miguel (производство напитков, продуктов питания, упаковки). Несмотря на проблемы в экономике, компания в то время демонстрировала стабильный рост. Более того: в 1998–1999 годах ее стоимость выросла на 40%. Такая ситуация была результатом продуманной стратегии, состоявшей из четырех основных шагов: снижение процентных выплат, восстановление уровня прибыльности, расширение за счет стратегических альянсов и перераспределение производственных мощностей. Высокий уровень долга (кредиты были взяты до кризиса) съедал всю прибыль компании, поэтому первой задачей стало сокращение процентных выплат. Улучшению управления капиталом способствовало избавление от бизнеса с высоким долгом, в том числе продажа доли в Coca-Cola Beverages (часть европейских операций компании Coca-Cola, доля в которых была получена в результате ряда слияний и организации совместных предприятий) и выход из альянсов Coca-Cola Amatil и Nestle 2 Philippines, которые значительно завышали отношение своих долгов к величине оборотного капитала. Выйдя из бизнесов, на которых висела основная часть долга, компания обрела необходимую гибкость в сокращении масштаба операций. После этого был пересмотрен портфель бизнесов компании. Все направления были разделены на четыре группы по критериям текущей эффективности и потенциала: группа роста, группа оптимизации, «дойные коровы» и группа на выход. Было сделано несколько важных шагов по оптимизации операций: оптимизация маркетинга и дистрибуции на филиппинском рынке, сокращение персонала, перенос части производства пива в Китай, оптимизация ассортимента с упором на брендовые товары с высокой добавленной стоимостью, наращивание объемов тва собственной упаковки и переориентация этого бизнеса с внутреннего (внутри холдинга) на внешний рынок. После этого компания провела слияние с подешевевшей компанией Ayala’s Purefoods и использовала прибыль для поглощения рафинадных заводов, остро нуждавшихся в финансовых ресурсах.

Смена позиционирования

Любопытная деталь из предыдущего кейса: помимо довольно стандартных шагов по оптимизации операций, San Miguel пересмотрела свой ассортимент. Причем упор был сделан на продвижение не безликих дешевых товаров, а брендовых продуктов с высокой добавленной стоимостью. И это не единственный пример. Компании, добившиеся успеха в кризис, прибегали к стратегии перепозиционирования немногим реже, чем к самому популярному инструменту – слияниям и поглощениям. Одним из примеров успешного использования перепозиционирования является американская сеть магазинов электроники Best Buy. После рецессии в США в 1990–1991 годах компания перешла к модели дискаунтера и усилила постпродажное обслуживание. Площади магазинов были увеличены почти вдвое, магазины стали оборудоваться как склады, скорость обслуживания повысилась, ассортимент был сокращен до минимально необходимого, и, соответственно, уменьшены запасы. Переход к формату склада и смена позиционирования магазинов позволили компании в период с 1991 по 1994 год увеличить свою капитализацию в четыре раза, продемонстрировав рост значительно выше среднерыночного. Совершенствование послепродажного обслуживания и гарантийного ремонта также способствовало получению дополнительной прибыли и укреплению лояльности клиентов. В целом имидж «магазина с самой низкой ценой» оказался очень полезен компании в тот период.

