Главная / Договоры / Как вывести бизнес из кризиса. Как вывести предприятие из финансового кризиса? Советы руководителю. Действия, направленные на стимулирование продаж

Как вывести бизнес из кризиса. Как вывести предприятие из финансового кризиса? Советы руководителю. Действия, направленные на стимулирование продаж

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирова- ние продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с деби-торами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен. В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

снижение эффективности использова- ния капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
возникновение убыточности производ- ства; отсутствие собственных средств и ре- зервных фондов, резкое снижение плате- жеспособности компании. Зачастую это со- провождается значительным сокращением производства в силу того, что часть обо- ротных средств направляется на обслужи- вание возросшей кредиторской задолжен- ности;

— состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинанси- ровать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает ре- альная угроза приостановки или даже полно- го прекращения производства, а затем бан- кротства.

Личный опыт:

Вячеслав Гвоздев, заместитель финансового ди- ректора компании « Никпа» (Москва) В нашей компании основным критерием прибли- жающегося финансового кризиса служит динами- ческий рост просроченной кредиторской задолжен ности, а также частое превышение лимитов по от- грузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, — ос- татки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значитель- ном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин, начальник планово-бюджет- ного отдела ОАО « Завод „Стройдормаш“ (Екате- ринбург)

В большинстве случаев кризис — следствие неэф- фективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой пред- приятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо дивер- сифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие переста- ет быть гибким, теряет такие механизмы управле- ния, как ценообразование и управление дебитор- ской задолженностью, поскольку вынуждено в це- лях удержания клиента подстраиваться под его требования.

Другая распространенная причина развития кри- зиса — отсутствие эффективного управления фи- нансово-экономическим блоком на основе совре-менных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отме- тить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое со- стояние предприятия.

Марина Осипова, финансовый директор компа-нии „Дионис Клуб“ (Москва)

При грамотном управлении основная причина раз- вития кризиса в компании — общий спад рынка. Ус- тойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, — очевидный показатель кризиса. Такие

явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при уст- ранении причин его появления. Для этого не-обходимо провести тщательный и всесторон-ний анализ внешней и внутренней среды, вы- делить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предпри- ятия (запасы, оборудование, ключевой персо- нал) , собрать информацию по каждому ком- поненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика воз- можных причин развития кризиса на предпри- ятии включает:

— анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами и производством). Для этого проводится мо- ниторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям;

— анализ конкурентных преимуществ ком- пании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT -анализ) ;

— анализ конкурентоспособности цен и из- держек предприятия. Для этого проводятся пе- риодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо- ниторинга ключевых показателей деятельно- сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно- стику ежегодно или в случаях, когда сущест- венно изменяются внешние и внутренние ус- ловия работы предприятия.

Личный опыт:

Анна Нехина, директор ООО „Лаборатория анти- кризисных исследований“ (Москва) Причинами кризиса могут стать и общий спад рын--ка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встреча- ющейся на практике причиной является общий кри- зис менеджмента предприятия, в том числе: столкновение интересов менеджмента и собст-венников предприятия; недостаточная квалификация менеджмента.
Кроме того, для российских предприятий еще од- на характерная причина кризиса — несоответст- вие имеющихся средств производства (производ-ственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, ко- торая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разреше-на до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на пред- приятии, если в течение нескольких кварталов под- ряд оно не получает прибыли. Однако в современ- ных компаниях эта величина, отражаемая в бухгал- терской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолиди- рованной отчетности всех юридических лиц, име-ющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством ко- торых предприятие к кризису пришло. Необходи- мо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании) , которая наделяется особыми полно-мочиями. Эта группа должна собрать необходи- мую информацию и разработать план антикри- зисных мероприятий (план финансового оздо-ровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руко- водством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусма- тривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт:

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

постановка диагноза и признание кризисной си- туации;
определение кризисного „очага“. Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправля- емый рост издержек, некорректное позициониро-вание товара на рынке;
выработка методов „лечения“;
формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризи- са индивидуальны, можно выделить несколь- ко универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

снижение затрат;
стимулирование продаж;
оптимизация денежных потоков;
работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
реструктуризация кредиторской задол- женности.

Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рен- табельность продаж и в дальнейшем увели- чить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокра- щение издержек — один из наиболее дейст- венных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации фи- нансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансо- вых условиях, — нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных норма-тивов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирова- ние персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельно- стью компании. В рамках перечисленных на- правлений деятельности нужно выполнить сле- дующие процедуры.

Формирование бюджета компании. Пла- нирование затрат и передача полномочий по их правлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки ком- пании. Если на момент наступления финансо- вого кризиса бюджетирование не велось, мож-, но порекомендовать ограничиться составле- нием мастер — бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюд- жет доходов и расходов) , бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кре- диторской задолженностей и движения сырья

и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать за- траты на заданном уровне.

Горизонтальная и вертикальная инте- грация. Горизонтальная интеграция предпола- гает поиск возможностей осуществления за- купок совместно с другим покупателем. Увели- чение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную рабо- ту с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполне- ние договорных обязательств, финансовая про-зрачность и т. д.).
Анализ возможностей передачи на аут- сорсинг дорогостоящих процессов. Следу-ет оценить, какие компоненты выгодно про- изводить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К при- меру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содер- жание и обслуживание обходились слишком дорого.
Внедрение новых форм расчетов с контр- агентами (векселя, бартер).
Ужесточение контроля всех видов из- держек. Замечено, что когда компания, к при- меру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет умень шения разговоров по личным вопросам.
Оптимизация технологических процес- сов. Вопросы оптимизации могут быть реше- ны при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансо- вым директором и директором по производ-ству. На одном из предприятий отходы про- изводства были значительно сокращены толь- ко благодаря постоянному контролю работы
персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неакку- ратном обращении рабочих с сырьем.

Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для пер- сонала компании и мотивировать его на сни- жение издержек. За основу может быть при- нята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходи- мо также пересмотреть организационную стру- ктуру на предмет исключения лишних уров- ней управления.

