Практические советы для успешного проведения собеседования. Протокол собеседования образец Как проанализировать соискателя после собеседования

Татьяна Хорольская,
руководитель группы массового подбора персонала ЗАО «ТЛС-ГРУП»

Для достижения целей бизнеса организацией используются различные ресурсы - финансовые, материальные, человеческие, информационные и др. Во многом за счет грамотно выстроенных HR-процессов, начиная с подбора, адаптации, мотивации персонала и до управления талантами, организация при оптимальных затратах обеспечивает собственную конкурентоспособность и имеет возможности для дальнейшего развития. Поскольку тема управления человеческими ресурсами достаточно обширна, эта статья посвящена оценке персонала на этапе собеседования, как одному из значимых HR-процессов с точки зрения принятия решения о найме и дальнейшего эффективного использования человеческого потенциала внутри организации.

Собеседование - универсальный инструмент оценки

Подбор персонала, как известно, многоступенчат и состоит из следующих этапов:
определение потребности в персонале;
формирование профиля должности (какие задачи необходимо решать и какими компетенциями должен обладать успешный кандидат);
определение источников поиска и размещение информации об открытой вакансии в соответствующих СМИ;
оценка кандидата - анализ резюме, телефонные переговоры и, наконец, собеседования на разных уровнях, включая различные тестовые методики, оценочные мероприятия в формате Assessment-center и пр.;
принятие решения о приеме на работу.
Ключевая задача собеседования - получить достоверную информацию и определить соответствие кандидата предполагаемой должности, помня при этом, что не только мы, но и нас тоже выбирают (или не выбирают).

Правила проведения интервью

Собеседование - это основной инструмент оценки кандидата как в руках специалиста по подбору персонала, так и в руках заказчика, т.е. непосредственного руководителя будущего сотрудника, позволяющий принять решение о найме. Важно, чтобы интервьюер (человек, проводящий собеседование) владел этим инструментом если не в совершенстве, то на достаточно высоком профессиональном уровне.
Собеседование, как уже писали многие гуру рекрутмента, - это взаимный обмен информацией между соискателем и работодателем, своего рода переговорный процесс заинтересованных сторон, а не допрос интервьюера. В ходе собеседования обе стороны имеют равные права на получение информации, о чем, к сожалению, рекрутеры не всегда помнят.
Традиционно собеседование проводится по следующей примерной схеме:
1) знакомство;
2) презентация компании и вакансии;
3) интервьюирование;
4) ответы на вопросы кандидата;
5) формальные договоренности.

Оптимальная структура интервью

Установление контакта. Важно произвести благоприятное впечатление о компании и о себе, дать возможность кандидату расслабиться. Уместно задать несколько общих вопросов, обозначить цель и структуру собеседования.
Краткая презентация компании и открытой вакансии. Показывая позитивные стороны компании, мы не только проявляем вежливость и уважение к кандидату, но и формируем мотивировку для стремления соискателя попасть на работу в компанию (всегда лучше работать с мотивированным кандидатом).
Непосредственно интервью с учетом выбранной методики (о техниках и методиках оценки речь пойдет немного ниже).
Вопросы кандидата к интервьюеру. На этом этапе соискатель имеет возможность задать интересующие его вопросы и составить более полное представление о будущей работе (плохо, если вопросов не оказалось).
Завершение собеседования. После того как все вопросы будут заданы, а ответы получены, необходимо подвести черту - поблагодарить кандидата и обозначить алгоритм дальнейшего взаимодействия. Важно четко обозначить сроки, в которые кандидат сможет узнать о результатах собеседования. Предлагаем следующую формулировку: «При положительном решении мы перезвоним Вам не позднее такого-то дня, или Вы можете связаться со мной самостоятельно (телефон, e-mail) и уточнить информацию».
Такая структура собеседования позволяет добиться нескольких целей: получить максимум информации, оставить у кандидата хорошее впечатление о себе и компании и четко договориться о дальнейшем взаимодействии.

Оценка соискателя

Собеседование на вакансию любого уровня требует предварительной подготовки интервьюера, включающей понимание профиля должности, продумывание методик оценки, вопросов и их формулировок, формата взаимодействия с кандидатом, необходимости нескольких участников и т.д.
Таким образом, собеседование будет эффективным, если интервьюер:
1) понимает, кто и для каких целей ему нужен;
2) знает, как выявить наличие у кандидата необходимых компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков) для решения тех или иных задач.
Итак, в ходе собеседования мы:
составляем общее впечатление о кандидате как о человеке;
оцениваем профессиональные качества (знания, умения, навыки);
выявляем мотивацию соискателя;
определяем личностные характеристики, социально-психологические качества, способствующие или препятствующие гармоничному вхождению человека в коллектив, налаживанию взаимодействия с руководством, коллегами, подчиненными.
Поскольку мнение интервьюера о личности кандидата всегда носит субъективный характер, необходимо стандартизировать процесс оценки. При этом нужно сформулировать требования к кандидату и способы оценки квалификации кандидата. Это позволит всем участникам процесса отбора персонала оперировать единым понятийным аппаратом, оценивая одни и те же компетенции. Инструментарием для оценки тех или иных компетенций могут служить определенные наборы вопросов, кейсы, задания для деловых игр, оценочные листы, в которых фиксируются ответы кандидата.

