ВходЭффективность системы стимулирования труда. Экономическая эффективность системы стимулирования персонала (на примере ООО "СК "Центурион"). Значение показателя по прошлому периоду
Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющий важное практическое значение.
В качестве одного из подходов к оценке эффективности мотивации персонала С.А. Шапиро предлагает свою формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности .
1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):
Эт = Зн * Р (Кт1 - Кт2), (1)
где Зн - затраты на новичка, равны Зот/Рот;
Зот - затраты на отбор персонала;
Рот - количество отобранных кандидатов;
Р - среднесписочная численность работников;
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.
2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Эоб = Ззп *Рсп *N - Зоб, (2)
где: Зоб - затраты на обучение;
Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;
Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям;
N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность.
3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):
Эп = Р * Дм * (П2 - П1), (3)
где: Р - количество работников;
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм* Р)
4. Суммарная эффективность:
Эс = Эп + Эт + Эоб = N * Р * Дм * (П2 - П1) + N * Зн * Р(Кт1 -
Кт2) + Ззп *Рсп, (4)
В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом .
Среди них выделяются:
- 1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основнымнедостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.
- 2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.
- 3. Методика Д. Филлипса, включающая в себя:
- а) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
- б) показатель удовлетворенности(качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в %);
- в) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии.
- 4. Методика Д. Ульриха, включающая:
- - показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
- - скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
- - умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации .
Подводя итоги первого раздела, отметим, что разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышении эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько достаточно разработана и действенна система. Стимулирование - способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Классификация видов стимулирования:
- 1. Материально-денежное стимулирование.
- 2. Социальное стимулирование.
- 3. Моральное стимулирование.
Важное значение в управлении поведения социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу взаимосвязанному результаты деятельности и стимулов.
Формы организации стимулирования:
- 1. Опережающие и подкрепляющие формы стимулирования;
- 2. Индивидуальная и коллективная формы стимулирования;
- 3. Позитивная и негативная формы стимулирования;
- 4. Непосредственная, текущая и перспективная формы;
- 5. Общая и целевая формы.
Методы исследования стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Для совершенствования действующей в организации системы воздействия на трудовую мотивацию персонала должна быть проведена серьезная аналитическая работа. Различные методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.
дипломная работа
1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала
Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда. Методы оценки представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1 - Классификация методов оценки стимулирования
К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование.
Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос "лицом к лицу", получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица - опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой - как субъект . Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.
Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления .
К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.
Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.
Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части .
Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) .
Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (У д); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (У б), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Э д); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (А э) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э Д) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) :
А э = Э д - П (1.1)
Относительная эффективность (О э) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) :
Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом :
Э д = Э н = У д - У б (1.3)
При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).
Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения .
К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.
Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину .
Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:
определение настоящего положения системы стимулирования;
выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;
выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;
прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.
Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена - рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.
Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности .
Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов .
Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:
изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в "дерево решений";
определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.
Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.
Анализ системы мотивации и стимулирования труда в организации
Классифицировать методы оценки системы мотивации можно следующим образом: методы обследования, методы обоснования и методы анализа. Методы обследования включают в свою группу такие методы как: 1. Опрос, анкетирование...
Анализ системы управления персоналом ЕМУП "Аптека № 420"
К сожалению, мы можем сказать, что в ЕМУП «Аптека № 420» отсутствуют положения о стимулировании и мотивации труда. Система оплаты представляет собой систему установленных окладов, без надбавок и премий...
Материальное стимулирование: традиционные формы и эффективные схемы (на примере АО "Клинцовский завод поршневых колец")
Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация, которая сложилась в настоящее время в нашей стране, несёт как большие возможности...
Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы...
Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"
Мотивация достижения стратегических результатов
Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов...
Мотивация и ее роль в современном менеджменте
1.1 Сущность понятий мотивация, мотивационное ядро, стимулирование К понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода: -согласно первого подхода...
Особенности системы мотивации персонала (на примере организации ОАО "МТС")
Мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы мотивации проводить...
