Информация о проведении совещания. Организация рабочего совещания – дело тонкое. Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

В этой статье мы продолжим популярную тему результативного проведения совещаний, описанную .

Разберем подробно, что такое протокол совещания, зачем он нужен и как уйти от бюрократии к энергичному получению результата.

Обычное протоколирование	Идеальное протоколирование
Все энергично пишут разные заметки в своих ежедневниках во время совещания	Все сфокусированы на экране или доске, на которой ведется онлайн-протоколирование
Все по-разному понимают итоги встречи	Все одинаково понимают итоги встречи, кто и что должен сделать для достижения нужного результата
Участники уходят менее энергичные, чем пришли на совещание	Участники уходят с совещания более энергичные, сфокусированные на конкретных задачах
Необязательность выполнения принятых на совещании решений	Обязательность выполнения принятых к выполнению задач - ведь все видели и слышали, что ты обещал сделать задачу в срок
Несоблюдение или отсутствие повестки совещания	Следование визуальной повестке совещания
Согласованный и подписанный протокол совещания появляется в лучшем случае на следующий день, а чаще - еще позже	Протокол согласуется, распечатывается и подписывается сразу в конце совещания!
На контроль принятых решений уходит много времени	На контроль принятых решений уходит минимум времени, ведь они отслеживаются в корпоративной системе контроля задач

Идеальное протоколирование можно организовать с помощью обычных листов флипчарта и маркеров, а можно с помощью более сложных и современных инструментов. Главное – следовать правильной методологии и соблюдать правила игры.

В этой статье мы с Вами разберем семь составляющих идеального протоколирования совещания с помощью нашего специального, разработанного по итогам более ста реализованных проектов шаблона протоколирования совещаний с помощью MindJet Mind Manager.

2. Семь составляющих идеального протокола совещания

Идеальное протоколирование совещания выглядит так: протокол совещания согласуется, распечатывается и подписывается сразу же на самом совещании. Пока участники идут из переговорной комнаты на свои рабочие места, им назначаются задачи, и, придя на рабочее место, они должны получить на электронную почту финальную версию протокола, а так же назначенные им к исполнению задачи в корпоративной системе управления задачами. И это возможно! Давайте узнаем, как.

Для того, чтобы получить согласованный протокол и назначенные решения, мы будем использовать специальный шаблон MindJet Mind Manager. Вот так он выглядит целиком.

Рис.1. Общий вид шаблона MindJet для осуществления онлайн-протоколирования

Мы рекомендуем его заполнять постепенно в ходе совещания. Этот шаблон мы создавали много лет по итогам наших проектов внедрения сильной культуры проведения совещаний в самых разных компаниях. Познакомим Вас с этим шаблоном подробнее.

2.1. Отслеживайте время начала и окончания совещания Многие совещания начинаются и заканчиваются не вовремя. Одним из способов борьбы с этим является отслеживание и фиксирование времени начала и окончания совещания. Следование простому принципу «Если измеряешь – значит управляешь»:

Рис.2. Внесите организационные детали

Так же мы рекомендуем в отдельной ветке обязательно фиксировать тех, кто опоздал на совещание, чтобы все это видели. Эффект производит просто волшебный: никто не хочет, чтобы его указали как опоздавшего. А еще можно потом подвести статистику и вывести рейтинг самых часто опаздывающих.

2.2. Укажите и распределите роли участников совещании

Самые работающие и эффективные инструменты часто являются и самыми простыми. Удивительно, но факт: участники большинства совещаний не до конца понимают роли участников, кто и что из них должен делать для эффективного проведения совещания и достижения результата.

Рис.3. Распределите роли участников

• Председатель совещания – отвечает за выполнение установленных правил подготовки и проведения совещаний. Именно от него зависит, будет ли совещание эффективным и энергичным
• Докладчик совещания – отвечает за качественную и заблаговременную подготовку и донесение информации, актуальной для участников совещания.
• Участник совещания – отвечает за самостоятельную подготовку и активное участие в совещании
• Секретарь совещания – отвечает за протоколирование совещание.
• Хранитель энергии – отвечает за энергию совещания. Если в кабинете душно, давно не было перерыва, общая динамика низкая, то хранитель энергии должен остановить совещание и провести повышающую энергию мероприятие.
• Хранитель знаний – отвечает за фиксирование информации, чтобы не было потеряно ни одной ценной мысли. Как правило, именно этот человек указывает секретарю, что ту или иную мысль надо зафиксировать
• Хранитель контекста – отвечает за соблюдение повестки совещания. Сигналит всем в случае нарушения повестки совещания.
• Хранитель времени – отвечает за соблюдение временных границ совещания. За 2 минуты до окончания обсуждения вопроса сигналит о том, что пора принимать решение и фиксировать итог.

2.3. Укажите цели, сформируйте повестку совещания

У большинства совещаний обычно нет письменной повестки. Это означает, что большинство участников не очень точно понимают, а зачем вообще они пришли на совещание. Это приводит к большим потерям времени в начале совещания, на включение всех участников

Рис.4. Зачем мы собираемся?

Поэтому укажите повестку, заполнив специально подготовленное для этого поле протокола MindJet Mind Manager. Так же мы рекомендуем в соответствии с принципом, указанным в п.2.1., вести хронометраж времени, сколько времени планировалось на вопрос повестки и сколько времени реально на это потратилось. Вот увидите, что уже через 3-4 недели целенаправленного измерения процент законченных вовремя совещаний существенно улучшится.

2.4. Зафиксируйте решения

Следующие три пункта тесно связаны друг с другом. Речь идет о результате совещания. Вообще, зачем люди собираются вместе? Для того, чтобы договориться о том, что делать дальше. Эти договоренности могут быть трех видов:

• Решения, которые касаются всех
• Задачи, которые назначены конкретным исполнителям
• Вопросы, которые поднялись на совещании, по которым не удалось на совещании прийти к точному решению или конкретной задаче. Обычно это случается, когда поднимается вопрос вне повести совещания, или когда вопрос недостаточно подготовлен, что бы по нему можно было принимать решения.

Итак, решения.

Рис.5. Введите текст решений.

Новые регламенты, бизнес-процессы, поощрения, наказания, информация и многое другое обсуждается на совещании и должно быть зафиксировано в виде решение, которые относятся ко всем присутствующим на совещании. Все это мы рекомендуем записывать в блок «Принятые решения».

2.5. Назначьте задачи Как говорил еще мудрый Бисмарк, если Вы хотите, чтобы задача была сделана, за ее исполнение должен отвечать один и только один человек.

Для этого используйте раздел для фиксирования задач, а так же закладку Task Info справа в MindJet Mind Manager

Рис.6. Введите задачи.

Важно, чтобы у задачи обязательно был текст, срок и ответственный исполнитель. Во время заполнения этих полей данные отражаются на экране, и все участники совещания видят, кто, за что и какую ответственность на себя берет.

2.6. Зафиксируйте вопросы для обсуждения позже

Так как мы ассоциативно мыслим, то на любом совещании обязательно возникнут вопросы, которые были не запланированы в повестке совещания. Если эти вопросы не удается быстро решить (например, с помощью правила «трех реплик»), то мы рекомендуем их обязательно зафиксировать в раздел «Вопросы для обсуждения позже».