Техники и методики оценки кандидата на этапе собеседования

Биографическое интервью. Основывается на предыдущем опыте и стиле работы кандидата. Считается, что поведение кандидата в прошлом является индикатором его поведения в будущем. Профессиональные знания, навыки и умения оцениваются при помощи заранее сформулированных вопросов относительно задач, которые решал кандидат на предыдущем месте работы, его профессиональных достижений или неудач и анализа причин того и другого. При формулировании вопросов важно говорить на языке фактов, прося соискателя приводить конкретные примеры из жизни, давая им оценки. Это предоставляет кандидату возможность проявить себя наилучшим образом.

Ситуационное (case-) интервью. Основывается на моделировании определенной ситуации и предложении кандидату описать свои действия, поведение или модель разрешения данной ситуации. Поскольку кандидат в ситуации оценки старается демонстрировать то поведение, которое считает социально правильным, тут можно оценить насколько его представления соответствуют ценностям организации, моделям поведения и будущей работе. Все кейсы условно можно разделить на три группы:
1) проверяющие конкретные навыки;
2) проверяющие ценности и взгляды;
3) проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.
Для наглядности приведем ряд примеров

(таблица 1).

Ситуация (case)	Что оценивается
Как вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставок (они действительно были нарушены), но вы за эти сроки не несете ответственности?	Переговорные навыки, конфликтность, а также умение разрешать сложные ситуации. Плохо, если кандидат начинает оправдываться, перекладывать вину на других сотрудников
Вы набираете персонал. Вы дали обещание одному из кандидатов, который сообщил о своем увольнении на предыдущем месте работы и отрабатывает две недели. В этот период у вас оказывается другой кандидат, который нравится вам больше. Ваши действия? Обоснуйте?	Отношение к своим обязательствам и обещаниям, деловая репутация, умение расставлять приоритеты и действовать в сложных ситуациях
Представьте, что вам одновременно поступили предложения от двух работодателей. Как вы будете делать выбор?	Мотивация
Дайте как можно больше вариантов разрешения такой ситуации: клиент настаивает на предоставлении ему скидки, которую вы не можете дать	Вариативность мышления, знание специфики продаж, умение торговаться. Хороший продавец должен дать не менее 3-5 вариантов

Проективное интервью. Его особенность заключается в принципе построения вопросов. Вопрос формулируется таким образом, что кандидату предлагается оценить не себя, а других людей. В основу данной методики заложен тот факт, что человек склонен проецировать свой опыт и установки на интерпретацию действий других людей, ситуации и пр. Таким образом, снижается вероятность получения социально желательных ответов. Но для получения высоковалидных результатов применения проективных вопросов, важно соблюдать несколько правил:
вопросы нужно задавать в быстром темпе, а кандидата просить давать первый ответ, приходящий в голову, или несколько различных вариантов. Однако первое, что приходит в голову отвечающему, имеет для него наибольшую значимость;
вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и снижает риск получения социально желательных ответов;
необходимо задавать открытые вопросы, т. е. начинающиеся с вопросительного слова и предполагающие развернутые объяснения;
задавая вопросы, не объединять их в тематические группы.
Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предыдущим контекстом собеседования, так они будут звучать естественно, не привлекая особого внимания кандидата.
Приведем несколько примеров проективных вопросов (таблица 2).

Проективный вопрос	Что оценивается?
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?	Мотивация
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?	Узкие места при работе с клиентами
Руководитель в отпуске, а люди в его отсутствие работают как обычно. Как вы считаете, с чем это связано?	Мотивация, лояльность к работе и компании
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?	Модель успеха
Каким должен быть хороший сотрудник?	Модель собственного успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)

Получив ответы на данные вопросы, можно сопоставить ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании, проанализировать его мотивы.
Деловая игра. Это описание реальной ситуации, с которой может столкнуться будущий сотрудник. Описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, определенная последовательность событий, и формулируется проблема, которую должен решить сотрудник на предполагаемой должности. Проводится деловая игра в форме переговоров (с клиентом или подчиненным, если речь идет об управленческой позиции), это дает возможность оценить сами переговорные навыки, позицию в переговорах, аналитические способности вкупе с креативностью, вариативностью и пр., в зависимости от наших целей.
Кроме того, есть ряд универсальных вопросов, которые можно использовать для всех кандидатов. Думается, что у любого специалиста по подбору есть свои «любимые» вопросы, поскольку очень многое зависит от специфики организации и отбираемого контингента кандидатов. Ниже приводим несколько примеров таких универсальных вопросов из практики автора (таблица 3).

