ВходАнкетирование сотрудников и исследования на их основе. Проведение анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников Провести анкетирование сотрудников
Всего несколько лет назад для привлечения работников требовалось лишь «бросить клич» в СМИ или в интернете, а теперь в «конкурсный отбор работодателей» включается все большее число компаний. Даже сейчас, несмотря на кризис, им нужны профессионалы, способные «двигать» бизнес вперед…
Большинство людей хотят работать хорошо.
Если они чувствуют себя неуютно и плохо работают,
проблема обычно заключается в структуре организации.
Д-р Митчелл Рабкин, президент Beth Israel Hospital
Сегодня трудовые отношения между работником и работодателем в значительной степени становятся рыночными. При этом заработная плата сама по себе перестает быть единственным мотивирующим фактором. Наиболее важными инструментами привлечения высококвалифицированных сотрудников становятся качества самой компании: ее дух, бренд, корпоративная культура, организационная структура, программы заботы о сотрудниках. Имидж лучшего работодателя - тот «крючок», который помогает привлекать и удерживать лучших работников, не давая конкурентам ни единого шанса! А с учетом сложившейся кризисной ситуации в стране и мире у организаций с крепкой и эффективной корпоративной культурой шансы выстоять увеличиваются в разы.
Общий уровень удовлетворенности компанией и мотивированности сотрудников в немалой степени зависит от того, насколько эффективно выстроены в ней коммуникации. Я твердо убеждена: подавляющее большинство проблем в трудовых коллективах возникает по причине неэффективного общения - при этом компания теряет до 60% потенциала своих «скрытых талантов»! Эйчары должны не только сами разговаривать с людьми, но и помогать руководству разрабатывать надежные, полноценные, постоянные каналы общения со своими сотрудниками!
В основе современного бизнеса - стандартная управленческая вертикаль: мы все привыкли, что у исполнителя есть начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть свой начальник, а над ним стоит еще один - самый главный шеф. Каждое подразделение считает себя незаменимым и стремится сохранить автономию, чему способствует сама организация внутренних процессов, часто поощряющих обособленность. Нередко рядовые сотрудники взаимодействуют только с коллегами из своего отдела и не знают, чем занимаются другие подразделения. Отсутствие эффективного общения и взаимодействия приводит к разобщенности.
Среднестатистический сотрудник привыкает жить в «футляре»: он равнодушно выполняет ежедневные обязанности и с нетерпением ожидает выходных или отпуска, чтобы «поскорее забыть о работе». Его эффективность, как правило, не превышает 50%. Мне приходилось сталкиваться с компаниями, где персонал полностью равнодушен к делу, никто не стремится к ответственности, к творчеству. Для бизнеса в целом это создает серьезные проблемы: неблагоприятный имидж работодателя, раздутые штаты, низкая эффективность сотрудников, затянутый процесс принятия решений, высокий уровень конфликтности и стрессов, эпидемия всеобщего «плохого настроения» и т. д. и т. п. Такую ситуацию следует как можно быстрее изменить. Хорошо, если у руля компании встанет талантливый руководитель, иначе налаживать эффективную коммуникацию и улучшать общее мотивационное поле придется именно эйчарам.
Составляющие корпоративной культуры предприятия
Трансформация корпоративной культуры - сложная задача, ее нельзя искусственно «сформировать» по собственному желанию. Процесс «культурных сдвигов» протекает медленно, с задержками и возвратами. Эйчар понимает, что происходит в коллективе, и может своевременно реагировать на возникающие проблемы, если систематически «замеряет» параметры корпоративного климата. Конечно, в большинстве своем люди противятся тому, чтобы их «измерили», «проверили», «проанализировали» и «настроили» (особенно, если это происходит впервые). Поэтому (впрочем, как и в любом другом HR-проекте) отладку коммуникационных программ нужно вести методично и качественно - или не проводить вообще!
Уникальную человеческую личность лишь условно можно «классифицировать» или подвести под определенную «категорию». Как же проанализировать и оценить то, что невозможно «увидеть невооруженным глазом» или «пощупать» - вовлеченность, лояльность, мотивацию и т. п.? Ведь для успеха в проведении внутрикорпоративного анкетирования или опроса тоже в первую очередь важна лояльность сотрудников - если люди не захотят «быть подсчитанными», эйчар вряд ли сможет надеяться на успех своих диагностических исследований и реализацию мотивационных программ.
Чтобы разработать мероприятия, направленные на повышение низкого уровня лояльности и вовлеченности сотрудников, в первую очередь следует оценить их мотивированность: что их устраивает, что - нет; чего они боятся, чему - радуются; что их вдохновляет, а что - снижает работоспособность? Лучший способ - спросить их напрямую. Мы делаем это при помощи «Опроса мнения сотрудников» (ОМС), для которого разработали специальную анкету (примерный перечень вопросов смотри в Приложении ).
Каждый раз следует четко и конкретно формулировать цели корпоративного исследования: «Что мы хотим узнать?» и «О чем мы хотим спросить сотрудников?». Например, при проведении ОМС мы ставили перед собой такие цели:
убедить персонал в том, что каждый может высказать свое мнение, точка зрения исполнителей интересна руководству;
сделать так, чтобы обмен информацией между исполнителями и руководством стал эффективным способом взаимодействия;
снять коммуникативные барьеры, содействовать сплочению коллектива;
совершенствовать корпоративную культуру;
повысить лояльность работников к компании;
увеличить результативность деятельности каждого сотрудника.
Если ОМС проводится впервые, полезно оценить общую картину удовлетворенности, провести диагностику основных аспектов корпоративной культуры. В дальнейшем можно более глубоко анализировать мотивированность и уровень вовлеченности сотрудников различных отделов, соотношение ожиданий и удовлетворенности работников, степень их личной продуктивности.
Первые исследования лучше проводить анонимно; это снизит тревожность сотрудников, они смогут искренне рассказать о том, что их действительно беспокоит.