Слияния и поглощения

Основным инструментом создания стоимости в кризис остаются слияния и поглощения, а также альянсы. С одной стороны, эти действия позволяют снизить стоимость активов, а с другой – стимулируют объединение усилий по преодолению кризиса. Так, эффективное использование этого инструмента в течение нынешнего кризиса позволило американскому провайдеру медицинских услуг LHC Group добиться удвоения стоимости в течение семи месяцев кризиса. Компания оказывает медицинские услуги на дому, работает также в больницах. Сконцентрировавшись на аутсорсинговых услугах, LHC Group за полгода (с июня по ноябрь 2008 года) смогла открыть восемь совместных предприятий, привлекая больницы в качестве партнеров. Таким образом она обеспечила себя потоком заказов (то есть избежала риска снижения спроса). Кроме того, устойчивый денежный поток позволил расширить масштаб операций – были приобретены два агентства по уходу на дому и одна здравоохранительная компания с присутствием в 15 штатах. Даже в самый разгар кризиса компания смогла за счет удачной стратегии найти средства для финансирования быстрого роста. Прибегая к разного рода объединениям, крайне важно оценить стратегическую целесообразность каждого шага. Любое слияние должно давать обеим компаниям реальные преимущества. Чаще всего успешные слияния и поглощения в период кризиса – это шаги по вертикальной интеграции, приобретению компаний с сильными конкурентными преимуществами (например, с сильными брендами, привлекательными продуктами) или имеющих выход на растущие рынки. Именно такой подход принес успех компаниям Alaska Milk (филиппинский производитель молочных продуктов) и Hana Electronics (азиатский производитель электроники). Компания Alaska Milk, несмотря на падение рынка во время азиатского кризиса, уже к 2000 году смогла увеличить свою стоимость в полтора раза по сравнению с докризисной (в 1997 году). Это было сделано за счет приобретения других производителейс сильным брендом, а также компаний-дистрибьюторов (для улучшения представленности своих продуктов). Расширив дистрибьюторскую сеть, компания создала партнерство с фирмой Nabisco and Kellog’s, взяв на себя дистрибуцию ее товаров. Таким образом Alaska Milk застраховала себя от рисков, связанных с единственным продуктом в портфеле. Компания Hana Electronics провела ряд поглощений,усиливших ее конкурентные позиции: до кризиса – поглощение для модернизации своих продуктов и расширения клиентской базы, во время кризиса – поглощение производителя металлических деталей для полупроводников и после кризиса – смежного высокотехнологичного бизнеса, который использует полупроводники в своем производстве. Эти действия, совершенные с 1997 по 1999 год, привели к росту прибыли (с 19% до 22,5%) и стоимости бизнеса (в два раза).

Главное в кризис – наличие стратегии

Многочисленные примеры показывают: популярное сейчас мнение, что в период нестабильности стратегия – второстепенное занятие, ошибочно. Действительно, первыми шагами должны быть оптимизация операций и обеспечение устойчивого денежного потока. Однако это лишь необходимое, но недостаточное условие успешной стратегии в кризисный период. Чтобы действительно обернуть кризис себе на пользу, необходимо использовать открывающиеся возможности для усиления собственной рыночной позиции. В достижении этой цели могут помочь разные инструменты – увеличение инвестиций в привлекательные направления, реорганизация системы управления, перепозиционирование, альянсы, слияния и поглощения. Однако все это принесет пользу только в том случае, если предпринимаемые действия хорошо проработаны и направлены на усиление стратегических позиций компании в привлекательных сегментах рынка.

Финансовый кризис: зарубежный опыт (на примере Японии и Казахстана)

В истории экономики финансовые кризисы – явление не новое. Экономика развивается циклически: за периодом роста следует период спада. Иными словами, финансовые кризисы неизбежны. И чем сильнее экономика страны интегрирована в мировую финансовую систему, тем ощутимее будут для нее последствия кризиса.

Однако если кризис – это неизбежное явление и рано или поздно он случится, то само собой напрашивается вопрос: можно ли подготовиться к кризису? Проблема в том, что предсказать время наступления кризиса очень сложно. Тем не менее, нельзя утверждать, что смягчить его негативные последствия невозможно. Опыт уже пережитых кризисов позволяет более точно предсказывать намечающиеся спады в экономике и делать их менее болезненными и кратковременными, сводить их последствия к минимуму.

Рассмотрим на опыте двух стран. Экономический кризис в Японии, разразившийся в конце 80-х годов. Главной причиной этого кризиса было желание японского правительства простимулировать высокие темпы роста экономики за счет монетарной политики и политики обменного курса. Планировалось, что йена сможет стать региональной резервной валютой для стран азиатско-тихоокеанского региона (АТР) после ослабления позиций доллара в конце 70-х гг. Для этих целей была расширена денежная эмиссия, которая направлялась на увеличение государственных расходов, которые должны были стимулировать рост экономики. Кроме того, была значительно снижена ставка рефинансирования. Все это привело к стремительному увеличению денежной массы.

Между тем в конце 80-х – начале 90-х гг. большинство стран АТР отказалось от йены в качестве резервной валюты и валюты международных расчетов и вновь вернулось к доллару. Это вызвало резкую девальвацию йены и крах на фондовом рынке и рынке недвижимости. С 1991 г. было реализовано 9 программ по выходу из кризиса путем увеличения государственных расходов за счет государственного долга и оказания помощи компаниям.