	Что оценивается
Какую работу для себя ищете? Что для вас важно при поиске работы (не менее трех критериев)?	Мотивация
Что вы считаете своими основными достижениями на сегодняшний день? За счет чего вам это удалось?	Уровень притязаний. Самооценка. Позитивное мышление
Случались ли у вас неудачи в работе? С чем они были связаны?	Самооценка, умение признавать ошибки и нести за них ответственность
Какими качествами характера должен обладать успешный (название должности)? Какими из этих качеств обладаете вы?	Понимание требований, предъявляемых к сотруднику на вакантной должности. Самооценка
Приходилось ли вам прежде выполнять работу, которая требуется здесь? Какие трудности вы при этом испытывали? Как их удавалось преодолеть?	Понимание характера предлагаемой работы. Реальный опыт. Умение преодолевать трудности

Для оценки поведения кандидата на собеседовании можно использовать оценочный лист, предлагаемый А. Крымовым (таблица 4).

Что оцениваем?	Особенности проявления
Точность	Пришел за несколько минут до назначенного времени
	Пришел задолго до назначенного времени
	Пришел с большим опозданием
Внешний вид, одежда	Одет модно, явно с «претензией»
	Одет чисто, аккуратно
	Одет небрежно
Активность в беседе	Живой, активно поддерживает разговор, инициативно задает вопросы
	Уровень активности обычный
	Активность низкая, вялый
	Скованный, беседу не поддерживает, на вопросы отвечает односложно, сам вопросов не задает
«Внятность»	Сходу точно понимает вопросы, дает адекватные ответы
	Демонстрирует достаточную «внятность»
	Не всегда правильно понимает заданный вопрос
	Слабый уровень «внятности»: не понимает, о чем его спрашивают, дает ответы не по теме

Оптимальным решением, на наш взгляд, является комплексный поход, включающий в себя несколько методик, дополняющих друг друга и позволяющих минимизировать ошибки при принятии решения. Такое объединение методик должно быть выстроено в систему, ориентированную на решение задач конкретной организации.

Библиография:
Закаблуцкая Е., «Эффективное собеседование. Подбор сотрудников на 100%». СПб: Изд-во «Питер», 2009. Иванова С.В., «Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналов, которые реально работают на практике», 2-е издание. - М.: Изд-во «Эксмо», 2005. Крымов А.А., «Вы - управляющий персоналом». - М.: «Вершина», 2006.

Примерно четверть кандидатов указывают в резюме недостоверные данные: приукрашивая свои навыки, увеличивают опыт, «избавляются» от вредных привычек и «приобретают» полезные. Потому принять человека на работу, основываясь на его анкете, ошибочно. Даже если с точки зрения профессионализма претензий у вас не возникнет, новый сотрудник может оказаться, например, агрессивным, медлительным или ненадежным и принести много проблем коллегам и руководству.

Чтобы минимизировать подобные риски, рекрутеры проводят собеседования, на которых можно оценить поведение, проверить знания кандидата, насколько он соответствует вакантной должности. Когда же проводить непосредственно оценку? Есть два варианта: в начале и в конце собеседования.

В начале личного интервью

Как правило, первыми задаются вопросы, выявляющие самые важные для желаемой работы качества кандидата. Если ответы и быстрая оценка удовлетворяют нанимателя, собеседование продолжается. Если нет – дальнейшая беседа не имеет смысла.

Пример: вы ищите специалиста по продажам. Чтобы понять его мотивацию, вы спрашиваете, каковы были результаты деятельности соискателя на прежней работе. Если в ответ претендент на должность начинает рассказывать о том, как он подняли престиж компании и какими способами шел к успеху – перед вами рядовой болтун. Можно попрощаться с ним. Конкретные цифры, достижения, преобразования, введенные на прошлом месте, говорят о профессионализме. Интервью имеет смысл продолжать.

Составляя вопросы для первой оценки, непременно ориентируйтесь на специфику вакансии. Так, для бухгалтера результативность не стоит на первом месте. Тут уместнее спрашивать о выполняемых операциях, объеме документации. Смог ли сотрудник привнести что-то новое в свою работу и как это отразилось на компании.

Для каждой должности необходимо продумать свой список вопросов, заранее просчитать варианты положительных и отрицательных моментов.

После интервью

Предварительная оценка по результатам первых 10-15 минут собеседования актуальна, если количество кандидатов велико. Она экономит время, затрачиваемое на беседу с каждым соискателем. В остальных случаях нужно оценивать претендентов по окончании интервью.

Оценка проводится по следующим основным параметрам:

• общее впечатление;
• личные качества;
• соответствие вакансии;
• мотивация.

Результаты прохождения испытания заносятся в протокол.