Рис.7. Запишите вопросы для обсуждения позже.

Очень важно эти вопросы зафиксировать. Во-первых, участники увидят, что вопрос не потерян и он обязательно будет поднят позже. Во-вторых, это позволит переключиться на вопрос из повестки. В-третьих, сам ритуал фиксирования вопроса позволяет переключиться с обсуждаемой темы на другую. Если не фиксировать, то все будут мысленно обдумывать нерешенный вопрос.

2.7. Согласуйте решения совещания, распечатайте и подпишите протокол! Назначьте задачи в системе контроля задач (Microsoft Outlook)

И самое главное. В конце совещания, когда повестка обсуждена, решения приняты, задачи назначены, а вопросы для обсуждения позже зафиксированы, нужно обязательно подвести итоги. То есть еще раз проговорить принятые решения из протокола. После этого с помощью нашей специальной надстройки Rules play для программы MindJet Mind Manager нажмите на кнопку «Сформировать протокол»

Рис. 8. Экспортируйте решения в протокол MicrosoftWord и назначайте задачи в MicrosoftOutlook

И Вы получите протокол совещания, который можно сразу же на совещании отправить на печать и подписать у участников!

Рис. 9. Пример протокола MicrosoftWord, полученного автоматически.

А после того, как протокол подписан, совещание завершено и все участники направились на свои рабочие места, воспользуйтесь еще одной возможностью нашей программы – за 5 секунд назначьте все задачи с помощью корпоративной системы контроля задач Outlook! Для этого нажмите на кнопку нашей программы «Назначить поручения».

Рис.10. Задачи Outlook, автоматически полученные из программы онлайн-протоколирования.

Все, что Вам нужно – это еще раз проверить правильность формулировок и нажать на кнопку «Отправить» в каждой из задач! И теперь каждый участник совещания, придя на сове рабочее место, получит в Microsoft Outlook согласованный протокол и назначенные задачи!

3. Вы можете проводить идеальные совещания сами с помощью нашего шаблона для MindJet Mind Manager!

Мы предлагаем Вам скачать совершенно бесплатно описанный выше шаблон, а так же методику его настройки и использования! Для этого просто заполните форму ниже, и мы все пришлем Вам!

Этот шаблон настроен таким образом, что Вы можете убирать из него ненужные блоки (например, если в совещании не было вопросов из категории «Вопросы для обсуждения позже») – все что Вам нужно, просто удалить этот блок, и в финальной версии протокола этого блока просто не будет.

Отзывы:

С помощью Mind Manager наши заседания стали эффективнее в качественных параметрах и в затратах времени на проведение. Четкая структура, обеспеченная правилами Стандарта и техническая реализация в виде шаблона Mind Manager перевели наши заседания на другой уровень. Согласованный протокол теперь появляется сразу же в завершении совещания. По нашей оценке, на момент окончания проекта выигрыш во времени за счет внедрения майнд-менеджмента в проведении заседаний коллегиальных органов составил около 2 часов в неделю.

Максим Владимирович Бароменский, Заместитель председателя правления,

Московский Банк Сбербанка России

Теперь на совещаниях принимаются конкретные решения с измеримым результатом и сроком исполнения, а задачи назначаются исполнителям в Outlook сразу по завершении совещания. Протоколы совещаний автоматически согласовываются в конце собрания. Обзорная карта обсуждаемых вопросов в Mind Manаger позволяет не отклоняться от повестки и двигаться к принятию конкретного решения по тому или иному вопросу. Благодаря правилам заблаговременного планирования в Календаре и подготовки мы начинаем совещания всегда точно вовремя, а заканчиваем даже раньше намеченного времени!

В.В.САЛМИН

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ БАЙКАЛЬСКОГО БАНКА

Также обращаем Ваше внимание на то, что пока данная надстройка действует для версии MindJet MindManager 14.1. Для более поздних версий эта надстройка пока не действует, но мы можем ее адаптировать под Вашу Компанию, если Вы пришлете нам запрос с помощью формы ниже!

Протоколируйте свои совещания результативно!

Одна из священных обязанностей секретаря - подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.

Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.

КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:

Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.

Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.

Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:

а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;

б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);

в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.

По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.

Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания - обсудить повестку дня и принять по ней решения.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.

При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:

• Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.

Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.

• Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой . Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.

На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:

Приобретение новой поточной линии;

Технологическая подготовка производства;

Внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;

Модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;

Материально-техническое обеспечение производства.

В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.

Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.

• Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания . Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
• Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня . Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
• Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании , если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.

УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ

Общие требования к участникам мероприятия:

Компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;

Достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.

Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.

Как всех оповестить

Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия .

Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.

Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.

Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».

Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).

ПРИМЕР 1

Оповещение участников совещания

Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.

Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.

Рассадка участников совещания

Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:

Высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);

Владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;

Представители организаций-партнеров.

Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).

Пример 2

Схема рассадки

Именные карточки

На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант - это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)

Рис. 1. Именная карточка для участника совещания

Бейджи

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:

Ф.И.О. участников;

Их должности;

Наименование организации, которую представляет каждый участник;

Населенный пункт, в котором находится указанная организация.

На бейдже также могут быть:

Логотип организации, которую представляет участник;

Логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).

Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).

Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно

Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме - целый день.

Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.

Перерывы

Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).

На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).

Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.

Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, - тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.

Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.

Временные рамки

Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.

Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.

Уточните у председателя регламент каждого выступления.

Запланируйте перерывы, если это необходимо.

Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте

О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет - придется внести коррективы и вновь доложить председателю.

После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).

ПРИМЕР 3

Повестка дня с временными ограничениями

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

Протокол документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов - различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.

Выделяют следующие виды протоколов:

. Краткий протокол - документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.

. Полный протокол , кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.

Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.

Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.

Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол - единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.

Шаг 1: готовим рабочее место

Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:

. Выберите для себя место в зале , где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).

. Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки . Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.

. Запаситесь канцелярскими принадлежностями . Возьмите с собой 2-3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.

. Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы : часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.

Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.

Шаг 2: фиксируем ход совещания

Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.

Как вести черновые записи?

1. Подготовьте листы для черновика протокола - их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).

ПРИМЕР 4

Черновик протокола совещания. Лист № 1

Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:

Лист № 2 : «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;

Лист № 3

Лист № 4 : «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;

Лист № 5 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 6 : «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;

Лист № 7 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 8 : «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;

Лист № 9 : … (заполняется в ходе совещания).

2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом - возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.

Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:

В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.

3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ» . На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты . Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.

4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:

Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.

В кратком протоколе

Марк Федин, Президент БКГ менеджмент консалтинг

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.

Джон Кеннет Гэлбрейт

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления до 80 % своего времени проводят на конференциях и совещаниях. Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы расточалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний!

Причины, по которым на этих "митингах" впустую тратится столько времени и средств, состоят всего лишь в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев совещания длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже совершенно ненужными.

Надеюсь, этот материал поможет Вам рационально подготовить и провести совещание и подытожить его результаты.