С моей точки зрения, диагностические инструменты - анкеты и опросники - целесообразно разрабатывать самостоятельно, чтобы все вопросы были направлены на оценку тех аспектов, которые важны именно «здесь и сейчас». Конечно, создание профессионального инструментария - сложная задача, она по плечу только опытным менеджерам по персоналу.
Любой опрос - это не просто сбор мнений, но и, в первую очередь, - диалог между администрацией компании (от имени которой эйчар разрабатывает и внедряет те или иные программы) и сотрудниками. Поэтому следует прислушиваться к любым мнениям: объективным и субъективным, ироничным и позитивным, конструктивным и даже дерзким… Но ко всем высказываниям в адрес компании стоит относиться критически, учитывая специфику ситуации в каждом отдельном подразделении и компании в целом, стиль управления того или иного руководителя, психологические особенности конкретного человека. При всех различиях в уровне квалификации или навыках коммуникации люди, как правило, гораздо охотнее озвучивают критические замечания. Это нужно учитывать.
Интерпретировать результаты опроса должен профессионал, который не только разбирается в тонкостях психологии, но и хорошо знает корпоративный дух. При этом в первую очередь важно оценить удовлетворенность сотрудников и степень комфортности работы в компании, раскрыть «узкие» места в коммуникативных схемах. Затем можно сделать более глубокий анализ - с учетом категорий должностей, региональной принадлежности и возраста респондентов.
Давайте представим ситуацию: опрос проведен, результаты проанализированы, а вот логичного продолжения процесса - четкого и эффективного плана действий по реализации изменений - нет. Или: результаты получены, но - не озвучены… Эффект от мероприятия в этом случае будет крайне негативный, возможно, даже прямо противоположный ожидаемому. Поэтому, выявив с помощью опроса проблемные зоны, мы разрабатываем план мероприятий, в котором обязательно указываем ответственных лиц, необходимые ресурсы и сроки исполнения.
Успеха в таком сложном деле, как формирование эффективной корпоративной культуры, можно достичь при условии, что в компании регулярно проводятся ОМС, по итогам исследований сотрудники получают качественную обратную связь, а руководство не просто инициирует изменения в важных для коллектива вопросах, но и добивается позитивных результатов.
Счастлив коллектив, в котором изначально правильно расставлены акценты, где важны взаимопонимание, командность и вовлеченность в работу, где поощряется лидерство и эффективность. Но таких, почему-то, гораздо меньше… Чаще встречаются обычные, «стандартные», в основе которых - индивидуалистическая модель поведения, где каждый преимущественно «сам за себя»…
Не бывает хороших или плохих корпоративных культур: любая из существующих форм и моделей соответствует целям организации, поскольку создана самими людьми. В процессе развития предприятия цели бизнеса естественным образом меняются, при этом серьезные организационные изменения приводят к перестройке коллектива, пересмотру корпоративных ценностей и основных принципов деятельности. Чтобы сделать процесс изменений корпоративной культуры управляемым, эйчары (при поддержке высшего руководства) должны направлять его в нужное русло. При этом важно, с одной стороны, не «зажимать» персонал в тиски «новых, самых лучших правил», а с другой - не пускать процесс на самотек.
|
Правила эффективного корпоративного общения
Если коллектив возьмет на вооружение эти правила, фраза «слава богу, сегодня понедельник!» - станет привычной в этой компании. |
|
Приложение ОПРОСНЫЙ ЛИСТ Пожалуйста, уделите несколько минут на заполнение опросного листа (свою фамилию можно не указывать). Отметьте, насколько Вы согласны с приведенными ниже утверждениями. Ваше мнение очень важно для нас. Пожалуйста, верните заполненный опросный лист своему координатору по месту работы.
Благодарим Вас за участие в опросе и за предложенные идеи! |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Удовлетворение от работы вашего сотрудника – самый очевидный показатель его лояльности. На этот параметр влияют разные факторы: стиль и культура управления, вовлеченность в работу, наличие полномочий в принятии решений. Мы предлагаем вам анкету, с помощью которой вы сможете оценить уровень удовлетворенности своей работой ваших сотрудников.
Анкета составлена для анализа степени удовлетворенности сотрудников вашего салона красоты. Данные, полученные в ходе опроса, можно использовать для улучшения условий работы персонала на предприятии.
Образец анкеты удовлетворенности сотрудников их работой
Должность ____________________________________________________________
Подразделение _________________________________________________________
Стаж работы в компании ________________________________________________
Были ли повышения в должности _________________________________________
Нужный пункт обведите кружком
1. Соответствует ли работа в нашей компании вашим ожиданиям?
- Нет (по какому вопросу в основном ваши ожидания не оправдались)
- Затрудняюсь ответить
2. Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые вам больше всего не нравятся (не более 3).
- Размер заработной платы не соответствует объему работ
- Не устраивает режим работы
- Работа далека от места жительства
- Однообразие и монотонность в работе
- Объем работы слишком высокий
- Перенапряжение на рабочем месте (усталость)
- Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей
- Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе
- Отсутствие условий для служебного и профессионального роста
- Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя
- Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)
- Работа не по специальности
- Отсутствие условий для повышения образования
- Тяжелые условия труда (пожалуйста, укажите какие) _________________________________________________
- Другое __________________________________________________________________________________________
3. Как бы вы оценили психологический климат в вашем коллективе?
- Работники чувствуют себя комфортно, отношения в коллективе дружеские, любой может рассчитывать на помощь и понимание
- Отношения дружеские в коллективе, но руководитель вносит напряжение
- Коллектив работает слаженно, но внерабочие отношения холодные
- Коллектив разбит на группы, конкурирующие между собой
- Работники постоянно конфликтуют между собой, что значительно снижает эффективность работы
- Затрудняюсь ответить
- Собственная оценка ______________________________________________________________________________
4. Что, на ваш взгляд, необходимо изменить на вашем рабочем месте?
- Оборудование, технические средства труда (укажите какие) ____________
- Бытовые условия (что именно?)____________________________
- Продолжительность рабочего дня (сократить до__часов, увеличить до___часов)
- График работы
- Заработную плату
- Взаимоотношения в коллективе
5. Что, на ваш взгляд, следует оставить на прежнем уровне на вашем рабочем месте?