Последствием политики японского правительства 80-х годов стало большое количество банкротств банков, зависимых от межбанковского кредитования, схлопывание «пузыря» на рынке недвижимости и фондовом рынке (стоимость упала в 4-5 раз по сравнению с уровнями 1989 года). Кроме того, было выявлено серьезное ухудшение качества банковских активов и рост списаний по кредитам как следствие низкой стоимости заимствований в прошлом. Так, в 1997 году доля просроченной задолженности доходила до 35%

Не правда ли, знакомые черты? Примерно похожую ситуацию, хотя и не столь драматичную, приходится наблюдать сейчас и в России. Между тем уже имеется свежий опыт по преодолению кризиса.

Гораздо раньше, чем Россию, кризис поразил Казахстан. Казахстан стал одной из первых жертв мирового финансового кризиса. Первые признаки стали заметны уже в конце лета 2007 года, когда вследствие оттока средств инвесторов национальная валюта Казахстана – тенге – начала стремительно дешеветь. На Казахстанской фондовой бирже было зафиксировано резкое падение курса акций ведущих банков.

Ситуация усугублялась еще и тем, что казахстанские банки совершали огромные заимствования за рубежом. Так, к концу 2006 года доля внешних заимствований в пассивах казахстанских банков выросла до 52% против 38% в 2004 году. Зарубежные займы были настолько привлекательны своими низкими процентными ставками, что банки не могли не воспользоваться столь выгодным предложением: занять по минимальному проценту, а выдать – под большой. Таким образом, деятельность казахстанских банков оказалась всецело зависимой от зарубежных займов. И такая зависимость впоследствии дорого обошлась банкам. В связи с возникшим дефицитом банковской ликвидности на фоне глобального кредитного кризиса, причиной которого стали дефолты в ипотечном секторе США, займы за рубежом оказались недоступными. Западные банки отказались предоставлять средства, у кредиторов появились основания сомневаться в платежеспособности банков Казахстана. В свою очередь, это привело к тому, что рейтинговое агентство Standard & Poor’s понизило суверенные кредитные рейтинги Казахстана после того, как он был помещен в список CreditWatch с «негативным» прогнозом.

Банки были вынуждены сократить объемы кредитования. Невозможность получить кредит стала причиной спада потребительской активности населения. Но не только населения. Бизнес-сообщество также сократило свою деятельность. В результате большое количество средних и мелких банков обанкротилось. А устоявшие банки пошли на ужесточение условий выдачи потребительских кредитов.

Как поступило правительство Казахстана в такой ситуации? Надо сказать, что кризис в Казахстане начался на год раньше, чем в России, когда цены на нефть еще находились на пике своего роста, и это также способствовало смягчению и преодолению кризисных последствий. Тем не менее, это потребовало значительных финансовых затрат со стороны государства. В первую очередь, на оказание материальной поддержки системообразующим банкам. Также вливания госсредств проводились в ведущие отрасли экономики. Вместе с тем, Нацбанк Казахстана не допустил девальвации национальной валюты – с момента начала кризиса он удерживает ее на одних и тех же уровнях, вблизи отметки 120 тенге/долл., не позволяя ей ни заметно укрепляться, ни заметно снижаться. В ближайшее время он, скорее всего, продолжит придерживаться доказавшей свою эффективность политики поддержания стабильности тенге по отношению к доллару. Нельзя сказать, что Казахстан преодолел финансовый кризис, но по сравнению с Россией, где кризисные явления только начинают проявляться, у этой страны есть вполне успешный опыт, который также может быть использован нами.

Нужно быть готовым к тому, что последствия кризисных явлений будут серьезными. Вместе с тем кризис может иметь также и позитивные последствия для России. Например, в Японии это привело к оздоровлению экономики. Кризис – это хороший повод для того, чтобы после его завершения российская экономика стала одной из ведущих в мире.

The Village заканчивает неделю предпринимательства. Мы уже составили рейтинг успешных молодых предпринимателей России, объяснили, почему решение оставить офис ради собственного дела может быть самым важным в жизни, и рассказали о предпринимателях, выигравших от санкций. Сейчас вспоминаем известные компании, которые зародились в кризис.