Типы и цели совещаний

Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет различную цель. Конечно, совещания могут иметь не только одну цель. Совещание персонала, например, часто служит как для обмена информацией, так и для решения мелких проблем. Но независимо от того одна причина или несколько, есть причина, благодаря которой было созвано совещание.

Во время совещания, направленного на решение проблемы , участники сначала определяют проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения: будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь на мнение отдельных людей? Так же существуют совещания для обмена мнениями, отчетов, обратной связи . Статус совещания важен для команды, так как она должна подготовиться к нему.

Вы можете созвать совещание , когда:

вы нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа;


хотите, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;


имеете дело с проблемой, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;


считаете, что нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;


считаете, что группа испытывает необходимость в таком совещании.

Лучше НЕ созывать совещание , если:

у вас нет времени на подготовку;


вы считаете, что лучше использовать другой метод, например, записку, электронную почту, телефонный звонок;


вопрос уже решен;


вопрос не настолько важен, чтобы тратить на него время;


группе нужно время, для того чтобы обнаружить источник конфликта или разочарования.

Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально.

Сирел Норткот Паркинсон

Подготовка к совещанию

Начните подготовку с определения целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание и как вы его проведете.

Пригласите на совещание людей , которые:

принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;


могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;


по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которую вы предоставите во время совещания;


будут исполнять принятые решения.

Приглашайте на совещание только тех людей, которые помогут вам достичь поставленных целей, при этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого пригласите их лично или назначьте время совещания, ориентируясь на их расписание. Предоставьте им активную роль в совещании или подчеркните важность того, что они его посетили.

Только отделив настоящие сдерживающие факторы от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени.

Если возможно, выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий список:

конечная цель совещания;


желаемый исход;


дата, время и место совещания;


кто созывает совещание;


какая команда будет созвана, имена участников;


роли участников;


есть ли что-то необычное в формате встречи;


есть ли участники со стороны, их имена и роли;


человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;


продолжительность совещания;


необходимая подготовка.

Включайте только те пункты дискуссии, которые действительно могут быть рассмотрены в указанный период времени. Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен информацией от принятия решений и решения проблем. Начинайте с более легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы. Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники не устали. Разбивайте трудные вопросы на части.

Как долго должно продолжаться совещание? Это зависит от целей и повестки дня. В среднем продолжительность совещания от тридцати минут, до двух часов, обычно, чем короче, тем лучше.

Цели совещания также помогают определить помещение и обстановка . Спросите себя:

Какого размера должна быть комната и какое оборудование вам необходимо, для достижения ваших целей? Например, вы хотите провести свободный обмен информацией в неофициальной обстановке и для этого вам необходима соответствующая мебель.


Какое оборудование - телефоны, проекторы, доски и так далее вам необходимы?

Когда вы готовитесь к совещанию, убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек может исполнять несколько ролей в процессе совещания, Основные роли: лидер - он может вести или не вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по подведению итогов. Посредник проводит дискуссию – стадии определения проблемы и принятия решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение до и после совещания. Секретарь определяет ключевые моменты, идеи и решения, которые являются результатом совещания. Так же делает записи во время проведения совещания и после него. Ассистенты – участники, активно выдвигающие идеи и не дающие дискуссии свернуть с верного пути. Эксперт выступает в этом качестве, если необходимо. Если это не постоянный член команды, он может не принимать участия в других аспектах совещания. К слову об экспертах. Определите их роль и четко дайте им понять, чего вы от них ждете. Предупредите их, что в остальных аспектах совещания они могут не участвовать. После того, как вы определили цель совещания, и кто будет приглашен, подумайте о помещении и длительности совещания, распределите роли, обязанности и разработайте повестку дня.

Как вы должны подготовиться к совещанию? Соберите необходимые документы и данные. Поговорите с участниками, спросите их мнение, определите цели, которых бы они хотели достигнуть, дайте им понять, что вы заинтересованы в их идеях. Дайте понять, что участники должны так же подготовиться к встрече. Разработайте повестку дня, включая цель, список желаемых результатов и время, предполагаемое для обсуждения каждого вопроса. Поделитесь информацией, особенно, если она поможет сократить совещание.

Как группы разрабатывают решение. Некоторые группы принимают решение голосованием. Другим необходим консенсус: все участники совещания поддерживают решение, даже если они с ним не согласны. В некоторых группах решение принимает лидер. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки.

Консенсус означает, что каждый понимает, может поддержать и помочь в выполнении решения, но отдельные участники совещания могут чувствовать, что некоторые вопросы остались неучтенными. Искренний консенсус достигается, когда все участники приходят к единому мнению. Каковы его отличительные черты? Примером могут служить следующие комментарии. "У меня было собственно мнение по вопросу «А», но я думаю, что это лучший вариант". «Я не сразу был согласен с формулировкой «»А, но я думаю, что она все устроит". "Я не думаю, что формулировка «А» соответствует нашим критериям на сто процентов, но я готов помогать в ее выполнении ". Такого решения достичь трудно, это требует времени. Но, тем не менее, оно рекомендуется, если необходимые изменение требует понимания всех сторон, или если группа достаточно опытна в принятии такого рода решения.

Люди более охотно принимают решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто требует запасной позиции - альтернативы в случае, если консенсус не будет достигнут в определенных временных рамках. Таким образом, консенсус не типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение или в случаях, когда ответственность за решение несет только лидер.

Решение, принятое лидером – это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках. Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны. Если время позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения - наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений - рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.

Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности обсуждаемого предмета. Если предмет прост и понятен каждому, дебаты могут длиться почти бесконечно.

Роберт Ноулз

Проведение совещания

Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем, превращающих совещания в кошмар. И это будет признанием ваших навыков проведения совещания. Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты - внесите необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена, составляйте ее на ходу.

Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее. Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые результаты обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня из предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила, принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все участники.

Что должны включать основные правила?

Соблюдение определенного времени.


Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.


Соглашение о том, как будут приниматься решения.


Лимит времени для принятия решения. Если вы хотите увеличить этот лимит в процессе обсуждения, вы должны спросить согласия группы.


Четкое определение ограничений, которые существуют по каждому вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или ограничения накладываемые политикой или бюджетом фирмы, которые могут сузить выбор альтернативы.

Определение человека для каждого вопроса, который будет принимать решение.


Просьба быть более открытым для идей. Для того чтобы убедится, что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку зрения. Спросите: «Что может быть упущено? Кто не высказался?» Если группа большая, разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться. Не торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и поинтересуйтесь мнением каждого. Все точки зрения важны, но не одинаково. Сколько времени нужно отвести для выступления участнику старшему по должности? Это зависит от цели совещания. Возможно, он должен выступить первым и определить цели и направление. Или, если те, чье мнение необходимо уже высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете попросить его высказаться. Даже если вас интересует мнение каждого, вы не должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к другому.


Соглашение о том, как улаживать конфликты.


Соглашение о том, как подводить итоги.