- Оборудование
- Бытовые условия
- Продолжительность рабочего дня
- График работы
- Заработную плату
- Взаимоотношения в коллективе
- Взаимоотношения с руководством
- Ваши предложения и пожелания _________________________________________________________________________________________________
Благодарим за содействие!
Слишком многие компании считают анкетирование сотрудников не первостепенной задачей и потому теряют настоящих профессионалов, которые могли бы принести бизнесу миллионы.
Если ваши сотрудники чувствуют, что их недооценивают, не принимают во внимание их идеи, мнение и желания, то с большой вероятностью они будут искать другую возможность для трудоустройства. Задумайтесь, возможно, вы теряете первоклассных специалистов, которых просто «не рассмотрели». Они могут уйти к вашим конкурентам и принести их компании неоценимую пользу.
Опрос сотрудников на удовлетворенность
Именно поэтому важно регулярно проводить опрос сотрудников на удовлетворенность. От освещенности и оборудованности офиса до обедов и соцпакета, от лояльности к компании/руководству и уровня заработной платы до возможностей самореализации – результаты опроса по анкеты для коллектива предоставят вам сведения, которые помогут избежать текучки кадров, а также создать комфортные условия для работы специалистов.
На сайте Anketolog.ru вы найдете образцы анкет, посвященных опросу сотрудников. Они помогут вам легко создать собственную анкету и получить ценную информацию, необходимую для удержания прежних кадров и привлечения новых, а также предложения от сотрудников.
Опрос работников даст возможность удостовериться в том, что вы принимаете верные решения и открыть глаза на новые горизонты управления. Вот несколько идей для анкеты, которая поможет установить диалог с коллективом.
- Опрос для определения атмосферы внутри коллектива . Анкета поможет оценить настроения работников, их эмоциональное состояние на рабочем месте, взаимоотношения сотрудников, узнать их оценку эффективности совместной работы и выявить причины, ей препятствующие. Лучше понимая своих работников, вы сможете создать для них более комфортные условия труда, а, соответственно, и повысить результативность их работы и желание оставаться в вашей компании.
- Опрос сотрудников при их увольнении . Узнав причину, почему работники покидают организацию, вы сможете предотвратить уход других высококвалифицированных сотрудников.
- Планирование корпоративного мероприятия . Любой из ваших сотрудников, используя подобный опрос, сможет легко спланировать и организовать удовлетворяющий всех корпоратив, не отвлекаясь от своих прямых обязанностей.
- Финансовое обеспечение и самореализация . Этот опрос сотрудников позволит выяснить, достаточно ли работнику возможностей для самореализации в вашей компании и нет ли для этого препятствий, а также насколько его зарплата и социальный пакет удовлетворяют его запросам, что он готов и может сделать для компании, чтобы повысить свою оценку в глазах руководства и получить большее финансовое поощрение или продвижение по карьерной лестнице.
- Сбор идей и предложений . Анкета, распространенная в коллективе, поможет собрать идеи для развития компании, которые многие сотрудники, возможно, побоялись бы высказать вслух. Можно воспринимать сотрудников как исполнителей указаний, но лучше видеть в них специалистов, которые могут не только сделать ценные предложения, но и реализовать их. Этим нужно пользоваться!
Как использовать опросы для сотрудников?
Прежде всего, разработайте критерии, которые для вас важны. Результаты опроса удовлетворенности сотрудников покажут, какие области в работе вашей компании требуют усовершенствования, что повысит производительность. Критерии помогут вам при повторных опросах наблюдать за происходящими изменениями, в сравнении с ситуацией в других подразделениях или у конкурентов.
Наши образцы опросов сотрудников (анкета для сотрудников компании) подадут идеи для вопросов и вариантов ответов. Шаблоны сэкономят массу вашего времени и принесут несомненную пользу при опросе сотрудников.
Наконец, следуйте простым правилам:
- Будьте ближе к сотрудникам. Сделайте опрос непринужденным, в разговорном стиле.
- Введите подарки за прохождение опроса.
- Сделайте опрос анонимным. Сотрудники должны быть уверены, что их ответы никак на них отрицательно не скажутся.
- Дайте работникам понять, что их мнение будет услышано, а предложения обязательно рассмотрены. По окончании опроса осведомите сотрудников о том, какие действия планируется предпринять по результатам анкетирования.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
2. Технология создания анкеты
Заключение
Литература
Приложения
Введение
Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов, в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей, методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.
Целью данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:
Рассмотреть сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;
Изучить виды анкет;
Проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;
Охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;
Дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;
Разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;
Обработать полученные результаты анкетирования;
Сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;
Вынести конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить экономическую эффективность от их реализации.
Объектом исследования в данной работе является банк.
Предмет исследования - процесс проведения анкетирования работников банка с использованием раздаточных анкет.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования. Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и сделаны выводы по результатам анкетирования.
1. Цели, задачи и требования к анкетированию
Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.
Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.
Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.
Алгоритм проведения анкетирования следующий:
1. Определение целей анкетирования;
2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты;
3. Оповещение и мотивация сотрудников;
4. Раздача, заполнение, сбор анкет;
5. Анализ ответов и составление отчета руководству;
6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.
Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:
Произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;
Максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;
Соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного мнения респондентов.
К недостаткам анкетирования можно отнести:
Жесткая определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;
Невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;
Возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.
Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.
Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).
Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.
Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.
Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).
На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.
При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.
2. Технология создания анкеты
анкета вопрос отчет сотрудник
Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:
1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.
2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.
3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.
4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.
5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.
6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. -- М.: АВА-ЭСТРА, 1993. с. 42.
К составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:
Анкета должна начинаться с приветствия, цели исследования, "получения согласия", инструкции, т.е. шапки;
Важно грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить и какая форма вопроса лучше этому соответствует;
Язык анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых проводится исследование;
Необходимо выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);
Сделать анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.
В анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:
Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):
Возможность совмещать обучение с работой;
Поощрения за хорошую работу;
Выслугу лет;
Медицинское обслуживание;
Талоны на питание за счет организации.
К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса, например:
Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):
Совершенно согласен;
Согласен;
Согласен, но не со всем;
Не согласен;
Совершенно не согласен.
Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:
Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):
Заработная плата;
Режим работы;
Отношения со стороны руководства;
Продолжительность и удобство дороги на работу;
Перспектива роста и построения карьеры;
Получение профессионального опыта.
Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:
Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...".
Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".
По функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.
Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении вопросов:
1) скрытая заданность ответа;
2) сверхдетализованность;
3) двусмысленность вопросов;
4) недостаточная различительная сила вопросов.
Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Паниотто В.И. Качество социологической информации. -- К.: Наукова думка, 1986.
3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка
Разработка анкеты и подготовка к проведению анкетирования.
Обращение
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников (анкеты - см. в прил. Для удобства обработки результатов анкетирования по обеим анкеты сведены в единые таблицы.). Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха. В анкете предложены десять вопросов.
Инструкция. В анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования.
Таблица 1
Порядок и варианты ответов на анкеты
|
Порядок ответа |
Варианты ответа |
Характеристика вопроса |
|||
|
Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? |
- да;- скорее да;- затрудняюсь ответить;- скорее нет; |
Закрытый, прямой |
|||
|
Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы? |
Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мне-нием |
- да;- нет. |
Закрытый, прямой |
||
Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного): |
- стабильный заработок;- оплата по результатам труда (дифференцированная зарплата);- признание и одобрение со стороны руководства;- сложная и трудная работа;Общение с коллегами, партнерами и клиентами |
Открытый, прямой |
|||
|
Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного): |
Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале |
- удобное расположение офиса;- гибкий график работы;Дополнительные льготы |
Открытый, прямой |
||
Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе: |
Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале |
- ко мне несправедливо относится руководитель;- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам;- меня не принимают в коллективе;- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополни-тельным источникам информации, необходимым мне по работе; |
Открытый, прямой |
||
|
Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными |
Свободный ответ |
Открытый, прямой |
|||
|
Согласны ли Вы на переобучение? |
- да; |
Закрытый, прямой |
|||
|
Согласны ли Вы на проведение аттестации? |
Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением |
- да; |
Закрытый, прямой |
||
|
Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы? |
Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением |
- да; |
Закрытый, прямой |
||
|
Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников? |
Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мнением |
- да; |
Закрытый, прямой |
Обработка результатов анкетирования.
Обработку результатов анкетирования сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо начать с проверки их на полноту заполнения, выбраковать некачественно заполненные анкеты, просчитать анкеты и пронумеровать их (таблица 2).
Таблица 2
Результаты первичной обработки анкет сотрудников
Управления организации учета отчетности и расчетов
|
Количество собранных анкет |
Выбракованные анкеты |
Количество анкет, пригодных для обработки |
||||||
|
Даны ответы не на все вопросы |
Ответы написаны неразборчиво |
Утеряна часть листов |
Отсутству-ет долж-ность и подпись респонента |
|||||
|
Отдел Госбюджета и внебюджетных фондов |
||||||||
|
Отдел организации межбанковских ра-счетов |
||||||||
|
Отдел учета и кон-троля внутрихозяй-ственных операций |
||||||||
Далее необходимо произвести обработку результатов анкетирования работников. В таблице 3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой в банке.
Таблица 3
Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке
Группыработников |
Удовлетворены ли вы работой в нашем банке |
|||||||||||
|
Скорее да |
Затрудняюсь ответить |
Скорее нет |
||||||||||
|
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
Рис. 1. Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке
Как показывают приведенные данные, значительная часть сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов удовлетворена (15 чел., или 37.5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой в банке. При этом 32.5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42.5 % сменили бы место работы.
Не удовлетворены своей работой в большой степени работники отдела Госбюджета и внебюджетных фондов (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в банке. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.
Таблица 4
Анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов
|
Всего опрошенных |
Факторы, которые могут повысить производительность труда |
|||||||||||
|
возмож-ность продвижения по службе |
стабильный заработок |
оплата по результатам труда |
признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполнен-ной работы |
работа, которая создает условия для самовыражения изаставляет развивать свои способности |
сложная и трудная работа |
работа, позволяющая думать самостоятельно |
высокая степень ответственности |
интересная работа, требую-щая творческого подхода |
общение с коллегамипартнерами клиентами |
|||
|
Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов |
||||||||||||
|
Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов |
||||||||||||
|
Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций |
||||||||||||
|
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
Третий вопрос анкеты позволил провести анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 4 и рис. 2). Как показало исследование, самыми важными факторами все опрошенные сотрудники назвали получение стабильного заработка и получение оплаты труда по ее результатам.
Рис. 2. Факторы повышения производительности труда
Кроме этих факторов, для работников отдела Госбюджета и внебюджетных фондов очень важна возможность продвижения по службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности (7 баллов).
Для работников отдела организации межбанковских расчетов важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).
Сотрудники отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций отметили такие факторы повышения производительности труда, как возможность продвижения по службе (10 баллов), высокая степень ответственности (9 баллов) и самостоятельная работа (7 баллов).
Для работников отдела по учету и расчетам по оплате труда также важно признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работы (8 баллов).
Такие факторы повышения производительности труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; общение с коллегами, партнерами клиентами работа, наличие условий для самовыражения и возможности развивать свои способности всеми категориями работников были охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы в банке: работа строго регламентируется и к работникам предъявляются жесткие требования. Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.
Четвертый вопрос анкеты позволяет проанализировать факторы, делающие привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 5 и рис. 3).
Всеми работниками как особенно важные были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения (40 баллов), хорошие отношения с непосредственным начальником (38 баллов), получение достаточной информации о состоянии дел в банке (36 баллов).