8. Великие компании, которые появились на свет в кризис

adidas

Будущие спортивные бренды adidas и Puma выросли из одного семейного предприятия, которое появилось на свет в 1920 году. После окончания Первой мировой войны состояние экономики Германии было чудовищным, необходимость выплачивать огромные репарации странам-победителям опустошила казну. Безработица, гиперинфляция, голод. Чтобы как-то выжить, семейство Дасслер, посовещавшись, решило начать шить обувь. Сначала - домашние тапочки и ортопедическую обувь для инвалидов, которых после войны было достаточно. Так как других материалов под рукой не было, верх делали из списанной военной формы, а подошву - из старых автомобильных покрышек. Производство росло, и в 1925 году один из сыновей - Адольф - придумал первые футбольные бутсы, шипы для которых выковал для него местный кузнец.

Шипованная спортивная обувь резко стала популярной среди спортсменов. В то время традиционные обувные фабрики не рассматривали спортивную обувь как возможную нишу, так что Дасслеры легко стали известными. В 1928 году в шиповках с фабрики Дасслеров немецкие спортсмены выступали на Олимпиаде. Накануне Второй мировой у Дасслеров было уже две фабрики, которые ежедневно производили более тысячи пар обуви. Во время войны Адольф производил на своём заводе тренировочную обувь для немецких солдат. Его брат Рудольф попал в плен и так никогда и не простил брата за то, что тот не пытался вызволить его. После войны фабрика в течение года поставляла обувь в США по контрибуции, и марка стала там популярной. Конфликт между братьями привёл к тому, что компанию было решено разделить на две - Адольф основал adidas, а его брат - Puma. Братья не разговаривали друг с другом всю оставшуюся жизнь, а их компании жёстко конкурируют до сих пор.

Lego

«Великая депрессия», которая началась в 1929 году, сильно ударила по США и Европе, в том числе Дании. Разорялись фермеры, сокращалось производство, безработица достигла невероятных масштабов. В разгар Депрессии в 1932 году Оле Кирк Кристиансен создал компанию, которая затем получит название Lego. Сначала Оле и несколько его работников занимались столярным делом, в основном производили стремянки, табуреты и гладильные доски. Но спрос на эти товары был не очень высок. Тогда Оле начал искать новую нишу, и ему пришло в голову делать деревянные игрушки, которые родители продолжали покупать детям несмотря ни на что. Выбрав направление, Оле придумал новое название компании, которое произошло от слов leg godt - «играть хорошо».

В это время в Lego работали семь человек, одним из которых был двенадцатилетний сын Оле - Готфрид, который затем возглавит компанию. До 1947 года Lego были обычными производителями деревянных игрушек, пока не произошли два знаменательных события. Во-первых, Готфрид купил права на разработку английского психолога Хилари Пейджа - пластиковых кубиков, которые могут соединяться друг с другом. Во-вторых, он приобрёл крупнейшую в Дании форму для отливки пластика. От дерева компания перешла к материалу будущего - пластмассе. Классические кубики, которые мы знаем сейчас, были созданы в 1958 году, и тогда же конструктор Lego приобрёл мировую известность.

Burger King

Кризис - хорошее время для открытия ресторанов быстрого питания. Но что делать, если на рынке уже есть очень сильный игрок - McDonald’s? В 1957 году США переживали очередной кризис - так называемую «рецессию эпохи Эйзенхауэра». McDonald’s славились постоянством своего качества, но вызывали ассоциации с конвейером.

На этом и решили сыграть основатели Burger King, добавив своим бургерам элемент эксклюзивности: они предложили покупателям самим выбирать, из чего будет состоять их сэндвич, например, можно было добавить огурцов или специй. У них посетитель мог почувствовать себя особенным. Burger King долго использовали эту стратегию, придумывая всё новые и новые виды сэндвичей. Однако в 1982 году это перестало работать: рестораны франшизы не поспевали за изменениями и стали сильно уступать главному конкуренту в качестве. Тогда головной офис Burger King придумал новую стратегию - «наши бургеры вкуснее, потому что готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald’s». Тогда McDonald’s подали на них в суд, об этом стали говорить по всем телеканалам, и продажи подскочили на 10 %.