Личный опыт :

Вячеслав Гвоздев

Наша компания старается избегать сокращения та- кой-статьи затрат, как расходы на персонал. В боль- шинстве случаев экономия от снижения заработ- ной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персона- ла, что значительно осложнит состояние предпри- ятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок за- ключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступ- ления денежных средств, поднимая цену на про- дукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризи- са должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальче-ским сырьем, а также в пересмотре существу- ющей системы скидок и льгот для покупателей.

1. Проведение ограниченного маркетин- гового исследования. Основная цель исследо- вания — определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потре- бительские предпочтения, то есть ранжиро- вать по степени значимости те характеристи- ки товара, на которые обращают внимание по- купатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следова- тельно, сократить затраты.

Выделение группы товаров, принося- щих компании наибольшую прибыль. Прово- дится ABC -анализ прибыльности продукции компании. Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе („А“) товаров. Для этого создается дифферен- цированная система мотивации, когда менед- жеры получают различный процент от объе- ма продаж по разным категориям товаров.
Пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точ- ку безубыточности для каждой категории то- варов и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов про- даж какого-либо из наименований продукции, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этого товара или проанализиро- вать возможность снятия его с производства.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств — од на из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направ лении, — внедрить процедуру ежедневной свер ки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотреб- ления, даст менеджерам достоверную инфор мацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для при- нятия решений об осуществлении текущих пла- тежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приори- тетность того или иного платежа топ-менедже- ры должны рассматривать в ходе ежемесяч- ного обсуждения с участием рядовых сотруд- ников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюдже- та движения денежных средств на будущий от- четный период (месяц). Это позволит оптими- зировать денежные потоки компании и пред- видеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий ба- ланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к ми- нимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера по- зволит обезопасить компанию от таких рис-ков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возмож- ность увеличения так называемых внереали- зационных доходов. Для этого совместно с ин- женерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудова- ния или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспек- цию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может по- лучить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или пере- вода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в об- ласти осуществления капитальных инвестиций:

приостановить или закрыть долгосроч- ные инвестиционные проекты, которые не при- несут доход в ближайшем будущем;
по проектам, остановка которых невоз- можна, следует изменить график поступле ния инвестиций так, чтобы исключить воз- никновение кассовых разрывов в бюджете компании.

Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предпри-ятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокраще- ние объемов продаж. Для того чтобы опти- мизировать работу с дебиторами 1, можно по- рекомендовать выполнить следующие дей-ствия.

1. Структурирование дебиторов по сро- кам платежа. К примеру, могут быть выде- лены следующие группы дебиторов со сро- ком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам) , контролирующего своевремен- ность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонус- ную схему мотивации менеджеров, привязан ную к срокам погашения дебиторской задол- женности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при посту- плении денежных средств с задержкой один — два дня и т. д.

Личный опыт :

Марина Осипова

Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна стро- иться следующим образом. Начать нужно с инвента- ризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее пога- шения по каждому контрагенту. Также на этапе инвен- таризации проводится оценка вероятности возникно- вения безнадежной задолженности. Затем определя- ются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).

Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фа- ктору.

Разработка формализованных принци-
пов оценки кредитоспособности клиентов.

Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реали- зованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качест- ве основного условия поставки полной или ча- стичной предоплаты.

Формирование шкалы скидок за дос- рочное погашение и прогнозирование рос- та потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контр- агентами, необходимо смоделировать ситуа- цию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если по-лучен оптимальный результат, новая схема рас- четов утверждается приказом по предприятию.

Личный опыт:

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направления деятельности: производство упаковки и торговля строительными материалами. В силу неправильно- го ценообразования на направлении „упаковка“ производство в значительной части финансирова- лось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно крат- косрочными обязательствами (кредиторской задол- женностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что произ- водство работало преимущественно на одного кли- ента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие дей-ствия: установили лимиты на общепроизводствен- ные расходы, усилили контроль за расходами на ус-луги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, све- ли к минимуму практически все статьи общехозяй- ственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хва- тало, а в банковских кредитах предприятию было от- казано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как фак- торинг, что хотя и снизило рентабельность отдель- ных операций, но позволило значительно сокра- тить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредитор-ской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженно сти подразумевает получение различных усту пок со стороны кредиторов, к примеру сокра щение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на раз- личные активы, принадлежащие компании Можно выделить несколько основных спосо бов реструктуризации кредиторской задол женности.

1. Уступка прав собственности на ос новные средства. Предприятие может до- говориться с кредитором о погашении час- ти кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для про- изводственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет ком-паниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по прием- лемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целе- сообразно предлагать такой метод реструк- туризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные ак- тивы.

Уступка акций компании. Одним из ви- дов отступного является предложение пакета

акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не мо- гут быть использованы для уменьшения креди- торской задолженности. Соглашение заключа- ется между кредитором и собственниками пред приятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой
подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю
его совокупного долга или они планируют ди- версифицировать свой бизнес за счет приобре- тения пакетов акций других компаний.

3. Проведение взаимозачетов. Взаимозаче- ты долгов являются распространенным мето- дом реструктуризации задолженности. В про- цессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства
перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации пред- приятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одно- стороннем порядке путем уведомления вто- рой стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Пред- приятие также может попытаться выкупить долги кредитора у третьей стороны со значи- тельной скидкой, после чего произвести вза- имозачет на полную сумму.

4. Переоформление кредиторской задол- женности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в су- дебном порядке, то они рискуют получить толь- ко часть или вообще ничего не получить, по- скольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить „необеспеченным“ кредиторам пе- реоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока по- гашения долга. Для реструктуризации необес- печенного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответст- вии с которыми третья сторона обязуется по- гасить задолженность предприятия в случае,

если оно не сможет сделать этого самостоя- тельно.

5. Погашение кредиторской задолженно- сти за счет предоставления векселей. Век- сель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое долж-, но быть исполнено в соответствии с вновь ус- тановленными сроками и зачастую с меньши- ми процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном пери- оде, способствуя улучшению показателей де- ятельности компании. Предприятия, находя- щиеся в тяжелом финансовом положении, мо- гут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в при- обретении обязательств компании.