Оценка персонала как инструмент планирования и прогнозирования его развития в ООО "Альтаир"
Анализ литературных источников позволил сделать вывод, что не существует однозначно эффективного или не эффективного метода оценки профессиональных качеств. При этом...
Оценка результатов труда персонала. Уровни оценки и основные подходы
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице приложения 2...
Проблемы разработки и внедрения эффективной системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала
На основе систем мотивации персонала строятся системы стимулирования труда, привлечение работников к высокопроизводительному труду, вовлечение их в процессы совершенствования организации производства и труда...
Совершенствование организации труда персонала
Стимулирование и мотивация к труду персонала организации
На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников...
Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"
Эффективность системы найма, подбора и отбора - это определение человеческой деятельности, взятой с точки зрения способности обеспечить ее конечный результат, т.е. найм с наименьшими затратами. А критериями эффективности системы найма...
Управление стимулированием труда и мотивацией персонала
Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать...
Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план. Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные ресурсы и одновременно теряя прибыль.
Стимулирование труда слагается из двух составляющих -- материальной, которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств человека.
Согласно разработанным концепциям основными формами материального стимулирования труда являются:
Заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности предприятия;
Система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства, одновременно действуя в интересах организации.
Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда работников:
Продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост», а не четкую последовательность действий;
Нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;
Создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри коллектива, работают «на одной волне» -- эффективность такого труда гораздо выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных) мероприятиях.
Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых ресурсов, который показывает, какие в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость.
Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.
Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.
Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего характера:
1. «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?»;
2. «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;
3. «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?»;
4. «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?».
На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?
Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.
Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые могут применяться экономистами предприятия.
Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование инноваций. Это может быть любая сфера деятельности -- от промышленных предприятий до страховых организаций и банков.
Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить дополнительный доход.
На практике показатели производительности и интенсивности труда рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая, как правило, занимает в составе затрат предприятия
Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы.
Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы от планового:
ФОТ абс = ФОТ факт - ФОТ план, (1.1)
где, ФОТ факт, ФОТ план - фактический и плановый размеры фонда оплаты труда.
Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производству продукции:
ФОТ отн = ФОТ факт - (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (1.2)
где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. - переменная и постоянная часть планового фонда оплаты труда, К вып. - коэффициент выполнения плана.
Важнейшее условие повышения эффективности производства - более быстрый рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы. Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период характеризуется его индексом:
I зп = ГЗП факт /ГЗП план, (1.3)
где ГЗП факт, ГЗП план - соответственно фактическая и плановая средняя заработная плата.
Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:
I гв = ГВ факт / ГВ план, (1.4)
где ГВ факт, ГВ план - соответственно фактическая и плановая производительность труда (например, годовая или часовая выработка одного рабочего).
Коэффициент опережения (К опр) равен:
К опр = I гв / I зп (1.5)
Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается по формуле:
Э = ФЗП факт (I зп - I гв) / I зп (1.6)
В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):
Iзп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц). (1.7)
Все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели -- повышение объема прибыли.
Приложение
ПРОЦЕДУРА СОЗДАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАРТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ЗА ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД
Словарь основных терминов
Вспомогательные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является сервисное обслуживание основных подразделений завода.
Группа премирования - группа должностей, для которых установлены одинаковые условия премирования.
Групповые показатели - показатели оценки результативности и эффективности работы сотрудников одного структурного подразделения либо предприятия в целом, направленные на измерение степени достижения поставленных перед данной группой общих целей. Групповой показатель (как правило, количественный) является общим для всех сотрудников данной группы. Доля групповых показателей в общей оценке определяется отдельно для каждой группы должностей.
Диапазон оценки результативности - значения количественного показателя (от минимального до максимального), в рамках которых определяется размер премии.
Индивидуальные показатели - показатели оценки результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, используемые для измерения степени достижения поставленных перед ним целей. Индивидуальные показатели могут быть как количественными, так и качественными.
Карта показателей оценки результатов труда для должности (далее - карта показателей) - набор показателей, соответствующих ключевым областям ответственности данной должности, с указанием веса, диапазона оценки результативности, методики расчета, объектов оценки, источников данных для расчета.