Согласованные основные правила позволяют стимулировать участие в дискуссии. Вы действуете как лидер и как посредник, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не доминируете. Дайте возможность высказаться нерешительным и робким. Следите, чтобы никто не прерывал выступающего и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте положительное отношение к высказываемым точкам зрения. Вмешайтесь, если один участник начинает критиковать точку зрения другого. Подчеркните то, что уже согласовано, не позволяйте возвращаться к вопросам, которые уже решены.

Делайте записи на доске, записывайте сделанные предложения. Это поможет вам придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи для внутреннего совещания. Во время «мозговой атаки» принимайте любые идеи. Затем отметьте те из них, которые группа одобрила, приняла как приоритетные, и обсуждайте решения. Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите после совещания.

Если вы чувствуете наряженный интерес к какому-то вопросу, внимательно выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что вы слушаете: "Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича, а после этого – Марину Васильевну".

Затянувшаяся дискуссия означает, что обе стороны не правы.

Вольтер

Неприятности случаются даже на хороших совещаниях

Даже если вы следуете вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В критических точках группа «застрянет» и замолчит. К сожалению, иногда случаются открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия - особенно, если вы вооружены специальными техниками. Но даже если вы вмешаетесь в конфликт, вам нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать.

Когда вы слушаете другого участника, обращайте внимание на следующие вопросы: что он описывает? Как он чувствует? На что он делает ударение? Что его интересует? Какие слова, метафоры и образы он использует? Каков язык тела? В зависимости от результатов ваших наблюдений вы будете улаживать конфликт при помощи специальных техник.

Если группа в замешательстве. Спросите, что происходит. Напомните, какой пункт повестки дня вы рассматриваете и с какими целями (укажите на доску). Устраните препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации или неясности задания, помогите ей. Спросите группу, нужно ли двигаться дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделайте небольшой перерыв, переставьте этот вопрос ниже в повестке дня или обсудите на другом совещании.

Если группа молчит. Позвольте помолчать минуту. Постарайтесь понять, что происходит, о чем думают люди. Спросите, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешите заполнить паузу. Убедитесь, что проблема не в вашем поведении. Разбейтесь на небольшие группы.

Если группа не обращается к вопросу прямо или обсуждает один в ущерб другим , возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, вам следует попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Помните, что вы должны быть благодарны за точку зрения, отличную от вашей. Дайте группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о которых не хочется говорить. Дайте понять, что вы поощрите первого высказавшегося. Сдержите обещание, иначе вам перестанут доверять.

Если группа возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Укажите на последовательность обсуждения на доске. Убедитесь, что вы правильно поняли изложенную идею. Спросите, указав на доску "У вас есть что добавить?"

Если возникает конфликтная ситуация. Положите конец ссоре. Дайте понять, что давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомните о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрируйте внимание на сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросите участников сохранять позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросите не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен к предложениям другого, заметьте: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы обсудить позже". Используйте пробные вопросы, чтобы вывести участников из опасного состояния.

Заставив человека замолчать, вы еще не убедили.

Джон Морит

Дополнительные роли лидера

Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные функции. Наблюдать - он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения – он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус - обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку - искренне хвалить, заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию - ослабить напряжение и напомнить о поставленных целях.

Как закончить совещание

Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи.

Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.

Эти два знака показывают, что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации помогут вам избежать такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе обещание закончить вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.

Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания может служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения исчерпали себя, либо вышло время.

Что делать, чтобы закончить совещание. Суммируйте достижения, ключевые моменты, решения, и объясните, как они будут представлены акционерам. Уточните дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните важность всех высказанных точек зрения. Если необходимо, назначьте другое совещание. Попросите группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено. Поблагодарите за участие.

Подведение итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после совещания можно отложить – самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.

План действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто и когда.

Какие решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?


Кто несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.


Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.

После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.

Что входит в итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.

Если совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает определение проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.

Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо ли сработалась группа?

Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте альтернативу со всеми.

Из дискуссии никто никогда ничему не научился.

Вацлав Гавел

Несколько советов

При подготовке к совещанию. Приглашайте только тех участников, которые могут помочь в достижении цели. Помните, что большая группа требует четкой структуры. Выберите подходящее место для совещания и обеспечьте необходимое оборудование. Подготовьте повестку дня. Совещание без повестки дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты. Планируйте длительность совещания в промежутке от тридцати минут до двух часов и всегда планируйте меньшее количество заданий, чем может выполнить группа. Старайтесь, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют цели, которых нужно достигнуть. Соберите всю необходимую для совещания информацию.


При проведении совещания. Начинайте всегда вовремя. Начинайте с простого. Быстрый успех часто стимулирует успех всего совещания. Оставляйте трудные вопросы на конец совещания, но так чтобы на них хватило время. Протоколы - все записывайте. Цените вклад каждого. Старайтесь, чтобы все высказались и будьте благодарны людям, которые изъявляют желание высказаться по трудному вопросу. Освещайте и суммируйте этапы совещания.


При проблемном поведении.

• Опоздавшие. Начинайте всегда во время. Подумайте, что может служить мотивацией и заставить сотрудника приходить во время. Найдите этому человеку занятие во время этого совещания. После совещания наедине спросите, почему он опоздал. Сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания.
  

  Участники, уходящие до конца совещания. Выясните, почему сотрудник постоянно уходит до конца совещания. В начале совещания спросите, смогут ли все участники остаться до назначенного времени. Если нет, то предложите изменить продолжительность совещания.
  

  Участники, постоянно затрагивающие один и тот же вопрос. Покажите, что этот вопрос уже записан на доске. Покажите жестом, что вы поняли, что их беспокоит. Рассмотрите вопрос на следующем совещании.
  

  Участники, высмеивающие или обвиняющие других. Спросите, какие идеи они могут предложить. Попросите не оценивать предложенные идеи, пока все не выскажутся. Напомните о соглашении и подтвердите, что оценка будет проводиться чуть позже. Если кто-то допускает такие выражения как: "Это глупо", или жестом показывает негативное отношение, вы можете сказать: "Подождите. Сейчас все идеи имеют равную ценность". Если вышеуказанные меры не помогут, предложите участнику покинуть совещание.
  

  Участники, проявляющие разрушительные невербальные реакции. Поинтересуйтесь у участника, что он собственно хочет сказать. В перерыве тактично объясните, что его поведение не приемлемо. Если это не помогает, то прямо скажите ему, что он должен контролировать свои эмоции.
  

  Участники, занимающиеся во время совещания отвлеченной деятельностью. Задайте вопрос, скажите, что вы хотите услышать мнение именно этого человека. Поговорите с ним во время перерыва. Обратитесь к основным правилам, когда начнете совещание.
  

  Шепот. Попробуйте перевести все в шутку, спросите: "Мы вам не мешаем?" Спросите участников, не могли бы они рассказать о предмете своего разговора или закончить его позже. Во время перерыва спросите, в чем дело.
  