Гораздо эффективнее использование бан- ковских векселей. Для этого заключается кре- дитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие распла- чивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие факти- чески замещает своих многочисленных „не- обеспеченных“ кредиторов одним „обеспечен- ным“ — банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно исполь- зовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт:

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании — западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Пер- вый — с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К при- меру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобре-тенной партии и часть старой просроченной кре-диторской задолженности. Второй подход — кре- диторская задолженность перед поставщиком ли- бо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачива- емости « зависших» запасов, полученных от дан- ного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности -это погашение кредиторской задолженности в ре- зультате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует от- влечения денежных средств из оборота и позволя- ет сэкономить на затратах по обслуживанию кре- диторской задолженности.

Анна Нехина Я считаю, что основным механизмом при реструкту- ризации кредиторской задолженности является за- ключение мирового соглашения, утверждаемого су- дом. В таком случае предприятие и лица, заинтересо- ванные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных креди- торов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, яв- ляется очень интересным объектом для специали-стов по слияниям и поглощениям (по корпоратив- ным захватам). А уже в рамках мирового соглашения можно осуще- ствлять мероприятия по реструктуризации: рас- срочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении пер- соналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внеш- ней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблем не возникает. Однако в большинстве кризис- ных ситуаций все организационные измене-ния в части управления затратами, дебитор-ской задолженностью и денежными средст- вами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивле- ние проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необ- ходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт :

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придет- ся сталкиваться постоянно. Для обеспечения не- которой стабильности кадров хотя бы на низ- шем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выпла-те заработной платы. Ведь именно выплата зара- ботной платы является, как мне кажется, основ- ным индикатором платежеспособности предпри- ятия для его рядовых сотрудников. Кроме того, следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния пред- приятия. Слухов все равно избежать вряд ли уда- стся, но при сочетании режима конфиденци- альности и мероприятий, направленных на повы- шение лояльности « родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы) , я думаю, настроение коллектива будет гораздо бо- лее позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систе- му вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом не- обходимо уделить неформальным лидерам, нега- тивно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности пред-принимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким обра-зом поможет осуществить вышеописанные ме- роприятия и будет способствовать ликвида-ции кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК « Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания « Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Меж- региональную коммунальную компанию (МРКК) — управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципаль- ного унитарного предприятия « Жилищно-ком- мунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.) , которое обеспечивало пред приятия и население полным спектром ком- мунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перма- нентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась зара- ботная плата, у предприятия была большая за- долженность перед бюджетными и внебюд- жетными фондами, а также высокая кредитор- ская задолженность — развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового уп- равления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгал- терский учет осуществлялся вручную. Топ-ме- неджмент предприятия подорвал доверие к

себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался сабо- таж, резко возросло количество аварий. Пред- приятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение анти- кризисных мероприятий.

Что было сделано:

Сложность сложившейся ситуации заключа- лась в том, что МРКК выступала в роли внеш- него антикризисного управляющего. Ее ме- неджмент не располагал достаточным объе- мом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.

1. Управление затратами. Процесс анти-кризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентариза-ция. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу еди-ничной стоимости типовых операций.

Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, со-звали бюджетный комитет, на котором прово-дилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявле-но, что завышение по большинству статей за-трат равно порядка 30%. К примеру, деталь-ный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб.

Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Это позволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение ко-торого необязательно.

2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сы-рья и материалов, которые по негласным до-говоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышен-ный ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных меро-приятий были централизованы и осуществля-лись через МРКК, благодаря чему стоимость за-купок значительно снизилась. Кроме того, бы-ла проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием « Амурский уголь», приобрета-ющим в больших количествах топливо для ве-дения работ по добыче угля — было подписа-но соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увели-чению объемов заказа на топливо и позволи-ло снизить его стоимость.

3. Оптимизация использования активов . По итогам проведенного анализа использова-ния основных средств была найдена возмож-ность законсервировать одну из тепловых стан-ций, перераспределив нагрузку между оставши-мися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслужи вание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механи- ческого цехов. Освободившиеся площади бы- ли сданы под склады.

4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритет- ных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:

— электроэнергия;

заработная плата;

— выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;

материалы;
другие затраты.

Кроме того, был осуществлен успешный пе- реход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему сущест- венно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгал-терских операций и заложены основы первич- ного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.

5. Реструктуризация задолженности. За- долженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была ре- структурирована. Этого удалось добиться в ре- зультате представления в налоговую инспек- цию финансовых планов на год и на пять лет:
на основании этих планов выплачивать задол- женность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработной платы удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Про- чая кредиторская задолженность перед по- ставщиками и подрядчиками была ликвиди- рована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.

6. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собра- ний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Так же активно рассказывалось об уже получен ных успешных результатах реформ и приво- дились примеры эффективной работы подраз делений. Это позволило поднять команды дух и свести к минимуму сопротивление из менениям и саботаж.

Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие заня тия по оптимизации и автоматизации биз нес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятель ности.

Результаты антикризисного управления:

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкро та удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность полностью погашена задолженность по за работной плате, возросла рентабельность компании.

Причинами финансового кризиса на предприятии могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития, и неэффективная работа менеджмента. Независимо от этого для вывода компании из кризиса можно использовать универсальные инструменты: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизацию денежных потоков, работу с дебиторами и реструктуризацию кредиторской задолженности.

Диагностика финансового кризиса

снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли;
возникновение убыточности производства;
отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолжен-ности;
состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев ,
заместитель финансового ди-ректора компании «Никпа» (Москва)
В нашей компании основным критерием приближающегося финансового кризиса служит динами-ческий рост просроченной кредиторской задолженности, а также частое превышение лимитов по отгрузке товаров покупателям и несоблюдение ими установленных сроков оплаты. Еще один показатель, постоянно контролируемый после кризисной ситуации, в которой находилась наша компания два с половиной года назад, - остатки складских запасов и их динамика. В период кризиса мы столкнулись с тем, что при значительном объеме средств, обездвиженных в складских запасах, реализация практически остановилась, поскольку на складе товар был либо не тот, либо неудовлетворительного качества с точки зрения потребительского спроса.