Качественные (экспертные) показатели - показатели, предназначенные для оценки деятельности сотрудника на занимаемой должности, выполненной на основании экспертных выводов нескольких лиц (экспертов). Качественные показатели рассчитываются в соответствии с методикой выполнения экспертной оценки результатов труда.
Количественные данные - данные о деятельности компании за период оценки, выраженные в конкретных единицах измерения. Используются для расчета количественных показателей.
Количественные показатели - показатели, отражающие степень достижения целевого результата; выражаются в физических или денежных единицах, а также в относительной форме. Методика расчета и источники данных для количественных показателей указаны в индивидуальной карте показателей для каждой должности.
Объект оценки - один из критериев экспертной оценки, качественный показатель результатов труда. Каждый объект оценивается отдельно. В системе оценки результатов труда компании обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для одного экспертного показателя.
Основные подразделения - подразделения предприятия, результатом деятельности которых является выпуск товарной продукции.
Отчетный период - период, за который проводится оценка результатов труда (месяц, квартал, год).
Оцениваемый - работник компании, занимающий должность, включенную в систему оценки результатов труда. Его деятельность на данной должности за отчетный период подлежит оценке.
Оценивающий (эксперт) - работник компании, включенный в систему оценки результатов труда в качестве эксперта. Является внутренним и/или внешним клиентом (потребителем результатов труда) оцениваемого работника.
Показатели оценки результатов труда - показатели результативности и эффективности деятельности отдельного сотрудника, подразделений и компании в целом. Показатели эффективности делятся на групповые и индивидуальные, количественные и качественные.
Премия (переменное вознаграждение) - дополнительное вознаграждение, зависящее как от результатов труда конкретного работника, так и от достижения запланированных результатов деятельности компании в целом.
Сотрудники уровня N-1 - работники, непосредственно подчиненные директору предприятия.
Сотрудники уровня N-2 - работники, непосредственно подчиненные директорам по направлениям.
Сотрудники уровня N-3 и ниже - работники, подчиненные руководителям низшего уровня, и рядовые работники.
Фактическое значение показателя - значение количественного показателя оценки результатов труда за отчетный период, рассчитанное в соответствии с приведенной в карте показателей методикой расчета.
1. Карта показателей оценки результатов труда (I)
Согласовано:
Старший мастер _____________________
Примечание:
1. Для основных подразделений рекомендуется использовать два типа групповых показателей: показатель предприятия и показатель подразделения. Для должностей уровня N-3 и выше используется групповой показатель предприятия, а для должностей более низких уровней - показатель подразделения.
В отдельных случаях вместо группового показателя может применяться параметр «обязательные условия», при выполнении которых премия по данному показателю не рассчитывается через алгоритмы, а устанавливается в конкретном числовом выражении. Пример - приведенная выше карта премирования.
2. Пример расчета премии: предположим, выполнение норм составило 125,5%
Размер премии, таким образом, составил 12,75%.
Для вспомогательных подразделений, независимо от уровня занимаемой сотрудником должности, в качестве группового показателя (или условия) используется показатель деятельности всего предприятия.
3. Индивидуальные показатели определяются в соответствии с ключевыми областями ответственности оцениваемого работника, занимающего данную должность. Вес каждого индивидуального показателя должен быть установлен в диапазоне 10–60%. В исключительных случаях для рабочих-сдельщиков допускается установление веса индивидуального показателя в диапазоне 10–90%.
4. Диапазон оценки результативности для каждого количественного показателя определяется на основании статистических данных за предыдущие периоды. Такая выборка должна охватывать, как минимум, четыре периода. За максимальную величину шкалы премирования принимается среднее значение выборки за год.
Для качественного (экспертного) показателя необходимо привести объекты оценки, которые раскрывают его суть. В системе оценки результатов труда обычно применяется от двух до пяти объектов оценки для каждого показателя. Также в графе для этого показателя приводится перечень оценивающих лиц с указанием веса их мнений в общей оценке.
Карта показателей оценки результатов труда (II)
Нажмите на изображение для увеличения
5. Баллы по экспертной оценке могут быть увеличены до пяти или уменьшены до нуля. Эксперты заполняют анкету экспертной оценки, затем издается распоряжение по увеличению (уменьшению) балла.