Как незначительные, были охарактеризованы такие факторы, как гибкий график работы (12 баллов), работа без большого напряжения (15 баллов), чистота и отсутствие шума на рабочем месте (20 баллов), удобное расположение офиса (21 балл). Для работников всех отделов привлекательность труда в большой степени обусловлена возможностью работы с людьми, которые нравятся (10 баллов), справедливое распределение объемов работы (9 баллов), предоставление дополнительных льгот (8 баллов).
Таблица 5
Анализ факторов, делающих привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов
|
Группы работников |
факторы, которые, делают работу привлекательной |
|||||||||||
|
Работа без большого напряже-ния, стресса |
удобное расположение офиса |
чистота и отсутствие шума на рабочем месте |
работа с людьми, которые нравятся |
хорошие отношения с непосре-дственным начальни-ком |
достаточная ин-формация о том, что происходит в банке |
Стабильная работа без угрозы увольнения |
гибкий график работы |
справедливое распределение объемов работы |
Дополнительные льготы |
|||
|
Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов |
||||||||||||
|
Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов |
||||||||||||
|
Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций |
||||||||||||
|
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
Рис. 3. Факторы привлекательности работы в Управлении организации учета отчетности и расчетов
Ответы работников на пятый вопрос анкеты позволили выявить условия, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 6).
Как видно из приведенных данных, практически всех сотрудников не устраивает размер заработной платы (40 баллов). Большинство сотрудников недовольно тем, что их давно не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала (38 баллов). Сотрудникам Отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций и Отдела по учету и расчетам по оплате труда не нравится тот факт, что им часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы (32 балла)
В ходе анкетирования выяснилось также, что почти всех работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически отсутствуют производственные конфликты.
Таблица 6
Анализ условий, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов
Группыработников |
Условия, которые не нравятся в работе |
|||||||||||
|
Ко мне нес-праведливо относится руководи-тель |
Мой зара-боток ниже, чем у дру-гих работни-ков, выпол-няющих та-кую же работу |
Мне часто поручается делать ме-нее прести-жную рабо-ту, чем дру-гим работ-никам с ана-логичными обязанностями, или выполнять больший объем работы |
Я редко вы-полняю ра-боту, соот-ветствующую моей ква-лификации |
Меня не принимают в коллективе или не приг-лашают уча-ствовать в совместном проведении досуга |
Меня не поощряли или не ра-зрешали участвовать в прог-рамах обучения и повы-шения квалификации персонала |
у меня не было дос-тупа к источни-кам инфо-рмации, необходимым мне по работе |
Меня дав-но не по-вышали в должно-сти |
Мне давно не повы-шали заработ-ную плату |
у нас в отделе плохая психологическая атмосфера |
|||
|
Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов |
||||||||||||
|
Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов |
||||||||||||
|
Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций |
||||||||||||
|
Отдел по учету и расчетам по оплате труда |
||||||||||||
При ответе на вопрос, какие другие условия работы для вас являются важными, ответы распределились следующим образом:
1. Проведение корпоративных праздников - 25 сотрудников, или 62.5 %;
2. Установка более совершенного программного обеспечения - 10 работников, или 40.0 %;
3. Получение подарков к праздникам или юбилейным датам - 22 сотрудника, или 55.0 % проанкетированных;
4. Возможность предоставления ежемесячно одного неоплачиваемого рабочего дня - 5 человек, или 12.5 %.
При анализе ответов на вопрос «Согласны ли Вы на переобучение?» выяснилось, что 38 сотрудников из 40 (95 %) готовы к обучению. При этом 35 сотрудников (87.5 %) согласны на проведение аттестации.
Анализ ответов на девятый вопрос анкеты показал, что на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы согласны только 8 работников, или 20 % всех проанкетированных сотрудников.
Десятый вопрос анкеты был задан с целью выбора направлений формирования корпоративной культуры банка. При этом выяснилось, что все 40 опрошенных сотрудников положительно относятся к проведению корпоративных праздников и мероприятий.
Выводы и предложения
По итогам проведенного анкетирования работников отдела Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо сделать ряд выводов и обобщений.
Как показало исследование, для Управления организации учета отчетности и расчетов в настоящее время особенно актуальна проблема текучести кадров. Зачастую трудно бывает найти равноценную замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем новые работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу. Ряд же должностей изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в банке и прошел ряд ступеней именно здесь.
Подбор персонала на освободившиеся места производится с помощью кадровых агентств. Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или месячного оклада кандидата. В стоимость услуг входит подбор кандидатов на вакансии, оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.
Избыточная текучесть кадров приносит очень большой экономический ущерб банку (таблица 7). Так, в 2006 году убыток от этого явления составил около двух миллионов рублей.
Таблица 7
Оценка экономического ущерба от текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов
|
Показатель |
|||
|
Среднедневная выработка одного сотрудника, руб. |
|||
|
Количество уволенных сотрудников |
|||
|
Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у увольняющихся (на 15% в течение последних 10 дней работы), руб. |
|||
|
Количество принятых работников |
|||
|
Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у нанятых работников (на 10% в течение 30 дней работы), руб. |
|||
|
Потеря времени из-за простоя вакансий, дни |
|||
|
Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, руб. |
|||
|
Стоимость услуг кадрового агентства по подбору персонала, руб. |
|||
|
Экономический ущерб от избыточной текучести кадров |
Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для банка, поскольку речь идет о молодых и талантливых сотрудниках. В то же время из всех факторов именно способность привлекать и удерживать таланты оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость банка.
При этом в качестве основных причин избыточной текучести кадров является отсутствие возможности обучения и повышения своей квалификации, отсутствие признания со стороны руководства, избыточный объем работы и низкая заработная плата.
Как показали результаты анкетирования, для многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, поскольку работа в банке связана с новыми, постоянно меняющимися технологиями. Следовательно, для снижения избыточной текучести кадров банку необходимо организовать корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам. Поскольку в настоящее время финансовое состояние банка очень прочное, возможности для реализации предложенных мероприятий имеются.