Оценка общего впечатления

Чем опытнее наниматель, тем больше информации о соискателе он может почерпнуть в ходе наблюдения. Иногда именно для этих целей на интервью присутствуют два рекрутера: один задает вопросы, второй – оценивает поведение кандидата. На что же стоит обратить внимание?

• Пунктуальность. Когда человек пришел? Точно в назначенное время, заранее или опоздал?
• Опрятность. В любой ситуации важен внешний вид человека. Даже если вы нанимаете грузчика, адекватный человек должен понимать разницу между выходом на работу и посещением офиса.
• Активность. Как вел себя соискатель – был вялым, зажатым или активно включался в обсуждения, проявлял инициативу?
• Внятность. Часто ли интервьюер переспрашивал вопросы, просил разъяснений или все понимал с ходу, отвечал по делу.

Хотя непосредственно на качество профессиональной деятельности эти параметры могут и не влиять, они важны при приеме на работу. Если потенциальный сотрудник не выделяется ничем выдающимся на фоне остальных, стоит выбрать того, кто произвел лучшее впечатление. Но если перед вами специалист экстра-класса, ему можно простить некоторые недостатки.

Оценка личных качеств

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, ответственность, исполнительность – чтобы ни написал кандидат в резюме, все важные для работы моменты необходимо проверить. Так вы не только выявите неточности в указанных данных, но и поймете, насколько потенциальный сотрудник соответствует вашему корпоративному стилю.

Для оценки личности соискателя по каждому отдельному моменту можно воспользоваться небольшой шпаргалкой.

Качество для оценки	Варианты вопросов
Целеустремленность	1. Как вы ведете себя при возникновении трудностей? Делаете все, чтобы достичь результата. Откладываете до лучших времен. Просите совета. Делаете вид, что ничего не случилось. 2. Как вы поведете себя, если будет много сложностей и неудач? 3. Чего вы не смогли достичь в жизни? По какой причине?
Ответственность	1. Часто ли вы берете на себя ответственность за неудачи, возникшие в компании проблемы? 2. Как ваш личный результат на работе влиял на организацию в целом? 3. Приходилось ли вам прибегать к помощи других людей?
Самостоятельность	1. Когда вами были заработаны первые деньги? 2. Как давно вы живете только за счет собственных средств? 3. Сможете ли вы взять на себя управление рабочим процессом в сложной ситуации?
Предприимчивость	1. Удавалось ли вам быстро и удачно решить непредвиденную проблему? 2. С какими трудностями вам приходилось сталкиваться? 3. Каким образом вы получили предыдущую работу?
Стрессоустойчивость	1. Как вы себя чувствуете в условиях нехватки времени, давления? Сможете те ли принять важное решение? 2. В каких условиях вы себя чувствуете наиболее комфортно? 3. Какие условия могут привести к вашему увольнению с работы?
Способность к планированию	1. Вы можете выполнять одновременно несколько несвязанных задач? 2. Вы обычно ищите несколько способов решения проблемы или останавливаетесь на одном? 3. Расскажите, что вы планировали сделать в прошлом году, но не смогли.
Моральные ценности	1. За что нужно безоговорочно увольнять сотрудников? 2. Что стимулирует людей на работе? 3. В каких случаях вы можете оправдать ложь?

Старайтесь использовать открытые вопросы, они полнее раскрывают личность человека. Иначе вы рискуете «подогнать» претендента под свои рамки. Дополнительно можно узнать, в какой среде работал кандидат раньше, что ему там нравилось, а что нет. Уточните, что соискатель знает о корпоративных ценностях вашей компании. Какие из них одобряет, какие считает лишними и почему.

Оценка строится на соответствии наиболее важных с точки зрения вакантной должности качеств и соответствия кандидата им, а также корпоративным принципам компании. Так, для IT-специалиста коммуникабельность не является необходимой, а вот ответственности и предприимчивость – важны. А рядовому менеджеру по продажам не обязательно уметь планировать или брать на себя риски.

Соответствие вакансии

Эта часть интервью касается непосредственно профессионализма потенциального сотрудника. Проводить ее должен рекрутер, разбирающийся в тонкостях вакансии. Если это невозможно, прямое общение лучше заменить тестированием, выполнением заданий, результаты которых затем сможет оценить специалист. Можно попросить сделать краткую самопрезентацию, из которой вы узнаете о претенденте:

• его образование, в том числе дополнительное;
• трудовой стаж, занимаемые должности, места работы;
• конкретные знания, навыки, умения.

В ходе разговора стоит поставить несколько задач, связанных с вакансией, чтобы оценить нестандартность мышления, скорость принятия решений, понять компетенцию работника. Нужно учитывать, что честно признание нехватки знаний в специфике работы или конкретной области предпочтительнее, чем пустая попытка изобрести ответ на ходу.