При экспертной оценке пять баллов максимальный процент премии по показателю увеличивается до 29,2%. Таким образом, при экспертной оценке, отличной от трех, процент премии по показателю рассчитывается по формуле:
|
Экспертная оценка |
|
Например, сотрудникам отдела выставлена экспертная оценка три балла по пятибалльной шкале, тогда 3: 5 х 29,2% = 17,52%.
6. Карта премирования согласовывается с непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника либо с руководителем структурного подразделения.
2. Правила расчета размера премии по показателю
Методика расчета размера премии по каждому показателю приводится на отдельном листе, как приложение к карте показателей оценки результатов труда и в соответствии с ней.
Для расчета размера премии по количественному показателю может применяться такая методика. Диапазон оценки результативности разбивается на четное количество промежутков (обычно от 4 до 10) следующим образом: сначала определяется середина диапазона оценки результативности и соответствующий ей средний размер премии по показателю:
В результате последовательного деления диапазона, получаем n-ое количество промежутков: , … .
После того как диапазон оценки результативности разбит на конечное число равных промежутков, размер премии по показателю определяется по следующему правилу:
x n = b и более
Графически это можно представить так:
Пример. Средний процент премии сотрудника за определенный период составляет 20%. Вес показателя равен 30%, диапазон оценки результативности - 80–120%. В данном случае целесообразно разбить диапазон оценки результативности на четыре промежутка: , , , .
Максимальный размер премии по данному показателю составит:
Для промежутка -
| 2 | х | 2 х 20% х 30% | = 4,8%. |
Для промежутков , расчет размера премии по аналогии с промежутками , .
Для фактических значений показателя, меньших, чем 80%, размер премии составит 0%, а превышающих 120% - 12%.
Таким образом, размер премии в данном примере определяется по следующей схеме:
3. Приложение к карте показателей оценки результатов труда (I)
Нажмите на изображение для увеличения
Примечание:
1. Для расчета размера премии по качественному показателю рекомендуется применять методику, аналогичную методике расчета размера премии по количественному показателю.
Графическое представление:
2. Общий размер премии за период рассчитывается как сумма фактических значений премии (в процентах) по каждому показателю.
Приложение к карте показателей оценки результатов труда (II)
Нажмите на изображение для увеличения
1. Порядок расчета причитающегося размера премии за отчетный период.
Работниками отдела труда и заработной платы (ОТиЗ) производится расчет причитающегося размера премии за отчетный период на основании предоставленных руководителями структурных подразделений справок о выполнении групповых и индивидуальных показателей в установленном порядке.
Работники ОТиЗ доводят информацию о фактическом размере премии (в том числе по показателям) непосредственному руководителю работника с целью дальнейшего его доведения сотрудникам предприятия в установленном порядке.
2. Порядок пересмотра карт показателей оценки результатов труда за отчетный период.
Основанием для внесения изменений в карту показателей оценки результатов труда является:
изменение основных функций деятельности работника (группы работников), в случае проведения реорганизации, изменения организационной структуры, высвобождения численности и т. д.;
анализ степени достижения результатов, проводимый работниками ОТиЗ, выявление показателей оценки результатов труда, которые не оказывают стимулирующего воздействия на работника (группу работников) в достижении им (ими) более высоких показателей.
4. Порядок предъявления взаимных претензий и распределения переменного вознаграждения (премии) между трудовыми коллективами и работниками
Порядок предъявления Претензий и распределения переменного вознаграждения (премии)
1. Общие положения.
Настоящий порядок разработан и вводится в целях:
создания предпосылок и условий для высокопроизводительной работы трудовых коллективов, занятых на различных этапах производственного процесса, и в разных, но взаимосвязанных процессах (производство, обеспечение, обслуживание, управление);
развития трудового соперничества;
повышения моральной и материальной заинтересованности трудовых коллективов (бригад) и отдельных работников в достижении высоких конечных результатов.
2.1. Претензия - суммарное выражение потерь заработной платы, которые понесла бригада (участок, отдел, служба) в отчетном месяце по вине коллективов - смежников, находящихся в производственных отношениях.