Предложения по совершенствованию исследуемых процессов
Для повышения заинтересованности сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов в работе в данном отделе, необходимо осуществлять процедуру формирования кадрового резерва. Работу с кадровым резервом необходимо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Например, включение сотрудников в список кандидатов и вычеркивание из этого списка целесообразно проводить по результатам аттестации персонала; при приеме новых работников разумным будет "смотреть вперед", учитывая их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва. Дополнительных затрат на формирование кадрового резерва не потребуется, однако, по предварительным оценкам на основании анкетирования, это позволит снизить текучесть кадров, в результате чего убытки от данного явления сократятся на 40 % (1994800 руб. х 40 % = 797920 руб.)
Самым главным направлением работы с персоналом Управления организации учета отчетности и расчетов должно быть обучение сотрудников. В связи с этим персонал Управления можно разделить на четыре условные группы:
1. исполнители,
2. специалисты;
3. ведущие специалисты;
4. руководители отделов;
Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.
Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации банка.
Специалисты - это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.
Руководители отделов - это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль за его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.
Руководители Управления - руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития Управления организации учета отчетности и расчетов, за управление банком и всеми его процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.
В зависимости от категорий персонала, можно предложить следующую систему обучения персонала. Предлагается провести обучение главного бухгалтера и начальника Управления организации учета отчетности и расчетов. По окончании курса обучения данные работники смогут провести обучение своих подчиненных, используя метод тренинга.
Для главного бухгалтера целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть, отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 8 приведен расчет стоимости обучения одного сотрудника.
Таблица 8
Расчет стоимости обучения одного сотрудника по системе Platinum SQL
|
Учебный курс |
Продолжи-тельность, дней |
Стоимость, USD |
|
|
AC Учет и отчетность |
|||
|
Финансовая бухгалтерия (FI) |
|||
|
Внешний учет и отчетность: введение |
|||
|
Конфигурация бухгалтерий Главной книги |
|||
|
Баланс компании |
|||
|
Специальные регистры |
|||
|
Расширенные функции финансовой бухгалтерии |
|||
|
Управление данными командировок |
|||
|
Учет основных средств |
|||
|
Управление бюджетом: процессы, организация и конфигурация |
|||
|
Специфические для РФ функции Финансовой бухгалтерии |
|||
|
Итого по финансовой бухгалтерии: |
|||
|
Финансовый менеджмент (СО) |
|||
|
Финансовый менеджмент. Обзор |
|||
|
Основные функции Управления финансами |
|||
|
Управление наличностью |
|||
|
Итого по финансовому менеджменту: |
|||
|
Управление инвестициями (СО) |
|||
|
Управление инвестициями/Конфигурация системы |
|||
|
Управление недвижимостью (СО) |
|||
|
Управление недвижимостью |
|||
|
Контроллинг (СО) |
|||
|
Управление затратами и Контроллинг |
|||
|
Учет затрат по МВЗ/Внутренние заказы |
|||
|
Учет затрат по МВ. Расширенная функциональность |
|||
|
Учет затрат по процессам |
|||
|
Планирование затрат на продукт |
|||
|
Учет по носителям затрат по продуктам |
|||
|
Учет по носителям затрат: заказы клиентов |
|||
|
Регистр материалов/Фактическая калькуляция |
|||
|
Учет результатов |
|||
|
Трансферные цены |
|||
|
Итого по контроллингу: |
|||
|
Контроллинг деятельности предприятия (ЕС) |
|||
|
Учет по местам возникновения прибыли |
|||
|
Инфосистема для менеджмента (EIS) |
|||
|
Функции консолидации EC-CS |
|||
|
Интеграция |
|||
|
Итого по контроллингу деятельности предприятия: |
|||
|
ИТОГО БУХГАЛТЕРИЯ/ФИНАНСЫ |
|||
|
Прочие блоки |
|||
|
ЛОГИСТИКА - блоки MM, LIS, SD,QM, PP |
|||
|
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - HR |
|||
|
Стоимость сертификации одного специалиста по одному модулю системы R/3. |
|||
|
Стоимость сертификации одного специалиста по всем модулям системы R/3 (9 модулей). |
|||
Для начальника Управления организации учета отчетности и расчетов целесообразно обучение банковским технологиям на международном уровне. Для этого предназначена автоматизированная система Oracle Applications. В таблице 9 приведена стоимость обучения одного работника по данной системе.
Таблица 9
Расчет стоимости обучения одного сотрудника системе Oracle Applications.
|
Название |
Продолжительность, дней |
Стоимость, USD |
|
|
Oracle Applications, Financials |
|||
|
Navigating Oracle Applications |
|||
|
Introduction to Oracle Financials |
|||
|
Oracle General Ledger |
|||
|
Oracle Receivables |
|||
|
Oracle Fixed Assets |
|||
|
Oracle Purchasing |
|||
|
Oracle Inventory |
|||
|
Oracle Cash Management |
|||
|
Oracle Order Entry/Shipping R11 |
|||
|
Итого по Oracle Applications, Financials: |
|||
|
Другие блоки |
|||
|
Oracle Applications, Technical Foundation |
|||
|
Oracle Applications, Other |
|||
Работа с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников. Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях по специальным программам.
Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом среднего курса доллара США 25 руб.:
(21450+3410 долл.) х 30 руб. = 621500 руб.
Экономический эффект от предложенного мероприятия будет выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Так, фактически в 2006 г. убыток от массовых увольнений работников составил 1994800 руб. При внедрении предложенной системы обучения ущерб сократился бы на 1373300 руб. (1994800 руб. - 621500 руб.).
Основная проблема, с которой сталкивается банк, - увольнение работников, прошедших дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную подготовку. В связи с этим руководству банка необходимо учесть, что трудовое законодательство (гл. 32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это возможно только в том случае, если между организацией и работником будет заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы.
Такой контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в банке после прохождения обучения в течение определенного времени (ст.199 Трудового кодекса РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для взыскания с него расходов, потраченных на его обучение.