Затем нужно сравнить полученные данные с требованиями, предъявляемыми к сотруднику. Если заявленные требования полностью покрываются навыками кандидата, этот вопрос закрыт. Если же где-то не хватает опыта, надо продумать, что выгоднее компании – обучить честного, старательного и сообразительного новичка или продолжить поиск профессионала более высокого уровня. Зачастую принять окончательное решение помогает оценка мотивации.

Мотивация

Понять, чем руководствуется человек в принятии решений, выборе жизненных целей, важно для работодателя. От этого зависит эффективность работы, ее успешность.

Чтобы понять мотивацию кандидата, используются такие вопросы:

• Почему вы решили уйти с прежнего места работы? Сколько времени прошло между принятием решения и первыми шагами к его исполнению?
• Каковы ваши личные и карьерные планы на текущий год?
• Какие предложения, кроме нашего, вы рассматривали? Чем они показались вам привлекательными?

Условно мотивы, движущие человеком, можно разделить на две группы:

• стремление к успеху. Это активные люди, нацеленные на быстрое решение поставленных задач. Они легко адаптируются под изменяющиеся условия, хорошо справляются со стрессовыми ситуациями. Из них получаются хорошие исполнители, руководители;
• стремление избежать неудач. Это дотошные, скрупулезные личности, стремящиеся все проверить и перепроверить. Они негибкие, с трудом переносят перемены. Им подходят проверяющие, контролирующие должности.

Получив ответы, вы сможете понять, насколько соискатель подходит для вакантной должности, сможет ли он принести реальную пользу компании или будет рядовым исполнительным работником без стремления к изменениям.

Окончательная оценка собеседования

Чтобы не подменять объективные впечатление субъективными, надо руководствоваться не собственным впечатлением о претенденте на работу, а четким соответствием его качеств предъявляемым требованиям. Сделать это помогает ведение оценочного бланка.

Строгой формы документа не существует: рекрутер сам составляет его, отмечая те пункты, которые считает важными для получения должности.

Приведем пример бланка оценивания кандидатов после собеседования.

ФИО соискателя

Вакансия

Дата проведения собеседования

Заявленное время начала

Реальное время прихода кандидата (при наличии опоздания, указывается его причина)

Фактические данные (пол, возраст, семейное положение)

Первое впечатление (вежливость, опрятность, нервозность, скованность)

Информация об обучении

Информация об опыте работы (место, стаж, должности)

Уровень владения иностранным языком

Наличие водительских прав, их категория, водительский стаж

Психологические качества, положительно влияющие на выполнение должностных обязанностей

Психологические качества, негативно влияющие на выполнение должностных обязанностей или несовместимые с работой

Личные качества, не совместимые с политикой компании

Личные качества, которые могут принести пользу компании

Соответствие дополнительным требованиям

Чтобы получить более полное представление, рекомендуется расписать оцениваемые качества по пунктам, сделав к каждому по 3-5 вариантов. Варианты расставьте по порядку, так чтобы первому соответствовал низший бал в оценке, последнему – высший. Например:

• логичность мышления (отсутствие логики, неясный ход мыслей, ясное выражение мыслей, высокая сила убеждения, логичные суждения);
• уверенность (застенчивый, заносчивый, слишком самоуверенный, несколько зажатый, уверенный в себе);
• отношение к прошлой работе (ярко негативное, с долей недовольства, нейтральное, позитивное, позитивное с адекватной оценкой плюсов и минусов).

  Таким образом надо расписать все критерии оценки, после чего посчитать количество набранных баллов. Способ помогает не только взглянуть на потенциального сотрудника с точки зрения цифр, но и сравнить его с другими кандидатами.

Кроме того, можно использовать и бланк для дополнительной оценки кандидата (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Бланк дополнительной характеристики кандидата

Внешний вид	Неопрятный Опрятный Уделяет много внимания своему внешнему виду Уделяет мало внимания своему внешнему виду
Поведение	Уверенное Неуверенное Стеснительное Спокойное Неадекватное Заносчивое Манерное Прямолинейное Неискреннее Внимательное отношение к собеседнику Невнимательное отношение к собеседнику	Невнятная и тихая речь Ясная и приятная речь Слишком эмоциональная речь Идеальная речь оратора
Рассуждения	Нелогичные Неопределенные Ясные и логичные Убедительные Неубедительные Незрелые Зрелые и самодостаточные

Правила проведения интервью. Таким образом, чтобы интервью проводилось максимально эффективно, интервьюеру необходимо:

• – знать точную цель проведения интервью;
• – заранее спланировать интервью (определить время для основных вопросов (не менее 20 мин), подготовить перечень вопросов, определяющих как способности, так и личностные черты характера кандидата и др.);
• – тщательно изучить резюме кандидата, а также другую имеющуюся информацию (сопроводительное письмо, анкету, рекомендательные письма);
• – проводить интервью в пределах офиса и в непринужденной обстановке;
• – предоставить возможность кандидату задать вопросы о компании и о будущем месте работы;
• – поблагодарить кандидата за внимание к компании и сообщить точные сроки окончательного решения.