2.2. Претензия оформляется по принципу ее признания, т. е. наличия обоюдного согласия трудовых коллективов (отправителя и получателя претензии) в виде Акта и подтверждается подписью вышестоящих руководителей (образец - Форма № 1 ).
2.3. Основанием для предъявления Претензии могут быть: простои, аварии, низкое качество продукции, перебои в обеспечении и др., существенно повлиявшие на результаты работы данного коллектива за отчетный месяц.
2.4. Расчет суммы потерь заработной платы по предъявленным Претензиям производит ОТиЗ на основании Акта и данных соответствующих отделов и служб предприятия (по принадлежности функций), подтверждающих правомерность Претензии.
Сумма потерь заработной платы рассчитывается исходя из суммы переменного вознаграждения, причитающегося трудовому коллективу - отправителю Претензии в отчетном месяце согласно п. 5.2.2. Положения об условиях оплаты труда и премирования работников.
2.5. Предъявление Претензии к трудовому коллективу (бригаде) о некачественном выполнении работ (услуг) либо несоблюдении предъявляемых требований в рамках производственных отношений между взаимосвязанными коллективами или бригадами, выражается в перераспределении премии между отправителем и получателем Претензии в сторону увеличения либо уменьшения (соответственно) предъявляются в установленном ниже порядке.
2.6. Для упрощения расчета суммы потерь заработной платы и взимаемой суммы штрафных санкций по предъявленной Претензии применяется система коэффициентов трудового вклада (КТВ), представленных в Форме № 2 к настоящему Порядку, а именно:
при КТВ коллектива < 1,0 (штрафные санкции) - как произведение размера переменного вознаграждения, рассчитанного на основании индивидуальных показателей работы трудового коллектива - получателя Претензии за отчетный месяц в процентах, суммы окладов данного коллектива и установленного КТВ, деленное на 100%;
при КТВ коллектива > 1,0 - производится доплата к сумме переменного вознаграждения коллектива - отправителя Претензии, рассчитанного на основании индивидуальных показателей его работы за отчетный месяц, которая исчисляется в сумме полученных штрафных санкций, но не более чем в размере 50% от суммы переменного вознаграждения, причитающегося коллективу - получателю Претензии по результатам работы за отчетный месяц.
Перераспределение размера премии между коллективами с учетом штрафных санкций утверждается директором по персоналу и социальному развитию.
2.7. Оформленные в установленном выше порядке Акты взаимных Претензий предоставляются в ОТиЗ для расчета суммы штрафных санкций в рабочем порядке, т. е. по мере их предъявления (не накапливаются на конец месяца).
2.8. Внутри трудовых коллективов размер переменного вознаграждения перераспределяется между работниками с учетом коэффициентов эффективности их труда (КЭТ), т. е. пропорционально трудовому вкладу каждого работника. КЭТ устанавливается непосредственным руководителем трудового коллектива (старшим мастером, мастером, сменным мастером, бригадиром и т. д.) по согласованию с профгруппоргом.
При этом следует учитывать, что:
КЭТ, равный единице , устанавливается работникам, не имевшим в течение месяца замечаний со стороны администрации, качественно выполнившим производственное задание, не нарушавшим трудовой дисциплины, правил охраны труда и других упущений;
КЭТ ниже единицы и до нуля устанавливается работникам, которые работали менее производительно и интенсивно, чем остальные члены коллектива, допустили брак, нарушения технологии, трудовой дисциплины, охраны труда и другие упущения;
КЭТ выше единицы до 1,5 , как правило, устанавливается работникам, успешно выполнившим все производственные задания и задания руководителей; проявившим инициативу, направленную на повышение эффективности работы бригады; добившимся высокого качества труда; выполнявшим функции отсутствующих работников; совмещавшим профессии; успешно выполнявшим наиболее трудоемкие и напряженные работы; проявившим высокое профессиональное мастерство и т. п.
Руководителям коллективов - получателям Претензии дается право не представлять к премированию в отчетном месяце именно тех работников, по вине которых была получена Претензия (аварии, брак в работе, нарушение технологического процесса, рабочих и должностных инструкций и т. п.).