Григорий Дорохин ,
начальник плановобюджетного отдела ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екате-ринбург)
В большинстве случаев кризис - следствие неэффективного управления при отсутствии стратегии развития. Основной причиной, по которой предприятия оказываются на грани финансового краха, является работа на одного клиента. Слабо диверсифицированный портфель клиентов приводит к негативным последствиям. Предприятие перестает быть гибким, теряет такие механизмы управления, как ценообразование и управление дебиторской задолженностью, поскольку вынуждено в целях удержания клиента подстраиваться под его требования.Другая распространенная причина развития кризиса - отсутствие эффективного управления финансово-экономическим блоком на основе современных механизмов, таких как бюджетирование, маржинальный анализ, кредитная политика. Помимо экономических причин необходимо отметить существующие юридические риски, которые могут отрицательно повлиять на финансовое состояние предприятия.

Марина Осипова ,
финансовый директор компании «Дионис Клуб» (Москва)
При грамотном управлении основная причина развития кризиса в компании - общий спад рынка. Устойчивая стагнация компании, продолжающаяся более года, - очевидный показатель кризиса. Такие явления несложно отличить от сезонных колебаний, которые редко длятся дольше двух-трех месяцев.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (запасы, оборудование, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мо-ниторинга ключевых показателей деятельно-сти, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагно-стику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы предприятия.

Личный опыт

Анна Нехин а,
директор ООО «Лаборатория антикризисных исследований» (Москва)
Причинами кризиса могут стать и общий спад рынка, и неправильно выбранная стратегия развития предприятия, но наиболее важной и часто встречающейся на практике причиной является общий кризис менеджмента предприятия, в том числе:

столкновение интересов менеджмента и собственников предприятия;
недостаточная квалификация менеджмента.

Кроме того, для российских предприятий еще одна характерная причина кризиса — несоответствие имеющихся средств производства (производственные фонды, технологии, персонал) задачам, которые ставит предприятие. Эта проблема, которая возникла после серьезных структурных изменений в экономике в 90-х годах, не разрешена до сих пор.

Я диагностирую начало серьезного кризиса на предприятии, если в течение нескольких кварталов подряд оно не получает прибыли. Однако в современных компаниях эта величина, отражаемая в бухгалтерской отчетности, весьма условна, поэтому ее можно определить только на основании консолидированной отчетности всех юридических лиц, имеющих отношение к предприятию. Я считаю, что невозможно выйти из кризиса с помощью тех же людей, под руководством которых предприятие к кризису пришло. Необходимо создать рабочую группу (в нее могут входить как сторонние специалисты, так и работники компании), которая наделяется особыми полномочиями. Эта группа должна собрать необходимую информацию и разработать план антикри-зисных мероприятий (план финансового оздоровления). Его необходимо детально обсудить собственникам предприятия совместно с руководством, рабочей группой и компетентными в этом вопросе специалистами. В зависимости от причин и глубины кризиса план может предусматривать различные меры, вплоть до ликвидации или продажи бизнеса.

Личный опыт

Марина Осипова

Я бы выделила следующие шаги, направленные на исправление кризисной ситуации:

постановка диагноза и признание кризисной си-туации;
определение кризисного «очага». Это могут быть устаревшие технологические процессы, неуправляемый рост издержек, некорректное позиционирование товара на рынке;
выработка методов «лечения»;
формирование укрупненного плана по выходу из кризиса.

Несмотря на то что для всех предприятий причины возникновения финансового кризиса индивидуальны, можно выделить несколько универсальных инструментов управления, позволяющих преодолеть кризис:

стимулирование продаж;
оптимизация денежных потоков;
работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования;
реструктуризация кредиторской задол-женности.
Снижение затрат

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Личный опыт

Марина Осипова

Основные инструменты, которые мне приходилось применять в компании в неблагоприятных финансовых условиях, - нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Такой подход нельзя назвать революционным, но он приносит ощутимые результаты и позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании. В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры.
1. Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов. Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
2. Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
3. Анализ возможностей передачи на аутсорсинг дорогостоящих процессов. Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого.
4. Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
5. Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
6. Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.
7. Сокращение издержек на оплату труда. Следует разработать бонусные схемы для персонала компании и мотивировать его на снижение издержек. За основу может быть принята схема, при которой часть сэкономленных затрат выплачивается сотруднику. Необходимо также пересмотреть организационную структуру на предмет исключения лишних уровней управления.
Личный опыт

Вячеслав Гвоздев
Наша компания старается избегать сокращения такой статьи затрат, как расходы на персонал. В большинстве случаев экономия от снижения заработной платы практически неощутима, но такие меры могут спровоцировать кадровый кризис персонала, что значительно осложнит состояние предприятия. Нужно принять во внимание, что для того, чтобы компенсировать отток кадров из компании в краткосрочной перспективе, потребуются время и интенсификация труда остающихся работников, а эти факторы сильно ограниченны у предприятия в условиях кризиса. В долгосрочной перспективе эти факторы могут быть успешно использованы.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на продукцию без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков

Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму. Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам.

Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию, благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое место.