В настоящее время для работников Управления организации учета отчетности и расчетов особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое финансовое положение банка, целесообразно выделить дополнительные средства для увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно, так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу нецелесообразно.
Целесообразно также провести аттестацию рабочих мест, оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого распределения работы.
Заключение
В заключение необходимо обобщить материалы, полученные в данной работе.
Как показало исследование, управление банка в настоящее время беспокоит ситуация в Управлении организации учета отчетности и расчетов. За последние годы в данном отделе резко увеличилась текучесть кадров. Отдел кадров принял решение провести анкетирование с использованием раздаточных анкет с целью понять, какова удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.
Отделом кадров была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом работников банка и инструкция для интервьюеров по проведению анкетирования. По итогам анкетирования был подготовлен отчет с описанием хода исследования, текущей ситуации в банке, выводами и рекомендациями по изменению сложившейся ситуации.
В результате проведенного анкетирования прояснилась ситуация с текучестью кадров в банке, причины ее возникновения, роль всех сторон в ее возникновении. Были выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны рекомендации по изменению сложившейся ситуации.
По итогам анкетирования были выявлены следующие проблемы, которые являются причиной избыточной текучести кадров:
- низкая заработная плата;
- отсутствие возможности дополнительного обучения;
- несправедливое распределение объема работ между сотрудниками;
- отсутствие перспектив профессионального роста.
По итогам анкетирования были предложены следующие мероприятия, направленные на сокращение текучести кадров в Управлении организации учета отчетности и расчетов:
- разработать систему аттестации кадров;
- организовать обучение сотрудников без отрыва от производства;
- пересмотреть должностные обязанности сотрудников;
- сформировать кадровый резерв с целью определения кандидатур на замещение должностей начальников отделов Управления;
- рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела Управления.
Реализация предложенных мероприятий позволит банку сократить ущерб от избыточной текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов в размере около двух миллионов рублей.
Литература
1. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований: Учеб. для студентов гуманитарных ВУЗов / - М.: Аспект-Пресс, 1995.
2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учебное пособие для университетов. М.: Высш. шк., 1989.
2. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ,1988. 232 с.
3. Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги.-- М., Политиздат, 1990.
4. Капитонов Э.А. Социология ХХ века. Ростов-на-Дону: Изд-во “Феникс”, 1996 г. С. 381- 497.
5. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. - М.: АВА-ЭСТРА, 1993.
6. Панина Н.В. технология социологического исследования. - К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1998.
7. Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая газета № 5, 2006.
8. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.
9. Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело № 7, 2004.
10. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.
11. Паниотто В.И. Качество социологической информации. - К.: Наукова думка, 1986.
12. Рабочая книга социолога. -- М.: Наука, 1977.
13. Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.
14. Чурилов Н.Н. Проектирование выборочного социологического исследования. - К.: Наукова думка, 1986.
Приложение
Анкета 1
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.
1. Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
- да;
- скорее да;
- затрудняюсь ответить;
- скорее нет;
- нет.
2. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?
- да;
- нет.
3. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):
- возможность продвижения по службе;
- стабильный заработок;
- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);
- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;
- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;
- сложная и трудная работа;
- работа, позволяющая думать самостоятельно;
- высокая степень ответственности;
- интересная работа, требующая творческого подхода;
- общение с коллегами, партнерами и клиентами.
4. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):
- работа без большого напряжения, стресса;
- удобное расположение офиса;
- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;
- работа с людьми, которые нравятся;
- хорошие отношения с непосредственным начальником;
- достаточная информация о том, что происходит в компании;
- стабильная работа без угрозы увольнения;
- гибкий график работы;
- справедливое распределение объемов работы;
- дополнительные льготы
5. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:
- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;
- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;
- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;
- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;
- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;
- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;
- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;
- меня давно не повышали в должности;
- мне давно не повышали заработную плату;
- у нас в отделе плохая психологическая атмосфера.
Стаж работы в компании _______________________________________
Должность, подразделение______________________________________
Анкета 2
Уважаемые коллеги!
Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.
В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
1. Напишите, какие условия работы для вас являются важными:
_____________________________________________________________
2. Согласны ли Вы на переобучение?
- да;
- нет.
3. Согласны ли Вы на проведение аттестации?
- да;
- нет.
4. Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?
- да;
- нет.
5. Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?
- да;
- нет.
Ф.И.О._______________________________________________________
Возраст______________________________________________________
Образование__________________________________________________
Стаж работы в компании ______________________________________
Должность, подразделение_____________________________________
Благодарим вас за участие в анкетировании.
Руководство компании, отдел по персоналу
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Использование анкетирования в психологии с целью получения информации. Основные виды анкетирования, правила построения анкеты. Способы проведения анкетирования. Повышение эффективности опроса, проведение пробных опросов для выбраковки неудачных вопросов.
контрольная работа , добавлен 18.08.2010
Сущность, технологии и факторы электорального поведения. Разработка анкеты, проведение анкетирования, формулировка гипотезы, подбор вопросов, пилотажное исследование, обработка результатов, подготовка отчета. Анализ политических предпочтений сотрудников.
контрольная работа , добавлен 11.09.2010
Характеристика методики и техники составления анкеты. Этапы, принципы и правила построения анкеты. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты. Логическая последовательность тем, затрагиваемых вопросами. Социально-демографический блок анкет.
реферат , добавлен 20.09.2015
Сущность опроса как метода сбора социологической информации. Структура анкеты и типы вопросов, используемых в ней. Основные разновидности анкетирования, типы опроса. Интервьюирование и его основные типы. Особенности применения опроса в оперативных целях.
курсовая работа , добавлен 28.05.2012
Организация статистического исследования влияния семьи человека на его комфортное будущее. Социальные проблемы семьи, ее функции в обществе. Составление анкеты опроса, анализ ответов. Выявление взаимосвязи между факторами и средой, в которой рос человек.
курсовая работа , добавлен 11.12.2013
Изучение методов, с помощью которых проводятся эмпирические социологические исследования. Анализ способов обработки и обобщения социологической информации. Обзор особенностей составления анкеты и формулировки вопросов. Структура процесса интервьюирования.