Форма 1
АКТ
о предъявлении Претензии трудовому коллективу
Нажмите на изображение для увеличения
Форма 2
ПЕРЕЧЕНЬ
претензий и размер увеличения и уменьшения коэффициентов трудового вклада
Табл. 1. Примерный перечень повышающих показателей при определении КТВ коллективу - отправителю Претензии
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Повышение интенсивности труда, дополнительные затраты рабочего времени по вине смежников (других структурных подразделений) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Дополнительные трудозатраты на исправление брака за счет поставки некачественного сырья, материалов, полуфабрикатов и пр. |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ по сравнению с другими структурными подразделениями (бригадами) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Ликвидация последствий аварии, приведшей к потерям в производстве (невыполнение норм выработки вследствие простоя не по вине коллектива - отправителя Претензии) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства для восполнения потерь |
Табл. 2. Примерный перечень понижающих показателей при определении КТВ коллективу - получателю Претензии
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Сверхнормативные простои оборудования участка по вине смежников (обслуживающего подразделения) за определенный период |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Нарушение технологической дисциплины, требований стандартов |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Низкое качество передаваемой передельной продукции (работ, услуг) для дальнейшей обработки (использования) |
от 0,1 до 0,3 |
|
| Необеспечение сырьем, материалами, инструментом, электроэнергией и другими необходимыми ресурсами |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Невыполнение или несвоевременное выполнение требований, предъявляемых к структурному подразделению смежными подразделениями |
от 0,1 до 0,5 |
|
| Неритмичность работы по вине структурного подразделения - получателя Претензии |
от 0,1 до 0,5 |
|
Форма 3
Табл. 1. Перечень факторов, влияющих на величину КЭТ работника
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Постоянное перевыполнение сменных заданий и норм труда | ||
| Более высокое качество работы по сравнению с другими работниками | ||
| Снижение простоев оборудования против установленных норм | ||
| Проявление инициативы работником по предотвращению простоев оборудования и сотрудников | ||
| Совмещение профессий, расширение зоны обслуживания | ||
| Постоянное выполнение, наряду со своими обязанностями, функций отсутствующего работника | ||
| Высокая интенсивность труда, выполнение работ повышенной опасности | ||
| Выполнение наиболее трудоемких и сложных работ | ||
| Проявление профессионального мастерства, обеспечивающего более высокую производительность труда при высоком качестве работ и сокращении сроков выполнения задания | ||
| Экономия основных и вспомогательных материалов, электроэнергии и других ресурсов | ||
| Разработка и внедрение новых проектов, направленных на повышение эффективности производства |
Табл. 2. Перечень понижающих показателей для определения КЭТ
|
№ п/п |
Наименование Претензии |
Знач. КТВ |
| Невыполнение или некачественное выполнение производственных заданий | ||
| Недостаточная интенсивность или систематическое отставание от общего темпа коллективного труда | ||
| Нарушение технологической инструкции, требований стандарта | ||
| Неудовлетворительное содержание оборудования и рабочего места, нарушение правил эксплуатации оборудования | ||
| Нарушение правил охраны труда и культуры производства | ||
| Систематическое невыполнение или несвоевременное выполнение обязанностей согласно своей должностной (рабочей) инструкции | ||
| Систематическое выполнение работ с низким качеством, ошибками | ||
| Нерациональное использование сырья, материалов, инструмента, электроэнергии и других ресурсов | ||
| Увеличение времени простоя оборудования по вине работника | ||
| Недостаточные производственные навыки, низкий уровень профессионального мастерства | ||
| Систематическое невыполнение норм выработки | ||
| Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, культуры производства |
Выделяется несколько основных подходов, используемых для оценки эффективности системы стимулирования организации.
Первый подход основывается на принципе эффективности по Паррето, который гласит, что эффективным выбором будет являться такая ситуация, когда невозможно улучшение положения одного экономического агента, без ухудшения при этом любого другого. Базой этой идее послужило положение об ограниченности ресурсов, которое заключается использовании альтернативных вариантов для улучшения благосостояния экономических агентов .