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:
- приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем;
- по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании.
Работа с дебиторами и реформирование политики коммерческого кредитования

В условиях финансового кризиса предприятие не должно полностью отказываться от реализации продукции в рассрочку, так как это, скорее всего, вызовет резкое сокращение объемов продаж. Для того чтобы оптимизировать работу с дебиторами , можно порекомендовать выполнить следующие действия.
1. Структурирование дебиторов по срокам платежа. К примеру, могут быть выделены следующие группы дебиторов со сроком погашения: до 15 дней, от 15 до 20 дней и т. д. По каждой из групп нужно назначить ответственного (как правило, менеджера по продажам), контролирующего своевременность и полноту выполнения обязательств контрагентами. Целесообразно ввести бонусную схему мотивации менеджеров, привязанную к срокам погашения дебиторской задолженности, например 1% от объема денежных средств, поступивших в срок; 0,5% при поступлении денежных средств с задержкой один-два дня и т. д.
  Личный опыт
  
  Марина Осипова
  
  Работа с существующей на момент возникновения кризиса дебиторской задолженностью должна строиться следующим образом. Начать нужно с инвентаризации дебиторов компании, то есть с уточнения размера дебиторской задолженности и сроков ее погашения по каждому контрагенту. Также на этапе инвентаризации проводится оценка вероятности возникновения безнадежной задолженности. Затем определяются методы воздействия на дебиторов в зависимости от состояния долга (время просрочки, размер и т. д.).
2. Рассмотрение вариантов реализации дебиторской задолженности компании-фактору.
3. Разработка формализованных принципов оценки кредитоспособности клиентов. Можно порекомендовать считать покупателя кредитоспособным до тех пор, пока средства, поступающие от него за ранее отгруженную продукцию, покрывают себестоимость реализованного товара. Для вновь привлеченных клиентов оправдано использование в качестве основного условия поставки полной или частичной предоплаты.
4. Формирование шкалы скидок за досрочное погашение и прогнозирование роста потоков денежных средств. Прежде чем принимать новые условия расчетов с контрагентами, необходимо смоделировать ситуацию, построив бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов. Если получен оптимальный результат, новая схема расчетов утверждается приказом по предприятию.
Личный опыт

Григорий Дорохин

Могу привести пример из собственной практики.

У некой компании было два основных направлениядеятельности: производство упаковки и торговлястроительными материалами. В силу неправильного ценообразования на направлении «упаковка» производство в значительной части финансировалось за счет торговли строительными материалами. Положение усугублялось тем, что пассив баланса компании был представлен исключительно краткосрочными обязательствами (кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами банков). Самой серьезной проблемой стало то, что производство работало преимущественно на одного клиента. Естественно, когда руководство попыталось поднять цены на продукцию, покупатели попросту отказались ее приобретать.

В этих условиях мы предприняли следующие действия: установили лимиты на общепроизводственные расходы, усилили контроль за расходами на услуги вспомогательных цехов, урезали инвестиции в оборудование и производственный комплекс, свели к минимуму практически все статьи общехозяйственных затрат.

Также необходимо было увеличивать оборот по прибыльным товарным позициям. Собственных средств на развитие и активизацию продаж не хватало, а в банковских кредитах предприятию было отказано. Необходимые средства удалось изыскать за счет использования такого инструмента, как факторинг, что хотя и снизило рентабельность отдельных операций, но позволило значительно сократить финансовый цикл, увеличив при этом объем продаж и общую прибыль.

Реструктуризация кредиторской задолженности

Реструктуризация кредиторской задолженности подразумевает получение различных уступок со стороны кредиторов, к примеру сокращение суммы задолженности или уменьшение процентной ставки по кредиту в обмен на различные активы, принадлежащие компании. Можно выделить несколько основных способов реструктуризации кредиторской задолженности.
1. Уступка прав собственности на основные средства. Предприятие может договориться с кредитором о погашении части кредиторской задолженности в обмен на основные средства. Прежде чем предлагать какие-либо активы в качестве отступного, надо оценить, насколько они важны для производственной деятельности предприятия и не являются ли обеспечением по другим обязательствам. Этот метод подойдет компаниям с большим количеством основных средств, которые сложно продать по приемлемой цене, либо затраты на их хранение и обслуживание достаточно велики. Целесообразно предлагать такой метод реструктуризации тем кредиторам, которые могут использовать или продать полученные активы.
2. Уступка акций компании. Одним из видов отступного является предложение пакета акций, находящегося на балансе предприятия. В данном случае акции нового выпуска не могут быть использованы для уменьшения кредиторской задолженности. Соглашение заключается между кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций предприятия в обмен на улучшение условий кредитования. Кредиторы могут принять такой подход в случае, если их требования к данному предприятию составляют существенную долю его совокупного долга или они планируют диверсифицировать свой бизнес за счет приобретения пакетов акций других компаний.
3. Проведение взаимозачетов. Взаимозачеты долгов являются распространенным методом реструктуризации задолженности. В процессе анализа дебиторской и кредиторской задолженностей зачастую выясняется, что предприятие имеет долговые обязательства перед компанией, к которой у него есть также встречные требования. В такой ситуации предприятие может зачесть обе суммы. Более того, взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления второй стороны (желательно в письменном виде и с подтверждением доставки письма). Предприятие также может попытаться выкупитьдолги кредитора у третьей стороны со значительной скидкой, после чего произвести взаимозачет на полную сумму.
4. Переоформление кредиторской задолженности. Очень часто задолженность перед кредиторами ничем не обеспечена. Если такие кредиторы потребуют возмещения долга в судебном порядке, то они рискуют получить только часть или вообще ничего не получить, поскольку их претензии будут удовлетворяться в последнюю очередь. Предприятие может предложить «необеспеченным» кредиторам переоформить задолженность в обеспеченные обязательства в обмен на сокращение суммы долга, процентов и (или) увеличение срока погашения долга. Для реструктуризации необеспеченного кредита можно также предложить кредитору обеспечение в виде гарантии или поручительства третьей стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить задолженность предприятия в случае, если оно не сможет сделать этого самостоятельно.
5. Погашение кредиторской задолженности за счет предоставления векселей. Вексель как средство реструктуризации долгов является новым обязательством, которое должно быть исполнено в соответствии с вновь установленными сроками и зачастую с меньшими процентными ставками. Это освобождает предприятие от уплаты долга в данном периоде, способствуя улучшению показателей деятельности компании. Предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, могут использовать векселя как инструмент реструктуризации кредита в том случае, если есть третья сторона, заинтересованная в приобретении обязательств компании.
Гораздо эффективнее использование банковских векселей. Для этого заключается кредитный договор с банком под обеспечение на сумму, необходимую для покупки банковских векселей. В дальнейшем предприятие расплачивается со своим кредитором банковскими векселями. В этой сделке предприятие фактически замещает своих многочисленных «необеспеченных» кредиторов одним «обеспеченным» - банком, который предоставляет кредит предприятию с процентной ставкой ниже, чем ставки по нереструктурированным долгам. Кредиторы выигрывают, потому что взамен сомнительных долгов они получают вполне определенные требования к банку. Компании, использующие этот метод реструктуризации, как правило, имеют много мелких кредиторов, хорошие отношения со стабильным банком и располагают активами, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