контрольная работа , добавлен 09.06.2013
Курение в среде молодежи - медицинская и социальная проблема. Формирование вопросов анкеты, проведение социологического исследования этой проблемы в университете, анализ результатов. Последствия курения для здоровья, социально-экономические последствия.
курсовая работа , добавлен 13.01.2012
Научные предпосылки социологических исследований. Методы сбора, анализ социальной информации. Принципы составления анкеты, виды вопросов. Техника проведения интервью. Обработка собранного материала. Использование результатов социологического исследования.
реферат , добавлен 22.07.2015
Виды, структура и функции социологического исследования, его классификация и этапы. Роли программы в социологическом исследовании. Понятие и виды выборки. Характеристика наиболее распространенных методов сбора информации. Структура анкеты и вопросы.
презентация , добавлен 18.03.2014
Методологические основы анкетирования респондентов старшей возрастной группы. Сущность, виды, особенности и сфера применения анкетирования в социологических исследованиях. Возраст как основная детерминанта, влияющая на мнения и реакции респондентов.
Анонимные опросы помогают оценить микроклимат в коллективе и вскрыть управленческие проблемы. Они дают сотрудникам возможность высказываться честно, жестко и без страха быть уволенными за строптивость. Такая сыворотка правды хорошо разгоняет застой в рабочих процессах. А если сделать анонимные опросы регулярными, это позволит поставить верные стратегические решения на поток, к чему так или иначе стремятся все руководители.
Мы порылись в открытых источниках и нашли несколько примеров использования анонимных опросов в управлении и бизнесе.
FBI
Благодаря журналистам Washington Post и американскому Закону о свободе информации мы можем приоткрыть завесу над тем, как принимаются кадровые решения внутри одной из самых мощных органов внутренней разведки мира.
С 2007 года ФБР применяет регулярные анонимные опросы для оценки внутреннего климата во всех 56 региональных управлениях ведомства. Внутри компании эти опросы называют «детекторами дыма». С помощью опроса выясняются моральное состояние сотрудников, их приверженность службе, компетенции руководителей и уровень сотрудничества с другими федеральными ведомствами.
Опрос проходят все сотрудники ФБР - и кадровый оперативный состав, и вспомогательные службы. Довольно объемные анкеты составляются психологами и содержат несколько десятков вопросов. Они затрагивают все основные аспекты и проблемы ежедневной работы ведомства: целесообразность и выполнимость требований, соблюдение норм профессиональной этики, умение руководства справляться с негативными явлениями, фаворитизм и так далее.
После анализа ответов каждому отделению выставляется средний балл от «1» до «5», где «1» означает серьезные проблемы, а «5» - полное их отсутствие.
В управлениях, набравших меньшее количество баллов, происходят обязательные кадровые перестановки. Исключений не делается ни для кого: по результатам опроса в разные годы снимались ключевые сотрудники крупнейших управлений в Нью-Йорке и Вашингтоне.
Результат
Анонимные опросы вкупе с двухступенчатым отбором в кадровый резерв (тоже основанным на анкетировании) улучшило качество управленческих решений на 9,5%, по мнению аналитиков ведомства. Помощник руководителя HR-отдела ФБР назвал анонимные опросы «прекрасным измерительным инструментом».
Earls
Earls - крупная сеть недорогих семейных ресторанов, работающая в Северной Америке. В пиковые сезоны она насчитывает до 8 тысяч сотрудников. Ее руководители взяли за правило регулярно держать связь с подчиненными и давать им возможность высказываться посредством анонимных опросов. О практике Earls еще в 2015 году рассказывал The Wall Street Journal.
Осенью и весной кадровики Earls проводят плановые анонимные опросы - контролируют в рабочий процесс, работу руководителей, возможности для роста.
Регулярные опросы в Earls помогли выяснить, что сотрудники ресторана, которым приходилось приезжать на работу к 5 утра для подготовки продуктов на кухне, чувствуют себя в социальной изоляции.
Кроме регулярных «сезонных» опросов, руководители Earls часто проводят «опросы быстрого реагирования» для ограниченных групп сотрудников. К ним прибегают в случае сбоев в рабочем процессе, которые нужно быстро конкретизировать и решить.
Результат
HR-директор сети Earls Бренда Ригни делится успехами, к которыми пришла компания после введения системы анонимных опросов:
- Сокращение расходов на рекрутинг персонала на $1 миллион;
- Сокращение расходов на судебные издержки на 90%;
- Увеличение показателя удержания сотрудников с 28% до 43%.
Glassdoor
Крупный рекрутинговый портал Glassdoor не понаслышке знает о важности анонимных опросов. Анонимность отзывов легла в основу работы их ресурса с более чем 30-ю миллионами пользователей. На Glassdoor.com любой сотрудник, зарегистрировавшись через профиль в соцсетях, может оставить инсайдерскую информацию о зарплатах и условиях работы в своей компании. Все данные публикуются на условиях анонимности. Это дает соискателям неприукрашенную информацию о компаниях, а компаниям - мотивацию исправлять свои ошибки быстрее, чем они станут достоянием общественности.
Итак, раз в две недели общее собрание сотрудников Glassdoor завершается тем, что они задают руководству любые вопросы через анонимный сервис. Немногие решаются высказывать свои сомнения публично, но гарантия анонимности располагает к острым и откровенным вопросам.
У нас нет четких данных о том, как это помогает Glassdoor в бизнесе, остается только анализировать общие показатели. Компания быстро развивается, к 2017 году она за несколько раундов инвестиций привлекла около $200 миллионов. В случае выхода Glassdoor на IPO специалисты оценивают ее в $1 миллиард.
Как провести анонимный опрос?
Проще всего это сделать, воспользовавшись облачным сервисом «Анкетолог» , предназначенным специально для проведения онлайн-опросов и сбора результатов. Это быстрое, удобное и экономичное решение.
Дайте Вашим сотрудникам возможность высказаться!