Необходимо также помнить, что в ходе проведения интервью нежелательны следующие действия интервьюера:

• – задавать некорректные вопросы сугубо личного характера (вопросы о вере, об интимной жизни кандидата, о проблемах со здоровьем и т.д.);
• – вести собеседование с позиции превосходства над кандидатом или, наоборот, заигрывать с ним;
• – резко критиковать, перебивать кандидата, проявлять невнимание или отстраненность;
• – затягивать беседу с кандидатом более чем на 2 ч;
• – оценивать кандидата исходя из собственных впечатлений, а не но характеристикам, необходимым для данной должности.

Сегодня в современных компаниях наблюдается тенденция уменьшения количества собеседований с кандидатом.

Так, в известной компании "Google" раньше проводилось более 10 собеседований с кандидатом (с менеджером по персоналу, HR-директором, непосредственным руководителем, несколькими коллегами, генеральным директором, психологом и т.п.). Сейчас в компании работает так называемое "правило пяти", которое подразумевает проведение не более пяти собеседований с каждым из кандидатов на работу в компанию. Чаще всего взамен традиционного интервью в "Google" проводились интеллектуальные игры. Помимо уровня интеллекта и наличия креативности сегодня в компании стали уделять внимание и предпринимательским способностям кандидатов.

Виды интервью. В зависимости от того, кем организуется интервью, его можно разделить на оценочное собеседование с менеджером по персоналу, интервью с непосредственным руководителем и собеседование с вышестоящим начальником. По форме проведения интервью классифицируется как структурированное (при котором предварительно разрабатывается специальный бланк с перечнем основных вопросов на основе тех задач, которые будет решать сотрудник на будущей должности, и личностных характеристик, необходимых кандидату на данной должности), неструктурированное и полу структурированное.

Можно выделить также биографическое интервью (вопросы о прошлом опыте и личностных характеристиках индивида (приложение 8), ситуационное интервью (case- интервью), представляющее собой серию гипотетических вопросов, которые задаются кандидату для оценки его в рассматриваемых ситуациях. Например: "Если бы вам предложили заключить неэтичную сделку, но очень выгодную для компании, как бы вы поступили?" Применяется так называемое проективное интервью (когда вопросы не адресованы напрямую кандидату). Например: "Что может вызвать конфликт в коллективе?", "Какие методы стимулирования наиболее эффективны для современного сотрудника?"

Кроме того, выделяют традиционное и стрессовое интервью. Целью стрессового интервью является оценка способности кандидата работать в стрессовых условиях и быстро принимать решения в нестандартных ситуациях. Это производит на него крайне негативное впечатление, поэтому стрессовое интервью целесообразно использовать только в случае оценки кандидатов, работа которых связана с постоянными стрессами (страховые агенты, менеджеры по продажам, секретари, менеджеры в отделе рекламаций, телефонные операторы), и применять лишь элементы интервью этого вида при обычном собеседовании.

К элементам стрессового интервью можно отнести: долгое ожидание интервьюера, агрессивный тон речи, безучастность и отвлеченность интервьюера, помехи во время разговора (телефонные звонки, посторонние люди), игру в "молчанку" интервьюера, быстрый темп разговора, неудобные условия беседы для собеседника, постоянное прерывание собеседника, нетактичные и неожиданные вопросы и др.

К примеру, в ходе стрессового интервью интервьюер может задать следующие вопросы.

• Почему мы должны взять на работу именно вас?
• Хороший ли вы человек и почему?
• Случается ли, что вы передаете сплетни и слухи за спиной у людей?
• По-моему, у вас слишком завышенная самооценка, не так ли?
• Предавали ли вы когда-нибудь друга?
• Лжете ли вы?
• Если на берегу будет тонуть человек, вы броситесь в воду?
• Хотели ли бы вы занять место вашего босса? Нет? Так вы неамбициозны и нецелеустремленны? Да? Вы способны идти по головам?
• Докажите, что вы ответственный человек.

Ряд специалистов в области интервью считает, что лучше вообще отказаться от стрессового интервью, заменив его, например, на интересные логические задачи, которые могут помочь выявить выдержку кандидата в нестандартных ситуациях, гибкость ума и способность быстро находить решение.

Одними из первых компаний, кто стал применять подобные методы при собеседовании, были "Google" и "Microsoft". Их руководители стремились отыскать лучших кандидатов, которые бы демонстрировали ясный ум, логику, знания, опыт, гибкость ума, креативность, эмоциональные реакции. Выявить перечисленные качества можно посредством нижеприведенных вопросов.

• Сколько мячиков для гольфа влезет в школьный автобус?
• Сколько в мире производителей скрипок?
• Почему крышки на канализационных люках круглые?
• Сколько раз в день "встречаются" стрелки часов?
• В трех предложениях объясните маленькому ребенку, что такое база данных.