Экономический агент – это субъект экономических отношений, принимающий участие в производстве, распределении, обмене и потреблении экономических благ .
При несоблюдение данного принципа мы получаем недоиспользование имеющихся ресурсов или использование этих ресурсов с применением не самой совершенной технологии.
Во втором подходе оценки эффективности основное внимание уделяется целям и результатам полученным в ходе деятельности. А так же издержкам, которые необходимы для получения результатов.
Эффективным называется тот способ достижения поставленной цели, при котором при равных издержках достигается равный или больший результат, при наименьших затратах .
При определении эффективности систем стимулирования персонала, как правило, используется второй подход, благодаря присутствию возможностей более или менее точной оценки эффектов и затрат.
Оценка результативности систем мотивации труда и систем стимулирования труда, как правило, сводится к анализу эффективности данной системы с точки зрения тех целей, которые стоят перед организацией.
Так, эффективность систем мотивации может быть определенна достижением критериев оптимизации, то есть сравнением насколько результаты деятельности на данном этапе соответствуют заданному, наиболее эффективному функционированию производства.
Другими способами оценки эффективности мотивации является сопоставление показателей эффективности за определенный период времени.
Существуют следующие требования к показателям эффективности стимулирования труда:
Соответствие показателей тем функциям и задачам, которые стоят перед организацией;
Измерение и сопоставление показателей;
Возможность отделения эффектов систем стимулирования труда, от других факторов, которые могли оказать влияние на результативность труда;
Возможность оценки всех элементов используемой системы стимулирования;
При сборе сведений и расчете показателей не должно быть больших финансовых и временных затрат;
Таким образом, на использование тех или иных показателей оценки систем стимулирования персонала в организации прямое влияние оказывает специфика деятельности, отдельные категории персонала, имеющиеся в организации системы обработки и сбора информации, а так же состояние системы стимулирования трудовой деятельности и квалификации управленческого звена .
Данные показатели поддаются следующей классификации:
1. По формализации показателей оценки системы стимулирования персонала организации различаются:
Качественные показатели, используемые для выявления имеющихся проблем стимулирования, таких как уровень корпоративной культуры, удовлетворенность работников и так далее;
Количественные показатели, используются при создании базы для количественной оценки результативности работы системы стимулирования и уровня ее эффективности;
2. По уровню объективности показатели делятся на:
Объективные, которые можно легко наблюдаются и являются измеримыми;
Субъективные, которые имеют опору на мнение лица, проводящего оценку;
3. По целям оценки показатели делятся на:
Оценка трудового процесса, то есть достижение поставленных целей и задач, точность исполнения технологий;
Оценка квалификации работника.
Оценка уровень устремлений и целевых функций работника;
Оценка личных качеств работника.
Оценка морально-психологического состояния персонала .
Различные методы стимулирования персонала должны быть ориентированы на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение целей организации. Соответственно, при разработке методов стимулирования персонала, необходимым является уделение внимания методам оценки эффективности данных методов.
При сопоставлении затрат и полученных результатов, в ходе оценки зависимости экономической эффективности от стимулирования персонала организации, необходимым является конкретизация и определение оцениваемых факторов.
Во-первых, это достижение установленного концевого результата деятельности, средствами специально подобранного и коллектива, формирование которого стало результатом реализации предпочтенной кадровой политики.
Во-вторых, это достижение целей, которые стоят перед управлением стимулированием с наименьшими затратами средств.
В-третьих, это выбор наиболее эффективных методов управления, которые и обеспечивают результативность самого процесса управления .
Необходимо рассмотреть каждый их данных подходов.
1. Достижение конечного результата. При таком подходе общий экономический эффект рассматривается как результат всей деятельности организации. Экономическим эффектом называется объем произведенной продукции в стоимостном или натуральном. Так же, во внимание принимается и объем реализованной продукции, а так же прибыль. Для соизмерения затрат и результатов, необходимо выражение продукции в действующих ценах .