  Некоторые участники пытаются доминировать. Если вы стоите, подходите к ним ближе и ближе. Поблагодарите их за высказанное мнение и обратитесь к кому-нибудь еще. Попросите группу поменяться ролями так чтобы застенчивые люди могли высказаться, а те, кто слишком много говорит - помолчали. Если это не помогает, вы можете прямо указать на то, что они пытаются доминировать. Если не помогает даже это, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
  

  Участники, нападающие на остальных. Спросите в чем проблема, если это что-то не имеющее отношение к совещанию попросите уладить это позже. Используйте доску, для того чтобы переключить внимание на тему дискуссии. Вы так же можете выписать суть претензий. Если это не помогает, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
  

  Участники, заканчивающие мысль за других. Попросите их дать остальным высказаться. Спросите остальных, устраивает ли их то, что говорят эти участники.
  

  Участники, которые полагают, что они знаю все. Признайте их компетентность. Попросите их быть более терпеливыми и выслушать мнение других людей.
  

  Участники, перебивающие других. Человеку, которого прервали, вы можете сказать: "Продолжайте, пожалуйста". Участнику, который его прервал, вы можете сказать: "Дайте Павлу закончить". Если вы знаете, кто из участников обычно прерывает других, попросите их, вне совещания, подождать пока у них будет возможность высказать свои мысли.

Как вмешаться в критической ситуации. Задайте этот же вопрос человеку, который его вам адресовал, дайте понять, что лидер не обязан отвечать на все вопросы. Если что-то не работает, спросите, что происходит, не замалчивайте это. Не давайте ситуации выйти из-под контроля, напоминая об основных правилах и принятых соглашениях. Убедитесь, что все работают в одном ритме. Создайте благоприятную обстановку, для сотрудничества и творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не имеют отношения к обсуждению. Используйте юмор, чтобы разрядить обстановку, но не допускайте шуток, которые могут задеть других участников.

Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили некоторое число идиотских.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Контрольная таблица: как правильно проводить совещание

Большинство менеджеров тратят большую часть времени на совещания. Совещание, это слишком широкое понятие, это может быть беседа с коллегой и большая пресс конференция, на которой ожидается появление главы компании. Но правила успешного проведения совещания могут быть применены в любой ситуации. Мы можем разбить эту процедуру на этап до совещания, во время совещания и после совещания, так как все совещания включают подготовку, выполнение и подведение итогов. Спросите себя:

ДО СОВЕЩАНИЯ
1	Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение или ищите новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или два предложения, описывающие желаемый исход совещания.
2	А нужно ли мне это совещание? Многие совещания создают больше проблем, чем решают и являются потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли. Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на совещаниях, могли бы быть решены один на один или исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания, проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время участников может быть с пользой потрачено для решения других проблем.
3	Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим способом позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала трудные вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда их лучше оставить на конец дискуссии.
4	Определил ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные люди не любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с вами сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может заставить вас пересмотреть вашу повестку дня или укрепит ваши убеждения.
5	Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством информации? Часто много времени уходит на то чтобы «раскачать» людей. Если все исходят из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса и примет решение.
6	Продумал ли я возможные возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему ваше предложение является более приемлемым.
7	Есть ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем готовиться к совещанию, убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения.
ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ
8	Суммируйте промежуточные результаты. Суммирование результатов поможет свести к минимуму отклонение от темы и отвлеченные рассуждения.
9	Дайте каждому высказаться. Даже если участники совещания имеют в организации разный статус, покажите, что вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания.
10	Не позволяйте никому доминировать во время совещания и произносить долгие или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается отклониться от темы или действовать согласно собственной повестке дня. Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо, сделайте это жестко. Остальные участники будут вам благодарны.
11	Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились к совещанию, новая информация может изменить ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если докажите, что можете гибко работать.
12	Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который примет решение и перейдет к другим вопросам.
13	Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты группой. Это будет выглядеть примерно так: "Мы решили вопросы А, В и С, но нам нужно подумать над X,Y,Z." Таким образом, участники почувствуют, что работали не напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете составить эффективную повестку дня для следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после намеченного срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении двух часов.
ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ
14	Быстро подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были приняты.
15	Организуйте встречу с участниками, мнение которых не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам обратную связь, но и предотвратит конфликты с людьми, которые могут оказать вам поддержку.
16	Рассылка итогового уведомления посвященного дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее. Участники оставшиеся недовольными результатом совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем.
17	Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания будут разочарованы, если они не буду обеспечены средствами выполнения заданий, которые они получили на совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить эти средства, объясните почему.
18	Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как можно быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце концов, о людях судят не по словам, а по делам.

Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими формами, выбрав предпочтительную для каждого этапа.

КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ
	Вы?	Да	Нет	Примечания
1	Определили причину совещания?
2	Определили цели совещания?
3	Выбрали участников и распределили роли?
4	Определили процесс принятия решения (например, лидер группы, участники, другой менеджер)?
5	Решили когда и где проводить совещание и убедились в доступности помещения?
6	Убедились в доступности оборудования?
7	Известили участников, где и когда будет проводиться совещание?
8	Подготовили повестку дня с причиной и целями совещания?
9	Разослали повестку дня всем участникам и акционерам?
10	Раздали окончательный вариант повестки дня участникам?
11	Уведомили участников, какие вопросы требуют подготовки?
12	Убедились, что все приглашенные смогут присутствовать?
13	Подготовились (раздаточный материал, доска.)?

ПОВЕСТКА ДНЯ
Тема совещания:
Дата и время:
Место:
Участники:
Причина:
Цели:
Пункт	Кто	Время, отведенное на обсуждение

Начните заполнять следующую форму на совещании, чтобы фиксировать последовательность обсуждения и принятые решения. После совещания аккуратно оформите ее и распространите среди участников совещания и других заинтересованных лиц.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ
Тема совещания:
Участники:
Причина:
Цели:
Повестка дня. Пункт #1:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #2:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #3:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Действия
Задание	Ответственный за исполнение	Дата

1 -1

ИТОГОВЫЙ ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ
Подразделение, отдел		Дата
Тема:	Место проведения: Продолжительность (от - до):

Современный бизнес невозможен без различного рода переговоров. Деловые совещания – это возможность руководства донести основные цели и задачи сразу до всех структурных подразделений, получить обратную связь и на основании полученных данных скорректировать план действий для компании.

Совещания – это своеобразный инструмент управления бизнесом, который постоянно нуждается в оценке эффективности и анализе достигнутых результатов.

Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

Деловое общение следует отличать от обычного, поскольку первое преследует определенную цель и имеет строгую этику поведения, а последние – могут и не иметь никакой почвы и повода.

Форм деловой коммуникации существует большое множество, к основным из них относятся:

• деловые беседы – представляют собой обмен (или одностороннюю передачу) информацией по конкретным вопросам функционирования бизнеса. Это может быть непосредственное общение или опосредованное (с помощью интернет-технологий, телефонии). Данный тип коммуникации предполагает ее продолжение в форме переговоров или совещаний;
• собрания – более масштабная форма коммуникации, в которую, как правило, вовлекаются сотрудники компании (обычно – руководители структурных подразделений) для решения стратегических вопросов по развитию бизнеса;
• переговоры – имеют определенную цель и направлены на обсуждение важных вопросов, заключение соглашений, контрактов, подписание важных для обеих сторон документов;
• дискуссии – открытое обсуждение важных вопросов компании, основным инструментом которого является «мозговой штурм» (генерация идей всеми сторонами), в результате которого могут возникнуть нестандартные подходы к решению проблем.