Метод контрольных карт

Метод контрольных карт (или программированный контроль) включает в себя ответы "да" или "нет" на серию вопросов, касающихся поведения сотрудника (табл. 3.4). Все вопросы могут иметь различную значимость (удельный вес) при определении общей оценки. И хотя этот метод обладает достаточно высокой степенью эффективности ввиду возможности детализации информации, он требует дополнительного времени для подготовки вопросов в отношении каждой категории сотрудников, а также профессионализма экспертов при выставлении конечной оценки.

Таблица 3.4

Бланк для оценки по методу контрольных карт

Метод критических случаев

Метод критических случаев основывается на описании экспертом позитивных и негативных примеров поведения работника на рабочем месте в течение определенного времени и последующем анализе "критических" случаев с работником (табл. 3.5). Метод позволяет выявить примеры, соответствующие организационным нормам и отклоняющиеся от них, и особенно полезен в период испытательного срока для нового кандидата, однако технология метода приводит к значительным сложностям при сравнении сотрудников.

Таблица 3.5

Примеры критических инцидентов помощника менеджера завода

Постоянные обязанности		Критические инциденты
Распределение производства завода	Полная занятость персонала и оборудования за вода; вовремя поставленные заказы	Внедрена новая система распределения производства; сокращено число поставок заказов с опозданиями на 10%; возросла интенсивность применения оборудования на 20% за последний месяц
Контроль используемого сырья и товарно-материальных запасов	Минимизация стоимости товарно-материальных запасов и хорошие партнерские отношения с соответствующими поставщиками	Стоимость хранения товарно-материальных запасов увеличена на 15% за последний месяц; перепроизводство частей "С" – на 30%
Контроль исправности оборудования	Отсутствие срывов производства вследствие неисправности оборудования	Установлена новая система предотвращения неисправностей оборудования завода; предотвращена поломка машины из-за неполадки одной из составных частей

• Самыгин С. И. [и др.] Управление персоналом. Ростов н/Д: Феникс, 2001. С. 311.
• Dessler G. Human Resource Management (11th Edition). New-Jersey: Prentice Hall, 2007. P. 342.

Основная цель деятельности менеджера по персоналу – формирование такого кадрового состава, взаимодействие компании с которым будет взаимовыгодным.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Работодатель получит заинтересованных, квалифицированных работников, способных трудиться эффективно и плодотворно, сотрудники – возможности для личностного и финансового роста.

Задачи и цели

Чтобы вакантную должность занял лучший из кандидатов, кадровая служба проводит отбор, включающий в себя несколько этапов.

Выявляя степень соответствия претендентов заявленным требованиям, их оценивают по следующим параметрам:

• уровень и профиль образования;
• навыки и умения;
• опыт работы в данной сфере;
• личностные качества.

В арсенале HR-специалистов – масса разнообразных методов оценки персонала, которые изучают соискателей со всех сторон.

Одни используются повсеместно, другие – из-за трудоёмкости и высокой стоимости – только при подборе топ-менеджеров.

Критерии

Методы, применяемые при отборе кандидатов, имеют серьёзный недостаток – их проводят люди. Всегда существует вероятность того, что на конечный результат окажет воздействие субъективное мнение сотрудника компании.

Менеджеру может не понравиться внешность или манера разговора соискателя, и при прочих равных условиях он сделает выбор в пользу другого, более симпатичного ему кандидата.

Главная задача работодателя – минимизировать влияние человеческого фактора на процесс отбора и оценки.

О достоверности полученных данных можно говорить только в том случае, когда соблюдается ряд критериев:

• комплексный подход (оценивается не только соответствие кандидата требованиям должности, но и возможность компании удовлетворить запросы специалиста в части развития и карьерного роста);
• объективность (ничьи частные мнения не берутся в расчёт);
• надёжность (на итог не влияют внешние факторы, будь то погода, настроение или самочувствие любого из участников процесса, а повторная диагностика гарантированно даёт те же результаты);
• прогнозируемость (анализируется потенциал кандидата – какую работу и на каком уровне он способен и готов выполнять);
• понятность формулировок (критерии отбора должны быть понятны всем участникам процесса);
• достоверность (оценивается реальный уровень навыков и умений).

Ступени процесса отбора

На пути к заветной вакансии соискатели проходят несколько испытаний.