Повышение эффективности достигается путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, или за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Для оценки эффективности конечного результата, как правило, применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт. Пт = Оп / Т,
Оп – является объемом произведенной продукции в течение какого либо календарного периода, рублей;
Т - является затратами труда, человеко-часов, человеко-дней или среднесписочной численностью работников.
С. А. Шапиро в качестве метода оценки эффективности стимулирования персонала, предлагает такую формулу оценки, в которой будут учитены эффекты, который могут возникнуть при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий .
Вначале необходимо определить показатели эффективности по отдельности:
1) Ежемесячный эффект от уменьшения текучести кадров:
Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),
Зн - траты на нового работника = Зот / Рот;
Зот - траты на подбор работников;
Рот - число отобранных кандидатов;
Р - среднесписочное количество работников;
Кт - коэффициент текучести = количество уволенных работников Рув / Р.
2) Эффект от обучения и последующего совмещения профессий:
Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб,
Ззп - траты на оплату труда на одного работника, ежемесячно;
Рсп - число работников, получивших смежные профессии;
N - Календарный срок расчета эффективности;
Зоб - траты на обучение.
3) эффект от повышения производительности труда за один месяц:
Эп = Р x Дм x (П2 - П1),
Р - число рабочих,
Дм - число рабочих дней, которые они отработали за месяц;
П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников = Оп / (Дм x Р)
Суммарная эффективность:
Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп x Рсп x N - Зоб.
Таким образом, при учете количественных и качественных результатов деятельности организации, суммарная оценка эффективности должна показать значительное снижение издержек производства.
2. Достижение целей управления стимулированием при минимуме затрат характеризуется результативностью деятельности, а так же ее экономичностью, то есть достижение поставленного результата с минимальными затратами. Так, в процессе оценки эффективности системы стимулирования персонала, могут быть применены не только показатели производительности труда, но и показатели экономичности самой системы.
Система стимулирования персонала призвана влиять на трудовой потенциал для изменения его параметров, а том направлении, в котором нуждается предприятие. Исходную цель стимулирования персонала невозможно выразить одним показателем, поэтому используется их система, которая отражает такие стороны трудового потенциала, как численность персонала, мотивация труда, профессиональная квалификация, состояние здоровья, образование .
Выявить и проанализировать эффективность процесса стимулирования можно по таким направлениям этого процесса, как эффективность кадровой политики, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации, сокращение сроков адаптации персонала и так далее.
Источником эффекта будет являться экономия средств, которые затрачиваются на достижение поставленных целей. Важнейшей задачей обнаруживается достижение такого состояния рабочего потенциала, которое обеспечивало бы определенный, как экономический, так и социальный эффект, а не предельную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.
Таким образом, уменьшение затрат, как критерий эффективности должно рассматриваться по отношению к достижению определенных количественных и качественных параметров трудового потенциала.
3. Использование наиболее результативных методов стимулирования, которые обеспечивают эффективность самого процесса стимулирования.
Эффективность процесса стимулирования персонала, может быть определена посредством оценки прогрессивности самой системы стимулирования, а так же уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и так далее. Факторы, способствующие повышению эффективности процесса стимулирования отражаются на результатах деятельности организации. Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование.
Эффективность системы стимулирования персонала во многом зависит от динамичности этой системы, и быстроты реакции на изменение и усложнение задач, которые стоят перед управлением персоналом.
Таким образом, можно сделать следующие выводы:
1. Для формирования стимулирующего механизма, необходимо определение технологии стимулирования на конкретном предприятии, а так же изучение и отслеживание изменений потребностей работников, анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на их потребности.
2. Комплексно-целевой подход является наиболее удачным и универсальным, благодаря содержанию в себе элементов административных и социально-психологических методов стимулирования, которые способствуют удовлетворению социально-культурных ценностей и созданию устойчивого нравственно-психологического климата в коллективе.
3. Необходимо обеспечение работников правами и льготами, предоставленными им государством. Необходимо и моральное стимулирование работников, такое, как награждение за хорошую работу призами и подарками, а так же предоставление возможности для освоения смежных профессий.
4. Принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика предприятия являются важным фактором мотивации труда,.
5. Для оценки эффективности используемой политики стимулирования следует проводить количественную и качественную оценку действенности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.