Помимо перечисленных форм существует еще целый их ряд: деловые собеседования, споры, совещания, переписки, презентации, конференции. Все они имеют свою специфику, но отвечают единым правилам деловой этики.

Деловые совещания: задачи, цели, темы

Деловые совещания проводятся для того, чтобы выработать конкретное решение актуальной проблемы или задачи. Помимо этого на совещаниях сотрудники подразделений могут делиться с руководством своими идеями по возможному решению каких-либо вопросов. Такая форма коммуникации позволяет комплексно увидеть ситуацию в компании, ее слабые и сильные стороны, способствует вхождению новых людей в коллектив, их знакомству с корпоративной культурой и нормами, принятыми в организации.

Основными целями и задачами совещаний являются:

• поддержание политики компании, а также ее развитие и доведение до всех сотрудников;
• интеграция действий всех служб и подразделений в соответствии со стратегической целью компании;
• определение новых задач и оценка эффективности уже реализованных кампаний;
• решение возникающих вопросов.

Темы, которые присутствуют на совещаниях, могут быть абсолютно разными.

В российской практике принято не менее одного раза в неделю проводить совещания-планерки. Таким образом, руководители отделов отчитываются о проделанной за неделю работе и ставят планы на следующую (либо получают задания для реализации в рамках предстоящей рабочей недели).

Поводом или темой для внепланового совещания может быть целый ряд вопросов, которые возникают в связи с динамичной и изменчивой внешней средой, в которой приходится работать компаниям.

Виды, типы и классификация деловых совещаний

Деловые совещания могут быть разными по форме проведения, тематике и присутствующим лицам.

Основная их классификация представлена ниже:

• по принадлежности к определенной области: совещания административные (для решения проблемных вопросов), научные (конференции, симпозиумы, семинары, организуемые и проводимые для решения актуальных вопросов в научной сфере), политические (съезды и собрания членов определенных политических движений) и смешанные типы;
• по масштабу и количеству участников: международные (с привлечением зарубежных партнеров, специалистов, экспертов в определенной сфере), национальные, региональные, городские;
• по месту дислокации мероприятия: выездные и местные совещания;
• по регулярности проведения: периодические, постоянно действующие совещания.

Помимо представленной классификации совещания можно разделить на проблемные, оперативные и инструктивные.

Проблемные совещания направлены на поиск оптимального решения задач в сжатые сроки.

Оперативные (или их еще называют диспетчерскими) имеют целью получение данных о текущем положении компании. Вся информация от подчиненных аккумулируется у руководителей подразделений, а затем передается главному руководителю организации. Это данные о том, насколько были выполнены планы, достигнуты цели, решены задачи. Главное отличие таких совещаний от всех остальных – в их регулярности, постоянстве списка участников и возможном отсутствии повестки совещания (то есть его подробного плана).

Инструктивные совещания имеют обратный порядок в отличие от диспетчерских – вся информация в директивном формате спускается от руководителя к непосредственным подчиненным, и далее передается по вертикали власти в организации до конкретных исполнителей тех или иных задач. К такой информации относятся распоряжения руководства, которые могут повлиять на текущий ход работы организации, новые правила, нормы поведения, сроки исполнения конкретных задач.

Подготовка, организация и проведение деловых совещаний

Для того чтобы совещание было эффективным, необходимо тщательно продумать его основные моменты: цель совещания, основные задачи, этапы мероприятия. Только при таких условиях можно получить выгоду от совещания.

К сожалению, многие из них проводятся только потому, что в бизнес-среде так принято. Регулярные встречи и совещания в начале недели с руководством во многих компаниях стали обыденностью и потеряли смысл.

Однако крупные компании, которые стремятся развиваться и завоевывать большие доли рынка, подходят к данному вопросу с большой скрупулезностью:

• определяется список участников совещания;
• на длительный период разрабатывается его повестка, в которую со временем вносятся коррективы;
• в приоритете остаются стратегические задачи, по которым отчитываются руководители подразделений.

Этапы и технологии ведения делового совещания

Каждое совещание имеет два основных этапа: подготовка и непосредственное проведение.

На первом этапе определяется актуальность проведения мероприятия, ставятся его цели и задачи, формируется список участников, подготавливаются доклады и презентации в соответствии с повесткой.

На втором – непосредственно согласно имеющейся повестке освещаются вопросы, в которых могут принимать участие все присутствующие. Как правило, руководство компании является председателем совещания и задает ему тон, предоставляет право слова, прекращает дискуссию, если она вышла за рамки конструктивного обсуждения.

Помимо основных этапов в совещании может присутствовать этап принятия решения, если оно предполагает решение какой-либо задачи. Это может происходить путем обсуждения или голосования.

Пример плана делового совещания

Имея на руках подробный план совещания, можно с уверенностью знать, что оно пройдет эффективно.

Такой план может включать в себя:

• приветственное слово руководителя – подведение итогов за определенное время (квартал, месяц, неделя);
• освещение проблемы, обоснование ее актуальности для компании;
• организация мозгового штурма по ее решению;
• оценка всех имеющихся вариантов;
• аккумулирование вариантов решения проблемы;
• голосование или иной вариант принятия решения по использованию конкретных инструментов устранения проблемы;
• определение границ решения проблемы: сроков, ответственных лиц, методов.

В процессе совещания важно фиксировать основные его моменты для того, чтобы иметь возможность вернуться к тому или иному вопросу и более подробному его рассмотрению.

Деловые совещания на выставках и конгрессах Экспоцентра

Одним из эффективных средств продвижения продукции является проведение деловых совещаний в рамках выставок и конгрессов, проводимых в ЦВК «Экспоцентр». Деловые совещания подобного формата несколько отличается от других. Если на обычном совещании собирается руководящий состав одного предприятия, то во время работы выставки у любого производителя есть уникальная возможность комплексно решить проблемы предприятия и пригласить всех поставщиков и дистрибьютеров продукции.

Специально оборудованные комнаты для деловых переговоров, конгресс-холлы ЦВК «Экспоцентра» рассчитаны на разное количество человек. Поэтому проблем с размещением всех участников не бывает. С помощью системы MatchMaking можно заранее согласовать время проведения совещания. Презентационная техника позволит сделать совещание более насыщенным и полным.

Почти каждому из нас не раз приходилось участвовать в различных совещаниях. И, думаю, многие слышали от сослуживцев следующее высказывание: «Опять совещание, а когда же работать?». Каждый день в нашей стране проводятся сотни тысяч совещаний. Но, к сожалению, это тот случай, когда количество не переходит в качество, потому что принцип «чем больше, тем лучше» здесь явно не работает. Только эффективно проведенные совещания могут дать заметно ощутимый результат и повлиять на качество работы предприятия. Хочется, чтобы предприятий, сотрудники которых могли бы присоединиться к известным строкам из стихотворения В.В. Маяковского «Прозаседавшиеся», становилось все меньше:

С волнением не уснешь.
Утро раннее.
Мечтой встречаю рассвет ранний:
«О хотя бы
Еще
Одно заседание
Относительно искоренения всех заседаний!».