Личный опыт

Вячеслав Гвоздев

Большая часть кредиторов нашей компании - западные поставщики товаров. В ситуации, когда у компании возникает просроченная кредиторская задолженность, мы используем два подхода. Первый — с поставщиком заключается соглашение о том, что компания будет гасить задолженность по мере приобретения новых партий товаров. К примеру, осуществляется новая закупка товара. При этом выплачиваются полная стоимость приобретенной партии и часть старой просроченной кредиторской задолженности. Второй подход - кредиторская задолженность перед поставщиком либо реструктуризируется с переносом оплат на будущее, либо погашается за счет краткосрочного банковского кредита, выданного на пополнение оборотных средств с учетом реальной оборачиваемости «зависших» запасов, полученных от данного поставщика.

Марина Осипова

На мой взгляд, наиболее эффективный инструмент реструктуризации кредиторской задолженности - это погашение кредиторской задолженности в результате переуступки прав требования к одному или нескольким дебиторам. Этот метод не требует отвлечения денежных средств из оборота и позволяет сэкономить на затратах по обслуживанию кредиторской задолженности.

Анна Нехина

Я считаю, что основным механизмом при реструктуризации кредиторской задолженности является заключение мирового соглашения, утверждаемого судом. В таком случае предприятие и лица, заинтересованные в выводе компании из кризиса, в какой-то степени застрахованы от недобросовестных кредиторов. Ведь предприятие, находящееся в кризисе, является очень интересным объектом для специалистов по слияниям и поглощениям (по корпоративным захватам).

А уже в рамках мирового соглашения можно осуществлять мероприятия по реструктуризации: рассрочку, обмен долгов на ценные бумаги, прощение долга и т. п.

Управление персоналом в условиях кризиса

Отдельно нужно сказать об управлении персоналом в условиях ликвидации кризиса. Если своевременно отслеживается появление внешней угрозы и есть время для планомерного проведения изменений, то серьезных проблемне возникает. Однако в большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и денежными средствами должны быть проведены в сжатые сроки, что вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников. Все это порождает сопротивление проводимым реформам и их саботаж. Для того чтобы преодолеть эту ситуацию, необходимо провести разъяснительную работу среди персонала и довести до него план по выходу из кризиса. Это можно сделать как на общих собраниях, так и через руководителей отделов.

Личный опыт

Анна Нехина

С кадровой проблемой в ходе кризиса придется сталкиваться постоянно. Для обеспечения некоторой стабильности кадров хотя бы на низшем и среднем уровнях, необходимо планировать денежные потоки предприятия таким образом, чтобы никогда не возникало задержек по выплате заработной платы. Ведь именно выплата заработной платы является, как мне кажется, основным индикатором платежеспособности предприятия для его рядовых сотрудников. Кроме того,следует повысить степень конфиденциальности всего, что касается финансового состояния предприятия. Слухов все равно избежать вряд ли удастся, но при сочетании режима конфиденциальности и мероприятий, направленных на повышение лояльности «родному заводу» (вручение грамот, поздравления, трудовые конкурсы), я думаю, настроение коллектива будет гораздо более позитивным, чем если пустить ситуацию на самотек.

После разработки плана финансового оздоровления необходимо разъяснить коллективу, в чем именно он заключается, и, возможно, создать некую систему вознаграждений, связанных с его выполнением.

Марина Осипова

Особое внимание при управлении персоналом необходимо уделить неформальным лидерам, негативно настроенным по отношению к проводимым антикризисным мерам. Этих сотрудников нужно убедить в необходимости и оправданности предпринимаемых действий или уволить.

Грамотная работа с персоналом таким образом поможет осуществить вышеописанные мероприятия и будет способствовать ликвидации кризиса на предприятии.

Практический опыт преодоления финансового кризиса

Антон Ходарев, финансовый директор ООО ТК «Русский уголь» (Москва)

Описание ситуации

Компания «Русский уголь», Фонд содействия развитию регионов и Федеральное агентство по строительству и ЖКХ РФ основали Межрегиональную коммунальную компанию (МРКК) - управляющую компанию на рынке жилищно-коммунального хозяйства. Первым объектом для МРКК в июле 2004 года стало коммунальное хозяйство г. Райчихинска, в тот момент находившееся в ведении муниципального унитарного предприятия «Жилищно-коммунальное хозяйство города Райчихинска» (Амурская обл.), которое обеспечивало предприятия и население полным спектром коммунальных услуг. Коммунальное хозяйство на тот момент находилось в состоянии перманентного финансового кризиса: в течение трех с половиной месяцев не выплачивалась заработная плата, у предприятия была большая задолженность перед бюджетными и внебюджетными фондами, а также высокая кредиторская задолженность - развивался кризис неплатежей. С точки зрения финансового управления полностью отсутствовало понятие управленческого учета и учета затрат, бухгалтерский учет осуществлялся вручную. Топ-менеджмент предприятия подорвал доверие к себе со стороны как персонала предприятия, так и администрации города. Начался саботаж, резко возросло количество аварий. Предприятие находилось на грани банкротства, и необходимо было срочное проведение антикризисных мероприятий.