FedEx

Жестокий нефтяной кризис 1973 года особенно сильно ударил по автомобильной и авиаиндустрии. Члены OAPEC отказались поставлять нефть странам, поддерживающим Израиль в конфликте с Сирией и Египтом. Под действие эмбарго попали страны Западной Европы и США, цены на нефть взлетели в четыре раза. Президент Никсон призвал американцев к экономии: людям предлагалось реже ездить на автомобилях, а авиакомпаниям - сократить число рейсов.

Именно в таких тяжёлых условиях на свет появилась Federal Express - «новая авиалиния, предназначенная только для посылок». Её основатель Фред Смит придумал концепцию экспресс-доставки на дальние расстояния ещё во время учёбы в университете - этой теме он посвятил одну из своих курсовых работ, за которую ему, кстати, поставили тройку. Смит считал, что в современном мире время играет намного большую роль, чем деньги. Система доставки грузов тогда работала медленно и неэффективно, потому что весь цикл делили между собой несколько компаний. Смит же решил, что «от двери до двери» ответственность за посылку должна нести одна компания.

Для воплощения плана ему потребовалось купить самолёты, грузовики и ангары для сортировочных центров, а для этого - найти инвестиции и получить кредиты общим объёмом 150 миллионов долларов. Затем последовало два года работы, в течение которых компания потеряла 29 миллионов долларов. Проблема была в том, что FedEx позиционировали себя просто как более безопасную службу доставки, не делая акцента на скорости. В 1975 году Смит резко поменял маркетинговую стратегию - теперь FedEx занимались только срочными заказами, «которые было необходимо доставить ещё вчера». Эффект от такого решения был моментальным. В этот год компания показывает первую прибыль, а в 1978 году - выходит на IPO.

Starbucks

1987 год запомнился из-за «чёрного понедельника» - 19 октября произошло самое большое падение индекса Доу-Джонса за всю его историю - 22,6 %. И в этом же году Говард Шульц купил не очень успешную сеть кофейных магазинов Starbucks. Её основатели - два преподавателя и писатель - хорошо разбирались в кофе, но предпринимательской хваткой не обладали. В 1971 году они решили, что в их родном Сиэтле нигде нельзя купить нормальный вкусный кофе, скинулись по полторы тысячи долларов и открыли свой магазинчик.

В 1982 году их бизнес трещал по швам, и они взяли к себе в управляющие Говарда Шульца. Шульц, съездив в Италию, заразился идеей открыть на базе магазина кофейню «в итальянском стиле» - место для общения и для любителей кофе. Основатели Starbucks были уверены, что хороший кофе можно приготовить только дома, поэтому отказали Шульцу. Спустя пять лет он вернулся и купил у них умирающий бизнес. Starbucks стал символом «третьего места», то есть комфортного пространства, промежуточного между домом и офисом, которое идеально подходит и для уединения, и для общения, и для работы. Кофейни Starbucks быстро заполонили США, а затем появились ещё в 49 странах. Сейчас это самая крупная мировая сеть кофеен.

Wikipedia

Онлайн-энциклопедия появилась на свет в период «кризиса доткомов». Wikipedia, конечно, не выросла в прибыльную компанию (это некоммерческая организация, существующая на пожертвования), но совершенно точно стала одним из символов «новой экономики». В 1999 году Джимми Уэйлсу пришло в голову создать бесплатную научную онлайн-энциклопедию, которую по собственному желанию и безвозмездно будут писать учёные. Предполагалось, что лучшие умы мира будут создавать максимально качественный контент, контролируя друг друга. Для этого каждая статья должна была пройти семь ступеней проверки! С такими требованиями к качеству проект Nupedia развивался очень медленно: через год после открытия была опубликована всего 21 статья.

Wikipedia появилась как небольшое ответвление Nupedia, она позволяла создавать статьи всем желающим и благодаря системе Wiki делать правки в реальном времени. В первый же месяц в Wikipedia было создано 200 статей, а за год - 18 тысяч. Очень быстро Уэйлс понял, что энциклопедия должна стать мультиязычной, и это во многом определило её успех. Сейчас статьи на английском языке составляют небольшой процент от всех статей. Wikipedia интересна не только тем, что заполняется добровольцами, но и структурой самой организации. Практически все сотрудники компании - волонтёры и работают бесплатно. Деньги, которые то и дело просит Джимми, в основном идут на обслуживание инфраструктуры, поддерживающей сайт.