Виды совещаний

Совещание — заседание, собрание, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса или нескольких вопросов.

Разновидностями расширенного совещания являются:

• симпозиум — расширенное совещание по специальному научному вопросу;
• конференция — расширенное совещание, например, в среде ученых, политических деятелей;
• конгресс, съезд — совещание широкого состава, как правило, ­регионального, общероссийского или международного масштаба.

В рамках конкретного предприятия в зависимости от основной задачи выделяют следующие виды совещаний:

• оперативное;
• инструктивное;
• проблемное.

В основу классификации совещаний могут быть положены и другие критерии, например, периодичность: плановые, внеплановые .

Кроме того, по характеру проведения совещания разделяются на следующие типы:

• диктаторское — свойственно авторитарному типу управления, когда совещание ведет и обладает фактическим правом голоса только руководитель, остальным участникам предоставляется лишь возможность задавать вопросы, но никак не высказывать собственное мнение;
• автократическое — основывается на вопросах руководителя к участ­никам и их ответах на них, как правило, отсутствуют дискуссии, возможен лишь диалог;
• сегрегативное — доклад обсуждают лишь выбранные руководителем участ­ники, остальные слушают и принимают к сведению ­представленную информацию;
• дискуссионное — свободный обмен мнениями и выработка общего решения; право принимать решение в окончательной формулировке остается за руководителем;
• свободное — на нем не принимается четкая повестка дня, иногда отсутствует и председатель, иногда заканчивается принятием решения, но в основном сводится к обмену мнениями.

Собираясь вместе, участники совещания имеют возможность высказать свою точку зрения по обсуждаемым темам, довести информацию, которой они владеют, до всех участников совещания, обсудить спорные вопросы, рассмотреть альтернативные варианты решений. Ведь не зря говорят, что в споре рождается истина.

Но совещание является дорогостоящим мероприятием. Следует помнить, что если в вашей организации ежедневно проходит часовое совещание с восемью участниками, это означает, что один сотрудник получает зарплату только за участие в совещаниях. Совещание нельзя рассматривать как способ информирования сотрудников, оно является оптимальным средством оценки и принятия решений. Коллективно принятое решение имеет больший вес, чем единоличное. Поэтому совещание идеально там, где необходимо участие команды в обсуждении проблемы и поиске решений, где необходимо рассмотрение разных точек зрения.

Подготовка совещания

Успех совещания на 90% зависит от качества его подготовки. Любое, даже самое короткое совещание, от предварительной проработки только выиграет.

Сотрудник, ответственный за подготовку мероприятия, прежде всего должен выяснить:

• цель совещания,
• основные вопросы для обсуждения,
• состав участников,
• место, время и форму проведения.

Отметим, что в ряде организаций существует определенный порядок проведения совещаний, который может быть закреплен в специальном Регламенте. В этом случае задача значительно упрощается.

Если в подготовке совещания участвует несколько человек, то, как правило, на предприятии издается приказ о проведении совещания, в котором определяется состав рабочей группы и план его подготовки (см. Пример 1).

Формирование повестки дня

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее ­­доку­ментальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня составляется только после определения цели совещания. При этом цель должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование. В повестку дня следует включать небольшое количество вопросов , чтобы можно было обстоятельно обсудить их на совещании. Но, к сожалению, это требование не всегда выполняется и повестку дня перегружают, что лишает возможности подготовить и обсудить все вопросы досконально. Здесь действует принцип «лучше меньше, да лучше». Поэтому всегда старайтесь избавиться от второстепенных ­вопросов, которые можно решить вне совещания.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме . Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм ­проведения обсуждения, а следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня , ­существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, ­следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать читателям придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать — они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально всего несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому никогда не следует рассматривать утвержденную повестку дня рабочего совещания как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма. Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответст­венного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в ­Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

Участники совещания

После определения цели совещания и круга вопросов, которые будут на нем обсуждаться, можно перейти к выбору кандидатур участников. На совещание следует приглашать сотрудников :

• которые принимают ключевые решения по вопросам, вынесенным на обсуждение (их мнение может быть решающим);
• которые в соответствии со своими служебными обязанностями ­обладают определенной информацией по рассматриваемым вопросам;
• которые по роду своей деятельности должны быть ознакомлены с информацией, представленной на совещании;
• которые будут организовывать выполнение решений совещания.

Следует приглашать людей, способных озвучить разные точки зрения и одновременно готовых к плодотворному взаимодействию.

Полезность собрания обратно пропорциональна числу его участников. Рекомендованное психологами количество для внутреннего делового совещания — от 6 до 9 человек , это обеспечивает высокую продуктивность, люди не теряются в массе, и такую группу легче контролировать. На практике совещания проводятся и в меньших, и в больших группах, каждая их них имеет свои преимущества и недостатки.

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу , в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть ­предложен проект решения .

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

• обращения;
• информации о дате, месте и времени проведения;
• повестки дня;
• предложения принять участие;
• просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за ­подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

От вида совещания зависит и вид документа, который должен быть разослан участникам. Как правило, это:

• приглашение (извещение) о проведении совещания, оформленное на фирменном бланке организации, либо
• повестка дня в той форме, которая принята на предприятии.

Повестка дня должна рассылаться за несколько дней до начала мероприятия (обычно за 3-5 дней), чтобы у его участников была возможность подготовиться. К ней прикладываются материалы, подлежащие обсуждению (проекты докладов по каждому вопросу, информационные материалы, представленные ответственными исполнителями). Такая сопроводительная документация может быть разослана позже — за 1-2 дня до встречи. В этом случае следует учитывать реальное соотношение объема информации, с которым необходимо ознакомиться, и оставшегося времени.

Организаторам совещания нужно не только разослать приглашения (или повестки дня) участникам, но и поддерживать обратную связь. Следует уточнить, смогут ли они присутствовать, необходимо ли им наличие технических средств.

Подготовка документов для проведения совещания (доклады, информационные материалы)

Так, 10-15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта — 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных — Times New ­Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями ­(курсивом, ­жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и ­рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть ­даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Выступления участников могут подкрепляться письменными докладами . Отметим, что доклад является одним из самых длинных деловых документов. Его написание относится к навыкам, необходимым для успешной карьеры. Поэтому дадим несколько основополагающих рекомендаций по ­составлению текста доклада. Он должен быть:

• кратким, насколько позволяет содержание и цель;
• понятным (простым, а не запутанным);
• логичным;
• структурированным.

Очень часто цели написания доклада состоят в том, чтобы оказать на читателей определенное влияние: убедить их принять определенную точку зрения, изменить собственное мнение или предпринять конкретные дейст­вия. Доклад должен быть адресован заранее очерченной группе, содержать убедительные аргументы и предвосхищать возможные возражения.