Что было сделано

Сложность сложившейся ситуации заключалась в том, что МРКК выступала в роли внешнего антикризисного управляющего. Ее менеджмент не располагал достаточным объемом достоверной информации о внешней и внутренней среде предприятия. Тем не менее были проведены следующие мероприятия.
1. Управление затратами. Процесс антикризисного управления был начат со снижения существовавших затрат. Для этого в начале и в конце отчетного периода (изначально один месяц) проводилась глобальная инвентаризация. Это позволило искоренить тривиальное воровство, которое принимало угрожающие масштабы в условиях невыплаты заработной платы. В результате удалось приблизительно оценить реальный расход сырья и материалов за период и составить первичную матрицу единичной стоимости типовых операций.
  Следующим шагом на пути снижения затрат стало внедрение первичного бюджетирования. После того как бюджет был сформирован, созвали бюджетный комитет, на котором проводилась защита запланированных расходов. При детальном анализе статей затрат было выявлено, что завышение по большинству статей затрат равно порядка 30%. К примеру, детальный анализ заложенных в бюджет затрат на электроэнергию, составлявших около 10 млн руб., показал, что в действительности они не превышают 8,5 млн руб.Для того чтобы заставить людей исполнять бюджет, на его основе была создана система показателей, ответственность за достижение которых распределили между сотрудниками предприятия и центрами ответственности. Этопозволило исключить отношение к бюджету как к формальному документу, исполнение которого необязательно.
2. Работа с поставщиками. Было решено отказаться от части прежних поставщиков сырья и материалов, которые по негласным договоренностям с предыдущим менеджментом поставляли сырье и материалы по завышенным ценам. Все закупки свыше 15 тыс. руб. в результате проведения антикризисных мероприятий были централизованы и осуществлялись через МРКК, благодаря чему стоимость закупок значительно снизилась. Кроме того, была проведена так называемая горизонтальная интеграция закупок с еще одним местным предприятием «Амурский уголь», приобретающим в больших количествах топливо для ведения работ по добыче угля - было подписано соглашение о совместном приобретении топлива. Это привело к значительному увеличению объемов заказа на топливо и позволило снизить его стоимость.
3. Оптимизация использования активов. По итогам проведенного анализа использования основных средств была найдена возможность законсервировать одну из тепловых станций, перераспределив нагрузку между оставшимися. Это позволило сэкономить на налоге на имущество и сократить затраты на обслуживание. Также были переданы на аутсорсинг процессы деревообрабатывающего и механического цехов. Освободившиеся площади были сданы под склады.
4. Управление денежными средствами. Был разработан список наиболее приоритетных платежей, в который в порядке убывания значимости включены следующие статьи:
  - электроэнергия;
  - заработная плата;
  - выплаты в бюджетные и небюджетные фонды;
  - ГСМ;
  - материалы;
  - другие затраты.
Кроме того, был осуществлен успешный переход на автоматизированный способ ведения бухгалтерского учета, благодаря чему существенно сокращены затраты рабочего времени персонала на осуществление типовых бухгалтерских операций и заложены основы первичного управленческого учета. В дальнейшем это позволило избегать ошибок в принципиально важных для предприятия показателях, таких как себестоимость услуг.
1. Реструктуризация задолженности. Задолженность по НДС в результате проведения переговоров с налоговой инспекцией была реструктурирована. Этого удалось добиться в результате представления в налоговую инспекцию финансовых планов на год и на пять лет: на основании этих планов выплачивать задолженность по НДС было решено в течение трех лет. Все обязательства по выплате заработнойплаты удалось погасить в течение четырех месяцев за счет прибыли предприятия. Прочая кредиторская задолженность перед поставщиками и подрядчиками была ликвидирована в обмен на предоставление льгот по оплате коммунальных услуг.
2. Работа с персоналом. За время реформ было проведено большое количество собраний с участием всего персонала, основная идея которых заключалась в том, что все трудности предприятия носят временный характер и в ближайшем будущем будут преодолены. Также активно рассказывалось об уже полученных успешных результатах реформ и приводились примеры эффективной работы подразделений. Это позволило поднять командный дух и свести к минимуму сопротивление изменениям и саботаж.
Для работы с персоналом привлекались местные специалисты, проводившие занятия по оптимизации и автоматизации бизнес-процессов, что позволило существенно снизить затраты на осуществление деятельности.

Результаты антикризисного управления

Благодаря взвешенным управленческим решениям за полгода из предприятия-банкрота удалось сделать стабильную компанию: на 80% сокращена кредиторская задолженность, полностью погашена задолженность по заработной плате, возросла рентабельность компании.

1 Подробнее об этом инструменте см. статью «SWOT-анализ на службе финансового директора» («Финансовый директор», 2005, № 2, с. 12). - Примеч. редакции.

2 О методах управления затратами см. статью «Как разработать систему управления затратами» («Финансовый директор», 2003, № 11, с. 12). - Примеч. редакции.

3 Подробнее о способах построения оптимальной структуры товарного ассортимента см. статью «Как оптимизировать ассортимент»

4 Подробнее об управлении дебиторской задолженностью см. статью «Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью» («Финансовый директор», 2004, № 1, с. 31). - Примеч. редакции.

Введение

Заключение

Введение

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из кризисного состояния, в котором она находится. Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в следующей последовательности:

стратегический кризис, обусловленный низким качеством стратегического менеджмента 2 - 3 и более лет тому назад;

тактический кризис, обусловленный низким качеством тактического маркетинга и производственного менеджмента;

кризис недостаточной обеспеченности ресурсами, кредитами и т.д.;

неплатежеспособность, ее убыточность;

реструктуризация;

банкротство и ликвидация.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия.

В работе рассмотрена тема: "Мероприятия по выводу предприятия из кризиса".

Работа состоит из введения, основной части и списка используемой литературы.

1. Антикризисное управление: понятие и сущность

Термин антикризисное управление может применяться в двух значениях - в широком и узком смысле. В широком смысле антикризисное управление, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. В этом случае предприятие проходит процедуру ликвидации, продажи его имущества и расчета с кредиторами (процедуры банкротства).

Согласно сложившимся в России подходам, антикризисное управление - это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства. Возникает двойственная ситуация, когда с одной стороны - заманчивая идея устранить с рынка обанкротившиеся предпринимательские структуры, как главное условие эффективного функционирования рынка, а с другой - предотвращение банкротства для обеспечения дальнейшего существования предприятия, что является гораздо более сложной и важной задачей. Как раз именно эту задачу должно решать антикризисное управление.

Антикризисное управление - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом, который строится по следующим основным этапам:

Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса.

Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное управление предприятием на этом этапе характеризуемое как "управление по слабым сигналам", носит преимущественно превентивную направленность.