№ этапа	Название	Суть
1	Предварительное	Проводится кадровой службой, линейным руководителем или – в небольших организациях – самим директором. Направлено на личное знакомство с кандидатом, уточнение его образования и предыдущего опыта. Может принимать форму телефонного интервью, если претендентов на место слишком много.
2		Анкета помогать получить более полную информацию о претендентах. Она содержит, в том числе, вопросы о функционале на прежнем месте работы, личных достижениях, причине увольнения.
3		Тесты могут быть использованы как для выявления профессиональных компетенций, способностей и потенциала человека, так и для раскрытия некоторых особенностей личности.
4	Интервьюирование	Собеседование может быть структурированным и свободным. В первом случае вопросы задаются один за другим по заранее продуманному плану. Во втором определён только круг тем, а общение кадрового работника с соискателем похоже на непринуждённую беседу.
5	Проверка рекомендаций	На этом этапе представитель компании связывается с людьми, указанными в резюме кандидата в качестве рекомендателей и уточняет информацию об опыте работы, достижениях и успехах соискателя на прежнем месте, а также собирает отзывы о нём как о личности.
6	Медицинский осмотр ()	Как правило, медкомиссию проходят кандидаты, претендующие на должность с повышенными требованиями к состоянию здоровья.
7	Принятие решения	Директор сравнивает результаты испытаний кандидатов, дошедших до последнего уровня, и выбирает того, кто максимально подходит для этой должности.

Путь от отправки до принятия решения не всегда бывает таким длинным. В большинстве случае вердикт озвучивается уже после проведения интервью.

Прохождение всех этапов, как правило, предусмотрено только при подборе кадров на руководящие должности в крупные компании.

Методы оценки кандидатов при приёме на работу

Оценка кандидатов при приёме на работу базируется на комплексе наиболее популярных методов.

Их использование даёт возможность получить максимально точные и объективные сведения о претендентах.

Тесты

Метод популярный, но неоднозначный.

Кадровые работники очерчивают круг наиболее важных для конкретной должности личных и профессиональных качеств сотрудника.

На их основе происходит подбор нескольких тестов, выявляющих эти качества.

Условно тесты делятся на несколько категорий:

• на профпригодность;
• интеллектуальные;
• личностные.

В зависимости от того, какие цели преследует HR-специалист, применяются отдельно или в совокупности.

Тест на профпригодность

Определяет соответствие кандидата требованиям должности и его способность к той или иной деятельности.

Испытуемому предлагается ответить на ряд вопросов, касающихся будущей работы.

Они помогают установить уровень знаний, владение терминологией, понимание производственных процессов.

Оценка способностей

Данное тестирование направлено на анализ общего уровня развития соискателя, а также особенностей его памяти, внимания и интеллекта.

В том числе, метод выявляет способность человека к обучению, овладению новыми навыками и знаниями.

Личностные тесты

Эта диагностика оценивает неинтеллектуальные проявления личности: волю, мотивацию, эмоции. Прогнозирует возможное поведение в разных ситуациях и особенности межличностных отношений.

Сложность тестов заключается в том, чтобы правильно провести процедуру и оценить результаты.

Этим должен заниматься квалифицированный психолог-диагност. Интерпретируя полученные данные, он ориентируется не только на ответы кандидата, но и на его поведение в процессе тестирования: как быстро работает, обращается ли за помощью, легко ли адаптируется к новым условиям.

Иногда подобные наблюдения дают о человеке гораздо больше информации, чем сотня вопросов.

Изучение биографии

В основе этого метода – анализ жизненного пути кандидата.

Источниками информации могут стать как резюме и анкета, так и бывшие коллеги. В ходе анализа учитывается всё: частая смена работы, большие пробелы между увольнением и трудоустройством на новом месте, причины ухода от прежнего работодателя.

Если в трудовой книжке соискателя свежие записи появляются каждые полгода – очевидно, что и в данной компании он надолго не задержится.

В этом случае руководство отдаст предпочтение более постоянному претенденту.

Интервью

Метод деловой оценки, позволяющий получить максимум информации о профессиональных качествах и опыте человека и сделать вывод о его соответствии требованиям должности.

Наиболее популярным подвидом является кейс-интервью. Кандидату предлагают несколько реальных ситуаций, касающихся предстоящей работы, и просят рассказать, как бы он поступил в том или ином случае.

Пример:

Звонит разгневанный клиент – ему не привезли товар в оговорённое время. Дату доставки согласовывал другой сотрудник, которого в данный момент нет на месте. Ваши действия?

Еще один похожий пример данного варианта оценки смотрите в видео:

Анализ ответов даёт много информации о деловых качествах человека и демонстрирует вероятную модель его поведения в нестандартной ситуации, например:

• умение быстро реагировать;
• стрессоустойчивость;
• способность погасить конфликт;
• ответственность (готов ли решить проблему сам или будет перекладывать вину на отсутствующего коллегу).

Также при отборе нередко используется стресс-интервью, призванное оценить выдержку и хладнокровие соискателей.

Другие методики

Часть работодателей включает в процедуру отбора нестандартные методы, такие как:

• физиогномика;
• анализ почерка;
• астрология;
• хиромантия;
• детектор лжи.

Достоверность этих способов оценки сомнительна, но и используются они довольно редко.

Возможные проблемы