Помимо докладов, к совещанию готовятся информационные материалы , которые используют выступающие. Не зря гласит русская пословица: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать». Существует большое количество наглядных средств. Например, два простых графика могут быть эффективнее одного сложного, причем их легче и быстрее построить. Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Подготовка помещения

Помещение, предназначенное для проведения совещания, должно быть заранее подготовлено.

Его нужно проветрить или за несколько часов включить систему кондиционирования.

Стулья следует аккуратно расставить, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем запланированное число участников и приглашенных. Ведь во время обсуждения может срочно понадобиться пригласить кого-либо из сотрудников. Тогда им будет куда сесть.

На столах должны быть письменные принадлежности (ручки, карандаши и листы бумаги формата А4 или удобные блокноты А5 либо большего формата). Приветствуется использование канцтоваров с фирменной символикой.

На столах размещается минеральная вода и стаканы, которые ставятся вверх дном на салфетки, а их количество должно быть на 1-2 больше, чем присутствующих.

Если для наглядности используются маркерные доски, необходимо предусмотреть наличие нескольких разноцветных маркеров, а также заранее пропитать так называемую «стерку» специальной жидкостью.

В случае использования технических средств их необходимо установить заранее, ознакомиться с правилами эксплуатации и проверить работоспособность, обязательно следует предусмотреть возможность подключения ноутбуков. При использовании слайдов необходимо обеспечить их наличие на совещании, разместить проекционный экран таким образом, чтобы его было видно всем присутствующим.

Может потребоваться и более экзотическое оборудование. Например, на пищевых предприятиях возможно проведение дегустации какого-либо продукта и сравнение его с продуктами конкурентов. В этом случае ­необходимо предусмотреть наличие одноразовой посуды для каждого участника.

В некоторых компаниях в целях безопасности не разрешается приносить на совещания мобильные телефоны. В этом случае следует предусмотреть возможность их хранения у секретаря руководителя.

Проведение совещания

Если повестка дня насыщенная, то рекомендуем установить регламент обсуждения . Он дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

• вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) — не более 10 мин.;
• основной доклад — до 30 мин.;
• вопросы к докладчику — не более 2 мин. каждый;
• содоклад, сообщение — не более 10 мин.;
• вопросы к содокладчику — не более1 мин. каждый;
• выступления — по 5-7 мин. каждое;
• ответ докладчика — не более 5 мин.;
• ответы содокладчиков — не более 3 мин. каждый;
• справка по ходу совещания — не более 3 мин.;
• чтение проекта решения — не более 3 мин.;
• подведение итогов совещания — не более 10 мин.

Максимальная продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 — 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности — между 9-12 часами и между 16-18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от ­продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

В среднем продолжительность совещаний на предприятии колеблется от 30 минут до 2-х часов. Нужно стараться, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют поставленные цели. Не секрет, что во многих компаниях совещания по вопросам, которые можно было бы обсудить за 20 минут, превращаются в длительную 2-часовую дискуссию. В мире накоплен большой опыт рациональных и даже оригинальных решений этой проблемы. Например, в некоторых японских корпорациях сотрудники выходят в холл, и совещание проводится именно там, причем стоя. Можно не сомневаться, что подобные обсуждения укладываются в рекомендуемые специалистами временные рамки — час, максимум полтора. Мне трудно представить такую форму проведения совещаний на российских предприятиях — нам в вопросах организации бизнеса пока далеко до Японии, но у нас еще все впереди.

• информативные и оперативные совещания не должны превышать 20-30 мин., а проблемные — 1,5-2 часов;
• обсуждение одного сложного вопроса не должно растягиваться более чем на 40-45 мин.;
• через 30-40 минут работы у участников начинает ослабевать внимание;
• через 70-80 минут появляется физическая усталость;
• через 80-90 минут развивается отрицательная активность — ­начинаются разговоры и занятия посторонними делами;
• если совещание продолжается без перерыва более 2-х часов, то ­появляются участники, согласные на любое решение.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола :

• полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);
• краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

• дату и время проведения рабочего совещания;
• участников;
• повестку дня и ее исполнение;
• принятые решения;
• намеченные действия;
• ответственных исполнителей;
• срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных ­бизнес-­процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

• воспринимайте факты и идеи, а не только слова;
• прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, ­предполагаемых или одобренных;
• отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;
• не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;
• перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.
К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ» , а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р6.30-2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения (см. Пример 6). При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, ­например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится. Поэтому и в наших Примерах 5 и 6 ее нет.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

Контроль бывает сроковый и по существу. Ответственность за сроковый контроль возлагается на службу делопроизводства, а контроль по существу осуществляет непосредственный руководитель. На очередном совещании можно проинформировать сотрудников о выполнении решений предыдущего совещания.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются ­следующие сроки хранения протоколов :

• протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) — постоянно;
• протоколы научных, экспертных, методических, консультативных ­органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) — постоянно;
• протоколы совещаний у руководителя организации — постоянно;
• протоколы собраний трудовых коллективов организации — постоянно;
• протоколы собраний структурных подразделений организации — 5 лет ЭПК;
• протоколы общих собраний акционеров, пайщиков — постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с ­утвержденной номенклатурой дел.

Электронный документооборот и совещания: что общего?

Предприятия все в большей степени ощущают потребность в эффективном управлении. На это направлено внедрение систем электронного документооборота (СЭД). Обращаем ваше внимание на тот факт, что во многих СЭД присутствует модуль, предназначенный для автоматизации документооборота, сопровождающего проведение заседаний коллегиальных органов управления. Он способен эффективно решать следующие задачи:

• планирование и подготовка совещаний;
• предоставление руководителю удобных средств анализа предыдущих совещаний;
• контроль исполнения решений, принятых по итогам проведения совещания.

В том или ином виде (в зависимости от конкретного программного обеспечения) могут быть реализованы следующие функции:

• формирование проекта повестки дня;
• рассылка сообщений исполнителям, ответственным за подготовку проектов решений;
• получение проектов решений и справок от ответственных исполнителей;
• формирование пакета документов к совещанию;
• рассылка пакета документов участникам совещания;
• рассылка приглашений, повестки дня;
• формирование протокола совещания;
• контроль исполнения решений совещаний.

Если в СЭД реализован полноценный блок автоматизации контроля исполнения поручений, то он позволяет формировать необходимую ­отчетность. Как правило, можно делать выборки по:

• Ф.И. О. руководителя, который дал поручение;
• Ф.И. О. ответственного исполнителя;
• сроку исполнения поручений;
• просроченным поручениям.

Грамотное использование СЭД призвано облегчить наш труд и высвободить время для решения задач, с которыми машины пока справиться не в состоянии.

* * *

Если учитывать, что генеральный директор крупного предприятия в среднем тратит 17 часов в неделю, исполнительный директор — 23 часа, а менеджер среднего звена — 11 часов в неделю на участие в совещаниях, то эффективность их проведения способна высвободить массу полезного времени и энергии. И ваш вклад в это благородное дело может быть значительным!