Идентификация параметров кризиса при диагностировании его наступления по результатам мониторинга показателей - "индикаторов кризисного развития".

Исследование факторов, обусловивших возникновение кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.

Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного состояния. Выбор таких механизмов должен стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры - структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из кризиса, которая разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов - комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

Контроль реализации программы вывода предприятия из кризиса. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий кризиса.

Система данных мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его деятельности.

Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Поэтому перед тем как приступить к выводу предприятия из кризиса необходимо определить причины вызвавшие дестабилизацию хозяйственной деятельности. Для этого проводиться анализ финансово-хозяйственной деятельности, на основании выводов которой определяется фактор или факторы, вызвавшие кризисную ситуацию, и разрабатывается комплексная программа, которая должна включать мероприятия по выводу предприятия из кризиса, необходимые для их реализации ресурсы, сроки начала и окончания работ, перечень исполнителей, ожидаемый результат и другие сведения.

2. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Предотвращение кризиса предприятия (организации), эффективное преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе "антикризисного управления" предприятием. Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса подразделяются на: стратегические (2 и более лет), тактические (годовые) и оперативные (рис.1).

Рисунок 1 - Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Для достижения целей оздоровления предприятия необходимо разработать и осуществить комплекс организационно-финансовых мер (рис.2).

Рисунок 2 - Организационные и финансовые меры санации предприятия

В действующем Законе РФ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы:

) процедуры предупреждения банкротства (санация);

) ликвидационные процедуры.

Механизм реализации процедур банкротства предприятия приведен на рис.3.

Рисунок 3 - Механизм реализации процедур банкротства предприятия

К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий . Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

К процедурам предупреждения банкротства относятся: досудебная санация; наблюдение; административное управление, внешнее управление. Главная цель данных процедур - обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность. Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий -должников. Главная задача здесь - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение проводится на основе тщательно разработанной стратегии . Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);

устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках "нормального" управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Каждое неплатежеспособное предприятие имеет свои причины попадания в кризисное состояние, но в любом случае наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. И, поэтому, сущность стабилизационной программы по выводу предприятия из кризиса, заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Итак, степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей - индикаторов финансово-экономического состояния - образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления. Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей:

группа - показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве:

показатели оценки структуры баланса - коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами;

коэффициент тяжести просроченных обязательств.

К предприятию-должнику, имеющему внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности.

группа - показатели, характеризующие эффективность управления предприятием: рентабельность продукции; рентабельность активов; рентабельность собственного капитала; наличие убытков.

Для неплатежеспособного предприятия считается удовлетворительным положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков. К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

группа - показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

показатели состояния производства и реализации продукции;

показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов.

В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия; принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления.

Алгоритм выбора методов оздоровления на основе приведенных выше критериев включает следующие этапы:

этап. Устранение внешних факторов банкротства. Цель применения методов первого этапа - доведение коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами до нормативного уровня.

Применение оперативных методов финансового оздоровления важно и для рентабельных, устойчивых предприятий, имеющих внешние признаки банкротства. Оперативные методы восстановления платежеспособности:

совершенствование платежного календаря;

регулирование уровня незавершенного производства;

перевод низкооборотных активов в высокооборотные;

переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную;

проведение других оперативных мероприятий.

этап. Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления - обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции до 3-5%.

На втором этапе применяются следующие методы:

установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность;

обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;

постепенное погашение старых долгов.

При реализации методов второго этапа оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования. К таким источникам относятся: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

этап. Создание стабильной финансовой базы. Применение методов финансового оздоровления третьего этапа требует привлечения дополнительных инвестиций. Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночный ниши;

поиск стратегических инвестиций;

смена активов под новую продукцию.

Эффективность применения мероприятий оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации процедур банкротства.

антикризисное управление оздоровление процедура

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы , обеспечивающие решение выхода из кризиса предприятия.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует от менеджера осуществление ряда следующих решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, связанных со значительными потерями:

продажа краткосрочных финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже осуществлена);

продажа дебиторской задолженности - особенность этой меры в том, что она предполагает возможные большие потери;

продажа запасов готовой продукции - предполагает продажу продукции с убытками;

продажа избыточных производственных запасов - продажа избыточных запасов сырья одного вида для покупки недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции;

продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);

продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы - для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам);

б) ликвидация вспомогательных производств с уникальным оборудованием;

в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла;

г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность).

Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП) - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов следующими способами:

остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации;

выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

Уменьшение ТФП через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Оно может быть реализовано следующими способами: выкуп долговых обязательств с дисконтом - кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. При этом необходимо учитывать следующие условия:

а) выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

б) сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

конвертация долгов в уставный капитал - она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций);

форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене - если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

Таким образом, процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных.

В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других. От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем.

Заключение

В заключении кратко отметим следующее. Антикризисное управление - это управление предприятием (организацией), ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

С учетом проведенного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота разрабатывается комплекс мероприятий по выводу его из кризиса. Этот процесс можно охарактеризовать следующим образом:

анализ качества финансового состояния предприятия - этап выявления причин кризиса;

финансовая стабилизация несостоятельного предприятия - этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;

анализ возможностей финансового оздоровления - этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;

разработка программы для вывода предприятия из кризиса - этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;

вывод предприятия из кризисного состояния - этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности.

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов: устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости; обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна осуществляться не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок следует предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия.

Список используемой литературы

1.Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 №127-ФЗ (ред. от 12.07.2011).

2.Антикризисное управление: учебник / Под редакцией Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с.

.Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

.Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 488 с.

.Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2008. - 512 c.

.Пилипчук В.В. Антикризисное управление / В.В. Пилипчук. - Владивосток: ДВГУ, 2003. - 123 с.

.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Как вывести бизнес из кризиса. Как вывести предприятие из финансового кризиса? Советы руководителю. Действия, направленные на стимулирование продаж

Диагностика финансового кризиса

Репетиторство

Восстановление пароля